若手が育たない組織にありがちな3つの特徴
多くの企業から若手育成の相談をいただくなかで、若手が育たない企業が持つ3つの特徴、すなわち若手が育たない要因が見えてきました。
本章では若手が育たない企業にありがちな3つの特徴を紹介します。
特徴① 若手育成のゴールや人材像が明確ではない
若手が育たない企業にありがちな1つ目の特徴は、若手育成のゴールや人材像、期待水準が明確ではないということです。
企業経営において組織の存在目的であるミッションやビジョン、目標となる事業計画や年度計画がなければマネジメントは非常にやりにくいでしょう。また、社員個々が年度や四半期の目標を持っていなければ社員の自走や自立は生まれづらいでしょう。若手の人材育成においても同様です。
組織内において、若手育成のゴールや期待する水準、重視する行動規範や価値観が決まっていない、また上層部の頭の中には何となくあっても肝心の社員には共有されていないという組織も少なくありません。
こうした組織においては、若手は短中期的な成長目標やキャリア目標を持ちづらくなります。すると若手の意識は目の前の業務をこなすことだけに向きがちです。また、育成を担う上司なども成長に関する共通言語がなく、自分一人で組み立てないといけない状態は負担が重くなります。すると上司の意識も担当業務をやらせる、成果をあげさせることだけに向かいがちです。
このように若手育成のゴールや人材像が明確化されていない状態は、成長を期待される当の本人にも、指導を担う上司にもやりづらい状態であり、若手が育たなくなりがちです。
特徴② 人材育成が重視されていない
2つ目が「人材育成が組織で重視されていない」ことです。若手育成は指導に当たる上司や管理職のマネジメントが大きな影響を与えることは言うまでもありません。しかし、旗振り役となる経営陣や人事部門の意識も非常に重要です。
特に人事部門は、方向性や意識づくりを担う経営陣と実行を担う上司・管理職をつないでサポートする要の役割です。しかし、多岐にわたる人事業務のなかで、労務管理や人事評価などの定型的な業務、また明確な数値目標がある採用活動に人事の工数が割かれ、人材育成やモチベーション向上、社風形成などの組織開発業務は後手に回りがちです。短期間で成果が出にくく、結果が見えづらい人材育成は、「大事だけど、後回しにされやすい」のです。
経営陣が若手育成の大切さを口にしても、実務に追われがちな現場の管理職層をサポートする人事や部門長などが人材育成、若手育成に意識を向けない限り、成果は期待できません。経営陣と人事部門、部門長などが研修やトレーニングなどの人材育成の工数を優先して確保したり、費用を承認したりする状態を構築することが大切です。若手育成にはそれなりの手間と費用は必要です。手間と工数を確保する・させるのは、経営陣と人事、部門長の役割です。
特徴③ 失敗を許容しない組織文化がある
3つ目に「失敗を許容しない組織文化」の存在です。新人や若手は失敗や停滞を経験しながら成長するものです。特にある程度の仕事を覚えてきた2年目、3年目の若手社員は成長の停滞が起こりがちです。彼らの成長を刺激するためには、仕事の10～20％ぐらいを新たな仕事、少し難易度が高い仕事に挑戦させることが大事です。
一方で、2年目、3年目の若手社員の仕事ぶりというのは上司から見れば、まだまだ粗があり、一人前にはなっていないことも多いでしょう。そんな状態で新たな仕事や難易度が高い仕事に挑戦させれば、失敗も起こりがちです。しかし、挑戦にともなう失敗は許容しないと、若手に成長への刺激を与えることが難しくなります。同時に、若手自身も失敗を恐れて、既存業務をこなしながらこちょこちょと改善していくような動き方になってしまいがちです。
もちろん失敗ありきではありませんが、挑戦にともなう失敗を許容することで若手に成長の刺激を与えることができますし、若手も新たな業務、難易度が高い業務への挑戦を通じて、困難を克服したり、ストレス対応力を身に付けたりしていくのです。
