記事更新日：2025/07/28(月)
OJTは、実務的なノウハウやスキルや経験を身に着けて「新人を1人前に育てる」ために欠かせない教育手法です。また、OJT教育担当者の「人材育成」や「マネジメント」能力の向上にも繋がります。
記事では、OJTの目的だけでなく、OJT指導のコツや具体的なマニュアル作成方法など網羅的、かつ詳細に解説します。
目次OJTは「オン・ザ・ジョブ・トレーニング（On the Job Training）」の略称で、職場で実務を通して教育を行なう方法です。
OJT担当（トレーナー）が新人や業務未経験者に対して、業務上必要となる知識やスキルについて実践的な指導をしていきます。現場で行われている業務の手順やフロー等を実際に見ながら指導を実施するため、座学よりも実践的なノウハウやスキルを習得させることができます。
OJTにおける基本的な指導法として知られているのは、「4段階職業指導法」で、多くのOJT現場で無意識に実践されています。
ステップ１）やってみせる（Show）
ステップ２）説明する（Tell）
ステップ３）実際にやらせてみる（Do）
ステップ４）フィードバックして追加で指導する（Check）
OJTを導入する目的は企業によって変わりますが、代表的な例を確認していきましょう。
OJTの代表的なゴールとして挙げられることは、新人の即戦力化を促進して「1人前」として成果を上げられる状態にすることです。OJTは1対1や少人数で実務的な教育ができるからこそ、新人を即戦力へと導くことが可能になります。
実務的なノウハウや実践スキルの指導も大きな目的の1つです。業務内容によっては、ある程度の専門的な知識やスキルが必要となることも多いでしょう。OJTは職場における実務を通じて指導します。座学では教えきれない細かな実務ノウハウの指導が可能です。
OJTは1対1や1対数人程度で実施することが基本です。従って、育成対象者の習熟、また、性格・特性・強みに合わせて能力開発を行うことができます。相手の進捗に合わせてペースや教え方を調整することが出来ます。また、OJTは、強みを発見して生かすうえでも効果的です。
OJTの目的として、新人に「学び方」を身に付けてもらうこともあります。日常の業務経験を通じて学べるようになると新人や若手の成長は加速します。
経験から学ぶ代表的な学習モデルが“コルブの経験学習モデル”です。日誌や振り返り等を通じて、経験学習の学び方を指導しましょう。
＜コルブの経験学習モデル＞
OJTと対比・組み合わされる「Off-JT」について確認します。
Off-JTは（Off the Job Training）の省略で、その名の通り「Off the Job＝実務外」で行う研修です。Off-JTのイメージとして「座学中心で知識をインプットする研修」の印象が強いかも知れません。
もちろん「体系的な知識をインプットする座学研修」は、Off-JTだから出来る研修の一つですが、昨今では座学以外のOff-JTも増えています。
座学以外のoff-JTとしては以下のようなものがあります。
・ディスカッションやグループワークなどのアクティブラーニング
・ケーススタディを通じた理念浸透や意思決定のトレーニング
・実践的な課題解決に取り組むプロジェクトベースドラーニング
・学習と実践を繰り返していくようなタイムスペースドラーニング
・ビジネスゲーム等を取り入れた体験型の研修
・屋外等で行う体感型のチームビルディングやマネジメント等の研修
・動画などを使った反転学習
また、職場で実施される商品勉強会、事例共有、ロールプレイングなども、OJTとOff-JTとどちらに分類するか少し難しいところがありますが、有効なトレーニングです。このようにOff-JTでも、実務と関係のある実践ベースのトレーニング手法が増えています。
Off-JTは、先述した通り「実務外で行うインプット中心の教育」に対して、OJTは、「実務内で実践的なアウトプットが多い教育」です。
2つの手法に優劣があるわけではなく、使い分ける・組み合わせることが大切です。使い分け方は組織戦略や仕事内容によっても変わります。ただし、基本的に組み合わせ方としては、下記のイメージが効果的です。
最近では、OJTの進化版として「OJD」というメソッドが取り上げられることもあります。
OJDとは、「On the Job Development」の頭文字を取ったもので、OJTと同じく、業務を通じて必要なスキルアップや能力開発を行う人材育成の方法です。
OJTが「新人や異動した業務未経験者の戦力化」にフォーカスされているのに対して、OJDは短期的な業務遂行のスキルや能力だけでなく、「長期的なキャリア開発」を視野に入れた取り組みです。
具体的に部下やチームのマネジメント能力、幹部候補を育てるための専門性や分野横断での見識など、キャリア形成には必要になる能力やスキル習得を、異動等も含めた配属・業務の中でどう実施していくかというのがOJDです。
例えば、スタートアップや成長企業等では、短期間でリーダーやマネジメント候補を大量に育成していく必要があります。その際にOff-JTだけで育成を実施していくことは難しく、少し早めに抜擢しながら、Off-JTと組み合わせてトレーニングしていくことが必要です。
最近では、大手企業等でも幹部候補や課長昇進するうえで出向経験が必要といった企業もありますが、このように「出向先で経営経験を積む」といったキャリアを意図的に作っていくこともOJDの一種と言えるかもしれません。
ここまでOJTの意味や目的、Off-JT、OJDなどとの比較を解説しました。次にOJTのメリットを確認します。
繰り返しになりますが、OJTの最大のメリットは、新人が「実践的なスキル」を身につけやすいことです。実務内での指導になるので、新人のスピーディーな戦力化が期待できます。
こちらも前々章で解説しましたが、Off-JTとOJTを適切に組み合わせることで、新人の教育が促されます。
という流れで組み合わせることで、新人の成長を加速することができます。
OJTは、少人数で実施するからこそ個人の特性や性格に合わせた教育をすることで、個人の強みを伸ばし、また、教育効果を高めることが可能です。個人の成長速度に合わせた教育ができるので、教育を受ける側がストレスや不安を感じずに学べる環境も作りやすいでしょう。
OJTは、外部コストが生じないこともメリットの1つです。外部講師を招く形でOff-JTを実施すれば、研修会社や講師の費用、会場費などの費用がかかります。しかし、OJTは社内で社員であるOJT担当者が教育することになるので、外部への費用支出はなく、経営側から視ると大きなメリットになります。
ただし、当然OJT担当者の工数が割かれることになり、OJT担当者も新人に教えながらいつも通りのパフォーマンスをあげることは難しくなります。従って、単に費用節約だけを目的にして、教育をOJT中心にするのは誤りだと言えます。
OJTを実施するうえで、OJT担当者（トレーナー）には、
といったものが必要となります。
OJT担当者は、これらの能力を実務やOJT担当者トレーニングを通じて身に付けていくことになります。OJTで新人の育成を経験することで、OJT担当者のマネジメント力や人材育成力が向上することもOJTのメリットです。
次にOJTのデメリットについても解説していきます。
OJTのデメリット（留意点）は、教育効果や新人の成長スピードがOJT担当者の能力（指導力）に依存してしまう点です。OJTは1対1～2で行われる少人数で行われることが一般的ですので、OJT指導者も複数になり、どうしても指導力のレベルがばらついてしまいます。
従って、OJTはOJT担当者に任せきりにするのではなく、組織としてOJTの計画、実施をサポートして、全体の品質を底上げする取り組みが大切です。後述するマニュアル等もOJTの効果を底上げするために有効な施策の一つです。
OJTは、仕事の体系的な知識や全体像の理解が抜けてしまいがちなこともデメリットです。実務を通じて、実践的に指導・吸収していくからこそ、
例えば、
といった情報が抜けがちになります。
結果として、新人のモチベーション低下に影響が出てしまったり、応用が利かなくなったりする場合があります。このような問題を防ぐために、Off-JTと適切に組み合わせることが大切です。
OJTはOJT担当者（トレーナー）が1対1で実施しますので、OJT担当者には当然負荷が生じます。工数的な負荷も生じますし、ストレスなどの精神的な負荷も発生します。
OJT担当者にかなりの力量がないと、OJT担当者のパフォーマンスが落ちる、またOJTの品質が落ちるという結果になります。仮に、OJT担当者の業務量が多く、教育に十分な工数を割くことが出来ない場合、教育を受ける新人が「放置」になってしまう可能性もあります。
OJTの品質を十分なものにするうえでも、OJT担当者の負荷を低減するうえでも、OJTは現場に任せっきりにするのではなく、
など、OJT担当者をサポートする準備や環境を整えましょう。
前章では、OJTのメリットやデメリットについて解説しました。次に、OJTを成功させるためのコツを紹介します。
OJTのコツで最も重要なことは、「目的をブらさない」ことです。OJTで新人の育成・戦力化を目的とする際には、ある程度中期的な時間軸で考える必要があります。
それが目先の業務指示ばかりになってしまったり、OJT担当者の“小間使い”のように使ってしまったりして、指導することを忘れてしまった場合、新人のモチベーション低下にも繋がります。目的を見失わず、根気よく新人に向き合いましょう。
OJTは、OJT担当者を決めた後、現場に任せっきりにしてしまう、思いつくままに指導するようなケースも見受けられます。しかし、OJTはしっかりと育成計画を作成することで、効果性が格段にあがり、OJT担当者の負荷も減少します。
OJT計画書は、新人が「1人前として即戦力になる」ことをゴールにして、
これらを事前に設計しておくことで、OJT担当者はOJTの目的やステップを見失わず、指導を軌道修正していくことにつながります。全体としてやっていくべき指導内容や順序を決めて、OJTを受ける新人とも共有しておくことが有効です。
OJTを実施したからといって、指導後「すぐにできる」ようになるわけではありません。OJTは、育成される側のポテンシャルや理解力、要領の良さ等によって習得スピードは変わります。
人材育成は、「効率」や「スピード」を求め過ぎないことも大切です。スランプに陥っていた新人が何かをきっかけにグッと成長したり、半年ぐらい低空飛行していた新人が次の半年で“化けた”ように成長したりすることも多々あります。時間軸を長めに持って根気よく教育していきましょう。
OJTを上手くいかせるうえでは、新入社員と中途社員で分けて考えることが大切です。ベースは新入社員を前提にして、マニュアルを作成することが良いでしょう。
中途社員の場合は、ある程度の知識が身に付いている場合がほとんどです。従って、新入社員のマニュアルをベースにして、中途社員の知識や力量レベルに応じて「社内での共通言語」や「業務認識のすり合わせ」など、内容を圧縮して指導するのが良いでしょう。
先ほど育成計画を作成することの重要性をお伝えしました。育成計画のアウトラインが出来上がったら、指導内容や業務手順などを具体的にマニュアルとして言語化していきましょう。
マニュアルへと言語化することは手間がかかるように感じますが、OJT担当者の思考整理にもつながりますし、指導する際のスムーズな説明や自走にもつながります。
OJTでは、フレームワークを活用することも有効です。例えば、前半で紹介した”コルブの経験学習モデル”もフレームワークのひとつです。
具体的な方法をフレームワークや思考法に当てはめながら指導することで、新人の自立した学習を可能にしたり、応用力を高めたりすることに繋がります。
人を採用している企業であれば、ある程度感覚的に“指導者をつけて実務を教える”という形でのOJTを実践されていることが殆どです。
下記では「採用人数が増えてきて本格的にOJTを整備したい」「OJTの品質を高めたい」という企業向けに導入ステップを解説します。想定人材が決まっているか、新卒か中途かなどでステップは前後しても大丈夫です。
事業戦略や組織戦略、またミッション・ビジョン・バリュー等を踏まえて、全社的にどんな人材を育てるのか、どんな価値観を大切にするのかを明確にしましょう。軸となる部分がブレてしまうと、育成計画が短期的、また業務スキル的なところに偏りがちです。
全社的な人材育成の軸やコンセプトが確認できたら、実際にOJTを通じてゴールとするところを定めましょう。OJTのゴールは一般的に「一人前」です。
ただし、業界や職種によっては、「一人前＝一人で成果をあげる」までには数年の時間がかかり、OJTではそこまでのゴールは目指さない場合もあるでしょう。その場合、3か月～1年程度のOJT期間でどのレベルまで到達すれば良いかを具体的に定めましょう。なお、ゴール設定では「身に付けるスキル」等を定めるよりも、「どんな成果をあげる」「どんな貢献をしている」という状態を定めることをお勧めします。
ゴール地点が明確になったら、OJT担当者（トレーナー）を選びます。OJT担当者の基本的な選定基準やポイントは以下の通りです。能力と姿勢、両方の側面で信頼できる人材を選びましょう。
なお、OJT担当者は必ずしもトッププレイヤーである必要はありません。トッププレイヤーよりも人材育成にきちんと取り組む姿勢や「言葉で教えられる」能力が大切です。
・担当業務を理解して、一人で遂行できている
・基本的なコミュニケーション力がある
・前向きな姿勢で会社の愚痴を言わない
OJT担当者が決まったら、OJT担当者にOJTで達成して欲しいゴール状態、そして、育成対象者の現状レベルを共有しましょう。OJTとは、ゴールと現状のギャップを埋めていくプロセスです。計画を作るうえで、きちんとゴールとスタート（現状）をすり合わせることが大切です。
いよいよOJTの計画を作成していきます。計画は以下の手順で作成していきましょう。組織側で計画のフォーマットを作成して、また、過去の計画を蓄積していくと、OJT担当者の負荷を減らしながら、高品質の計画を作成できます。
OJTの育成計画が完成したら、OJTの実施マニュアルやチェックリストを作成することもおススメです。OJTの実施マニュアルとは「業務手順書」です。作成することで以下の効果が期待できます。
マニュアルは新人だけではなく、異動者や外部パートナー等にも活用できますし、仕事が定型化・標準化されてマニュアルになることで、社員のマルチタスク対応が進み、繁忙期の業務吸収等もスムーズにおこなうことができます。
マニュアル作成のポイントを押さえたうえで、マニュアル化を進めていきましょう。マニュアルの具体的な作成方法は、後ほど詳しく解説します。
マニュアルと併せてチェックリストの作成もおすすめです。チェックリストは大きく分けると、「OJT全体でのチェックシート」と「各業務のチェックリスト」になります。
各業務のチェックリストは、業務手順書とセットになるもので、次の工程にパスしたり、タスクをリリースしたりする前の確認項目をチェックリスト化することで、抜け漏れ等を防ぐことが出来ます。また、場合によっては、チェックリスト自体を一種の業務手順書として機能させることも可能です。
また、OJT全体のチェックシートは、OJTで身に付けるべきスキルと達成すべきゴールを一覧化したものです。チェックリストを作成して、OJTの対象者と共有することで、目指すべきゴールが共有化されます。
また、対象者にとっては「どこがゴールでいま自分がどこにいるか」「何を身に付ければ次のステップに行けるか」等が把握できることでモチベーション向上や主体性UPの効果があります。
対象者のセルフチェックと自助努力が促進されますし、またOJT担当者は遠隔でのフォローもしやすくなります。また、何をどれぐらいのレベルで教えているか等も部署内や人事と共有するうえでもチェックリストは効果的です。
実際にOJTに入る前に、OJT担当者がOJT対象者の特徴等を把握できるようにすることがお勧めです。特徴とは、コミュニケーションスタイル、価値観、動機等を指します。これらを把握することで、OJT担当者は相手に合わせた指導をしやすくなります。
なお、OJTの対象者もOJT担当者のコミュニケーションスタイルや強みを知っていると、コミュニケーションスタイルや強みのズレによるストレスが生じにくくなります。
新入社員のOJTなど一斉にOJTがスタートするような場合は、ストレングスファインダーやソーシャルスタイルなどの適性検査や性格診断ツールなどを活用して、組織側でOJT担当者＆対象者を集めてワークショップを開催することも効果的です。
先ほどは、マニュアルを作成する目的を紹介しました。実際のOJT対象者向けのマニュアル作成のマニュアル作成の方法とポイント解説します。
OJT対象者向けのマニュアルを作る際には、全体像を伝えるマニュアル（全体マニュアル）を作成すると良いでしょう。全体マニュアルは、OJTのオリエンテーション資料、初期研修の資料となるようなものです。
全体マニュアルでOJTの全体像や身に付けるべきスキルを理解できると、各業務の位置づけやポイント等も理解しやすくなります。また、社内や業務の中でよく使われる業界用語や社内用語、略語等も記載されていると良いでしょう。全体マニュアルはOff-JTとOJTを橋渡しするような内容となります。
下記が全体マニュアル項目の一例です。なお、Off-JTで教える内容と重複する部分もありますので、初期研修の内容に応じて随時削除してください。
・企業のミッション、ビジョン、バリュー
・業務の全体像
・業務に関する組織体系や指揮・命令系統
・業務に関する社内ルールやコンプライアンス上の注意点
・業務で求められる働き方や主体性、価値観
・業務で求められる基本的なビジネスマナーやスキル
・業務に関する用語や略語
・業務に必要なIT知識
・OJTの受講姿勢
全体マニュアルを作成したら、次は各業務の手順を具体的に伝えていくためのマニュアル（業務マニュアル／業務手順書）です。OJTの対象者が説明を聞いていて、業務を行動ベースでイメージ・実践できるレベルを目指しましょう。
言葉やマニュアルの説明だけではイメージしにくい仕事内容は、マニュアルを基にOJT担当者がお手本を見せることで理解させることができます。箇条書き等でも大丈夫ですので、ある程度細かく、具体的に記載しておくことがお勧めです。
学習当初、OJT対象者は、「専門用語」や「社内での共通言語」は通じないことを念頭に置いてマニュアルを作成しましょう。従って、分かりやすい言葉、誰が見ても分かるようにマニュアルは作成することが大切です。
実際のイメージはOJT内で実際にやって見せることも可能です。従って、先述の通り、「仕事手順を具体的に行動ベース」で説明することが大切です。誰にでも理解できる説明は、前述の通り、異動者・外部パートナーの活用など、OJT以外でも役に立ちますので、ぜひわかりやすいマニュアル作成に挑戦していきましょう。
次に、OJT担当者向けのマニュアルについて説明します。新入社員を数十人、数百人規模で採用している場合には、OJT担当者も数十人、数百人規模になります。
その中で、OJT担当者の仕事は、チームリーダー等への昇格に向けた若手社員の登竜門、経験蓄積的な意味合いもありますので、OJT担当者自体も毎年入れ替わっていくことが多くなります。
そういう場合には、OJT担当者向けの基本マニュアルを作ることがお勧めです。OJT担当者向けのマニュアルは、OJT担当者の負担を減らすと同時に、OJTの品質を高いレベルで安定させるためのものです。OJTの全体像や位置づけ、計画の作り方や指導ポイント等を記載したものになります。
OJT担当者に向けたトレーニングでまず重要となるのは、OJTの位置づけや全体像を把握してもらうことです。以下のマニュアル項目を通して、OJTにおいて「OJT担当者に何が求められているのか？」をきちんと理解してもらいましょう。
・自社におけるOJTの目的や位置づけ
・OJTとOff-JTの違い、役割分担や組み合わせるポイント
・OJTゴールの設定
・OJT指導者への期待事項と役割
・人事、上司、ブラザーシスター等との役割分担や得られるサポート
・新人がOff-JT期間に学習していること
OJT担当者向けのOJTマニュアルは、自社で定める教育方針や方法等を共有するだけでなく、長期間のOJT教育で生じやすい指導者側の迷いや不安を解消する役割もあります。OJT指導者が迷ったときに立ち返られる羅針盤のような位置づけとなります。
OJT担当者に対して全体的な位置づけを明記したうえで、具体的なOJT計画の策定プロセスを解説しましょう。OJT計画を作成するプロセスは、作成プロセス自体がOJT担当者に教える手順や内容を考えさせる教育効果を持ちます。
一方で、計画作成はOJT担当者も、確認やフィードバックする人事等も負担もかかりますので、ひな形やフォーマット等でどこからどこまでをOJT担当者自身に作らせるかは、各社の判断です。
・OJTゴールの設定
・ゴールを達成するうえで必要なスキルの一覧
・スキルを身に付ける上で必要な経験
・OJTにおけるミニゴール
・各ステップで学ぶスキルや経験
・各スキルを身に付けるために必要なプロセスやハードル
・OJT期間でモチベーションダウンしやすい状況と対策
・最も重点的に指導すべきポイント
・起こり得るトラブルとアドバイスや支援を求める相手
ゴールや身に付けるスキルの一覧、スキルを学んでいく順番、ミニゴール等の計画を作成して、担当者と対象者で共有することは、目指す方向や認識を一致させる意味でも大切です。
また、OJT担当者の悩みを少なくするためにも、各スキルの指導プロセスや学習者のモチベーションダウンの想定、困ったときのアドバイスや支援を求める相手を決めておくことが有効です。
OJT担当者向けのマニュアルでは「人材育成する」「教育する」うえでの心構えやポイントも大切です。
・人材育成における心構え
・4段階指導法（説明して、見せて、やってもらって、フィードバックする）
・ティーチングとコーチングの使い分け
・理解状況の確認方法
・相手のタイプに応じた指導方法のポイント
OJT担当者が必ずしも「人に教える」ことに経験やノウハウを持っているとは限りません。OJTの対象者はロボットや機械ではありませんので、モチベーションの上下もしますし、レベルや能力が異なり学習進捗もばらつきます。また、価値観やコミュニケーションタイプが自分と異なることも多々あります。
人材育成はコミュニケーションです。いくら精度の高い計画を作成しても対象者とのコミュニケーションがうまくいかなければ、OJTは上手くいきません。「教える」というコミュニケーションについての心構えやノウハウをしっかりと教えましょう。
また、理解状況の確認方法（テストやロールプレイング等チェックポイントの作り方）、計画通りに進まない場合の軌道修正、問題が起こったときの対処方法等の項目も、マニュアルに記載しておけると理想的でしょう。
OJTの効果性を高めるためには、OJT担当者からの「フィードバック」が非常に大切です。ここでは、OJTにおけるフィードバックのポイントを解説します。
ポジティブフィードバックとは、メンバー等の仕事上の行動や発言から高く評価できる点を見出し、前向きな言葉を使って相手にフィードバックする方法です。
具体的には、以下のような声かけがポジティブフィードバックのイメージです。
「納品まで粘り強く頑張った」
「前回よりも○○の部分が上手くなっている」
「先ほどのロープレは○○の部分にとても説得力があった」
OJTで指導していると、経験が浅いOJT担当者、まじめな経験者ほど「足りない」部分にフォーカスして指導しがちです。不足点の指導はもちろん大切ですが、不足点ばかりの指導は対象者のモチベーションや自己効力感の低下につながります。
一方で、成果や成長点を前向きに伝えるポジティブフィードバックを意識するメリットは多く、
といった様々な効果が期待できます。
ポジティブフィードバックを意識的に実行することで、不足点の指導もより効果が増しますので、ポジティブフィードバックを活用していきましょう。
ネガティブフィードバックとは、好ましくない言動やうまくいかなかったプロセスや結果についてフィードバックを与えることです。
ネガティブフィードバックを行なう目的は「うまくいかなかった点を自覚させ、改善させる」という一点です。相手に責任を感じさせたり、モチベーションを落としたりするようなフィードバックは誤りです。
前述の通り、OJTにおいて不足点、改善点の指導は不可欠です。ただし、その目的は相手の「成長」です。相手の成長につながるようにネガティブフィードバックのコツを把握しておきましょう。
フィードバックをするタイミングの基本は、「その場・その時」です。フィードバックのタイミングが遅れてしまうと、相手の頭の中には細かい記憶がなくなってしまっており、フィードバックの効果が半減してしまいます。
例えば、「商談」に対するフィードバックをするとしたら、商談が終わって今後何をするかの確認を終えたら、すぐに行なうべきです。商談の中で自分がどんな発言をしたか、相手がどんな反応をしたかが頭の中にあるからこそ、フィードバックが効果的になります。
商談の3日後にフィードバックをされても、もう細かい流れを覚えていませんし、『いまさら何をいっているのだろう…』となってしまいます。
一方で、頻繁にフィードバックしすぎても、相手の気は滅入ってしまいます。少し中長期的なテーマに関してのフィードバックは、以下のようなタイミングで指摘や評価を行なうことも良いでしょう。
効果的なフィードバックに関しては、以下の記事も参考になりますので、ぜひご覧ください。
OJT担当者（トレーナー）に向いている人はどんな特徴があるのか、紹介していきます。
OJTに向いている人の特徴に「主体性がある人」が挙げられます。
主体性がある人は、
などの特徴があります。
OJTの中では、対象者との人間関係、コミュニケーションミス、感情的なすれ違いなども生じます。その時、主体的に「どうすれば問題解決できるのか？」「自分にできることはないか？」「育成される側が不愉快と感じる、間違った指導をしていないか？」と自分ごとで考えられる人がOJT担当者には向いています。
リフレクションとは、「業務から離れて客観的・主観的に経験を振り返る」ことです。リフレクションを実践する目的は、自らの経験を客観的に振り返って、経験をスキルやマインドの成長につなげることです。
繰り返しになりますが、OJTの現場はOJT担当者にとっても壁にぶつかることが多い場面です。
リフレクションが出来る人は、上手くいかなかったとき、逆に上手くいったとき、「ないが悪かったか／良かったか？」「もしもう一度やるならどうしたら良いか？」「なぜあの判断・行動をしたのか？」といったことをしっかりと振り返って次に生かすことが出来ます。
また、リフレクションの力を持っている人は、OJT対象となる新人にも振り返りの大切さを教えることが出来ます。記事の前段で経験学習モデルについて解説しましたが、振り返りは日常業務や経験を成長へとつなげるために不可欠な力です。
リフレクションの能力がある人は、壁を乗り越えてOJTをうまく進めることが出来る、また、OJTの対象者に自走する力を身に付けさせることができるでしょう。
OJT担当者は、新人育成のほかにも自分の業務を進めなくてはいけません。OJTのデメリットでも紹介した通り、OJT担当者にとって新人育成はかなりの負担になります。従って、OJT担当者は、自分の本来業務を卒なくこなして改善していく能力がなければ、教育に工数を割くことができません。
必ずしもハイパフォーマーである必要はありませんが、余裕を持って担当業務を実施できるレベルでないと、OJT担当者を任せることは難しいでしょう。
次にOJT担当者に向いていない人の特徴を紹介します。
育成される側が勇気を振り絞って、提案したのに対して、「いや。ダメだね。○○の方がいいよ」などと否定の言葉から入ってしまうと相手は提案しにくくなってしまいます。
結果として、自分の頭で考えて仕事をしなくなったり、最悪の場合は退職に繋がったりするケースもあり得ます。仮に提案内容はずれている時でも、
「提案してくれてありがとう。」
「改善しようとする姿勢が素晴らしいね」
など、OJT対象者に褒める、ポジティブフィードバックをすることが相手のモチベーション向上につながります。
否定から入ってしまう担当者にも通じるものがありますが、「自分自身の経験」「自分自身の強み」等を絶対的なものとしてしまう人はOJT担当者には向いていません。
経験に対する自信や確固たる思決定の基準を持ったりするすることは、仕事を進めるうえでは重要です。しかし、OJTの対象となる新人は自分自身ではありませんし、置かれている環境も多少異なります。
自分自身の経験や強みを絶対的なものとして指導してしまうOJT担当者は、自分の劣化コピーのような新人を育成してしまったり、場合によっては合わない新人を退職させてしまったりしがちです。
昨今では、リモートワークの普及により、仕事をしている姿を見せる/見られることも少なくなりました。また、最近の若手の価値観も「背中を見て盗む」というものではなくなっています。
「私の仕事ぶりをみて学びなさい」という考え方のOJT担当者は、現代の人材育成においては通用しなくなってきています。代わりに大切なのは、重要なことを言語化して分かりやすく伝える力、また、相手の意欲を引き出す力です。
自分の体験談を語る前に相手のキャリアビジョンや将来の夢を聞き、相手の知識レベルや強みに合わせて分かりやすく解説できるOJT担当者が求められています。
OJTに向いている業務は、ある程度、標準化・定型化されており、突発的な案件が発生しにくく、ケースバイケースの個別判断が多くない業務です。上記のような業務であれば、指導者も普段の業務に取り組みながら説明やフィードバックを行いやすくなります。
なお、例えば「営業活動」などはひとつひとつの商談や顧客に応じて千差万別です。しかし、扱う商材や顧客がある程度決まっていれば、その中で標準化して指導することが可能です。OJTの対象は完全なルーティン業務である必要はありません。
OJTに向いている業務とは反対に、突発的な案件やケースバイケースの仕事は、内容や進め方に都度の変更が必要だったり、個別の判断が必要となったりすることも多く、マニュアル化することは困難です。結果的に双方の負担が増えてしまうとともに、反復練習できず学習が進みづらくなります。
人材育成の過程では、プロジェクト進行などにも携わっていってもらう必要がありますが、こういった業務はいきなり新人にOJTで教えることは困難です。OJTに向いている仕事か、向いていない仕事かを計画段階で見極めて、適切な順番で育成していくことが大切です。
記事では、OJTを成功させるために重要な内容を解説しました。
OJTを成功させるコツは、
ことです。
OJTは、実務的なノウハウやスキルを身に付けて、新人を一人前に育てるうえでは欠かせない教育手法です。今回の記事が、OJT指導の参考になれば幸いです。
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