社員教育は、企業が成長していくうえで必要不可欠です。社員の成長、組織へのエンゲージメント向上を通じて、収益や生産性の改善に繋がります。すべての産業がサービス化、また、VUCAと呼ばれる変化や複雑性の増した現代では、社員一人ひとりの主体性や知恵が組織に与える影響はより大きくなっています。
時代変化を背景に、採用、配置、処遇といった人事戦略の要として、社員教育に力を入れる企業も増えてきました。
しかし、行き当たりばったりで実行しても社員教育の効果性は低いですし、数打てば当たるというものではありません。組織全体としてミッションやビジョン、事業戦略に紐付く教育体系があることで、中長期的に一貫性を持った教育を行えます。
また、同じ研修を実施するにしても学習効果を高めるノウハウを盛り込めるかどうかで、効果性は天と地の差になります。従って、社員教育においては事前の計画作りがとても重要です。本記事では、社員教育の必要性を確認したうえで、効果性を高めるためのポイント、計画作りの注意点を解説していきます。
＜目次＞
- 社員教育の必要性と効果
- 社員教育に計画が必要な理由と、計画を作るメリット
- 社員教育の計画作り、ステップとポイント
- 教育計画を立てるうえで基本となる対象者と研修の種類
- 効果性の高い社員教育、3つのポイントと注意点
- まとめ
社員教育の必要性と効果
社員教育はミッションやビジョン、事業計画を実現していくことが目的です。短期的には社員一人ひとりのパフォーマンスや組織間の連携、エンゲージメントの強化による目標達成や生産性の向上、定着率の向上や新人の戦力化というところが目的になるでしょう。
社員教育を計画するうえでは、これらの目的を明確化することが何より重要です。目的と目標がはっきりしていない社員教育は効果性が低くなります。社員教育がなぜ事業計画の実現に繋がるのか、改めて社員教育の目的と効果を整理しました。
社員一人ひとりの能力向上
社員教育の大きな役割の1つは、社員の役割ごとに必要なスキルを身に付けてもらい、能力・パフォーマンスを向上させることです。新人教育や管理職教育など、職種別、階層別研修の多くはここに該当します。社員一人ひとりの状況は千差万別ですが、その中で役割を果たす、パフォーマンスを改善するうえで優先順位の高い能力やスキル、ノウハウを教育していきます。
社員一人ひとりのモチベーションアップや定着率の向上
パフォーマンスアップに必要なものは「能力」だけではありません。人は機械ではありませんので、能力を十全に発揮するためにはモチベーションが必要です。モチベーションは「行動を起こすための動機付け」であり、「組織や仕事に対するエンゲージメント」です。自分のスキルアップを確認して成長実感を生み出すような振り返り研修、また、仕事と人生や夢を繋げていくライフプラン研修・ドリームマネジメントなどの研修が有効です。
また、組織のミッションやビジョンと紐付けながら仕事のやりがい・価値を見出すようなワークショップは、モチベーションアップにも組織の生産性アップにも有効です。
組織の生産性アップ
社員教育の中には、社員一人ひとりの能力向上にフォーカスしたものだけではなく、社員間のコミュニケーション、部門間の連携などによる組織の生産性アップを意図したプログラムもあります。組織の生産性アップには「共通目標」と「共通言語」、そして、「相互理解」が重要です。
つまり、「同じ目標を持ち、同じ言葉を使う仲間」です。ミッションやビジョン、バリューの浸透は企業の方向性や意思決定の基準を共通化することになります。
また、バリューと紐づいた社員研修のコアプログラムがある企業は、社員が共通言語を持つようになります。共通言語はコミュニケーションを効率化したり、上下の風通しを良くしたり、部門間の連携が進むなど、組織の生産性を高めることに繋がります。
このように社員教育はパフォーマンスアップ、新人の戦力化、モチベーションアップ、定着率の改善、組織の生産性アップなどに繋がる効果があります。これらの効果性を高めるためには、社員教育の体系やゴールをきちんと計画しながら行うことが必要です。
体系やゴールは、「この階層の社員にはどんな能力が必要か？」「〇〇社の社員としてどんな価値観を持っていて欲しいか？」といった組織の理想像から作られます。
「社員のパフォーマンスが低い」「新人の戦力化が遅い」「職種間の連携が出来ていない」「モチベーションが低い」「定着率が低い」といった課題を発端として、社員教育を考えるときには要注意です。課題解決型で社員教育を考える場合、つい目先で起こっている問題にフォーカスしてしまいがちです。
その分、社員教育で得たい効果というのは明確になりますが、それが社員教育の全体像と紐付いているかを意識しながら実施する必要があります。
社員教育に計画が必要な理由と、計画を作るメリット
組織はミッションやビジョンといった共通目標に対して、開発、マーケティング、営業といった役割を分担し、社員一人ひとりがそれぞれの役割を果たしながら連携して、成果を生み出していきます。
組織がゴールに向かって動く中では、新人の戦力化や管理職のパフォーマンスアップ、営業力の底上げ、部門間の連携、社員のエンゲージメント強化など普遍的な組織課題が存在します。組織全体の理想像を描きながら、組織課題に優先順位を付け、1つずつ解決していくことが社員教育の進め方となります。
組織の中では、「一昨日は、顧客からのクレームを通じて部門間連携の問題が発覚した」、「昨日は、部門長から新人育成の悩みがあがってきた」、「今日は、営業会議で管理職のリーダーシップや計画能力の低さにいら立った」といった具合に、日々いたるところで人にまつわる課題が発生しますし、それぞれの課題は相互に連動しています。
そのため、目先の課題に振り回されて、場当たり的な社員教育を実施しても、高い効果は見込めません。
社員教育の計画作りにおいては、「組織の理想像を描く」「現状を把握する」「解決の優先順位を付ける」というステップが重要であり、ゴールから逆算して作った計画が効果性の高い社員教育を実施していくための地図とコンパスになります。実施する中では、予期せぬことや計画の修正が必要な事態も出てきます。
時代によって人の価値観、常識も変化しているため、世代の特徴に応じた教育や計画の見直しも定期的に行う必要もあるでしょう。しかし、基礎となる計画があるからこそ、修正や見直しも効果的に実施できるのです。
社員教育の計画作り、ステップとポイント
社員教育の計画を立てるには4つのステップがあります。各ステップで行うことを紹介します。
目的と目標の明確化
社員教育の計画作りにおいて、まず必要なことは目的とゴールの明確化です。目的とゴールは「誰が対象なのか？」「対象者にはどんな能力や行動を期待しているのか？」「現状はどうなっているのか？」「どんな課題を解決するための教育なのか？」「何が実現すれば成功だったと言えるか？」といった設問から決定されます。
実施タイミングの決定
目的と目標が決まったら、実施のタイミングを決めます。継続的に行う社員教育であれば、一般的には3つのタイミングで行われます。課題解決型で行ったり、ミッションビジョン浸透などの組織の生産性アップを目的に行ったりするものはこの限りではありません。
入社時（配属時）の教育は「業務に必要なスキルを教える」ものと「組織社会化」と呼ばれるプロセスの2つが必要です。後者は組織の価値観や言葉、人間関係などに馴染むステップです。従って、新卒だけでなく、中途の経験者層にも必要になります。組織社会化の仕組みは「オンボーディング」と呼ばれ注目を集めています。
組織における昇進や昇格は、組織から見ると「役割の変更」であり「期待値の変化」です。
一方で、社員側から見ると「実績への評価」という側面を感じることが強いでしょう。このGAPを解消し、新たな役割への意識付けや必要なスキルの習得を行うのが昇進・昇格時の社員教育です。とりわけ、プレイヤー（自分が動いて個人の成果をあげる）から管理職（人を動かして組織の成果をあげる）への役割と必要スキルの変化はトランスフォーメーション（変革）ともいえる大きな変化ですので、しっかりとした教育が必要です。
「成長実感の獲得」「マンネリ感の打破」「次階層への準備」といった目的で各階層における“中堅層”を対象に行われることが多いでしょう。目的に応じて、360度評価やライフプラン研修、知識のインプットなど研修のやり方は多種多様です。
プログラムの決定
実施のタイミングが決まったら、社員教育のプログラムを設計していきます。最初に設定した目的と目標を踏まえて、適切なプログラムを設計していきましょう。社員教育は実施することが目的ではありません。目標の達成に向けてプログラムを作りましょう。
プログラムは、業務外で行うOff-JTと業務内で行うOJTをバランスよく組み込むことが必要です。
社員教育の効果を得るためには、学んだことを職場で実践して身に付けていくことが必要です。業務から離れて集中的にインプットや振り返りを行える集合研修は、社員教育における典型的なプログラムの1つです。
しかし、実践への紐づけを考えると、必ずしも集合研修が最適なプログラムとは限りません。
Off-JTを行うにしても長時間の集合研修ではなく、朝礼や会議を使った短時間のロールプレイングやマイクロラーニング（短時間での教育）などの選択肢もあります。また、管理職のロジカルシンキングを学びうえで、管理職の週報と会議を使って実践的に数値と施策のマネジメントに関するOJTを行うといったことも可能です。既存の枠組みにとらわれず、目的・目標に応じた最適な方法を考えましょう。
効果の測定
社員教育の実施後に、振り返りを行うことを習慣化しましょう。当初設定した目的や目標に対してどれぐらい効果があったでしょうか。振り返りを踏まえて、成功したポイントや改善点をまとめましょう。振り返りを繰り返すことで社員教育の計画・実施ノウハウが蓄積されます。
振り返りは、受講した社員に対するアンケート調査やテスト・レポート提出などを通じて、満足度や理解度のチェックを行うことも有効です。同時に社員教育を行った時点だけでなく、決めた実践内容の実施度や目標としていた課題解決の可否を上司に確認するなどの事後のチェックも重要です。
教育計画を立てるうえで基本となる対象者と研修の種類
社員教育の計画を作っていく際、大きくは研修の対象となる「階層」と「職種」で考えると分かりやすいでしょう。階層は、新人、若手、中堅、管理職、幹部といった経験やポジションです。職種は、営業、エンジニア、事務などの部門や仕事内容です。
また、階層・職種共通といった教育（ミッションやビジョン浸透、コンプライアンスなど）もあるでしょう。自社の組織図を見ながら、自社なりの分類をしていくと、社員教育計画の全体像が見えてきます。
階層別研修の種類
階層別研修は、その名の通り、経験や職位という軸で組織を切り分けて行われる研修です。主に「新人」「若手」「中堅」「管理職」「幹部」の5階層で考えると分かりやすいでしょう。
新人は「新卒や未経験者層」と「経験者」の2つに分けられます。両者に共通して必要となるのが前述した組織社会化の教育です。組織の歴史、言語、価値観、構造などを知って馴染んだり、人間関係を作ったりするプロセスです。実は中途の経験者層ほど前職の経験があるため組織社会化のプロセスをオンボーディングなどで提供することが重要です。
また、「新卒や未経験者層」の場合は初期教育として、社会人に必要な基礎スキル、社会人としての責任感、ビジネスマナーや業務の基本スキルを教育する必要があります。
一般的には、入社2～3年目の社員が該当し、仕事を全うするための基礎力や応用力を付けることが求められます。そのため、スキル面ではセルフマネジメントや問題解決などの研修が行われることが多いでしょう。
また、2～3年目は入社してマンネリ感が生じる最初のタイミングであり、じつは離職リスクが高まるタイミングです。従って、成長実感や仕事のやりがいを確認するワークショップや、自社での今後のキャリアと人生を紐付けていくようなライフプラン研修なども有効です。
企業によって中堅社員と言われる年齢層は異なりますが、プレイヤーから管理職に切り替わっていく途中フェーズの社員と言えるでしょう。プレイヤーとしては1人前であり、新人や後輩の面倒を見たり、管理職の右腕となったりすることが期待されています。
管理職へのステージアップを意図したフォロワーシップ研修、OJT指導者などになることも増えてきまので“教え方を教える”OJTトレーナー研修やコミュニケーション研修などが行われます。
管理職は、経営方針や事業計画を現場で実行していく組織の要となる存在です。同時に現場で起こっていることや顧客の声を幹部に届け、方針や計画に反映させていくことも管理職の役割です。昇進・昇格した個人にとっては「プレイヤーとして自分の力で個人の成果をあげる役割」から、「人を動かして組織の成果をあげる立場」への大きな変化です。
従って、とくに丁寧な社員教育が求められます。リーダーシップやコーチング、数値を基盤にしたロジカルシンキングなどのスキル研修、また、マネジメントや人格形成など、「あり方」や「人としての器」を磨く研修も必要です。
経営幹部は企業全体や事業戦略を考え、方向性を意思決定していく存在です。決められた方針を実行していく管理職層とはまた違う能力が求められます。思考の幅が拡げる経営戦略やマーケティング、経営や事業を把握するためのアカウンティングなど、知識のインプットが改めて必要です。
また、社内では殆どフィードバックをもらえなくなりますので、相互のフィードバック、また内省を行うような研修も有効です。
職種別研修の種類
職種別研修は営業、事務、エンジニアなど、ぞれぞれの職種において必要なスキルを磨く研修です。自社の職種をどう分類するか、また各職種で成果をあげるために必要な能力が何かをきちんと整理することが重要です。
例えば、一口に営業職と言っても、「新しい人と短期間で人間関係を作る」「膨大なタスクをきっちり管理してスピーディーに対応していく」「ヒアリングを通じて深い信頼関係を作る」「顧客ニーズをしっかり把握して論理的に解決策を提案する」「顧客を分類して重要な顧客に工数を投下する」「目標から逆算して行動計画に落とし込む」「相手に意思決定してもらうクロージング」など、成果をあげるためのポイントは業界・業種によって様々です。
「営業力をあげたい」などの曖昧な目的設定だと、ズレが生じることがあるので要注意です。目的・目標の達成に向けて研修内容をしっかりと設計しましょう。
階層・職種共通の研修
ミッションやビジョンの浸透、共通言語の構築などは、階層や職種を超えて行う社員教育です。意図的に部門や階層を混ぜて実施する、研修内では愛称で呼び合うなどの施策も組織内のコミュニケーションを強化するうえで有効です。
また、近年では不祥事はすぐにインターネット上で拡散され、大きな風評被害やブランド棄損に繋がります。伝える内容は階層・職種によって変わるかも知れませんが、コンプライアンスやハラスメントなどの教育も階層・職種共通と言ってよいでしょう。
効果性の高い社員教育、3つのポイントと注意点
効果性の高い社員教育を行ううえでは、3つのポイントを押さえることが大切です。
PDCAを回す
社員教育の計画が完璧に機能することは殆どありません。入念に考えてやることで効果性を高めることが出来ますが、振り返れば必ず改善点も見つかるでしょうし、上手くいったこともあるはずです。社員教育は意外と「やりっぱなし」になりがちです。
シート1枚でいいですので、「研修実施の当日と2週間後」に、「今後の研修に反映すべき成功点と改善・強化ポイント」を振り返る習慣を作れば、2，3年後には積み上げられた社員教育のノウハウ、計画作りの精度は格段に高まります。
継続して行う
社員教育の効果はすぐに現れるものではありませんし、すぐ業績に繋がるとも限りません。効果を実感するには半年から1年程度はかかるでしょう。とくにミッションやビジョンの浸透、共通言語の構築などは、成功したときの効果は非常に大きいですが、即効性はありません。
従って、「1回2回やって効果が出ないから諦める」のではなく、「必ず効果が出る」と信じて継続することが重要です。
4:2:4の法則に則って行う
社員教育の効果を高めるためには「4：2：4の法則」を理解しておくことが大切です。「4：2：4の法則」とは、ウェストミシガン大学のブリンカーホフ教授によって提唱された「研修の効果に影響を与える3つの要素の割合」を示したものです。「4：2：4の法則」によれば、研修の効果に影響を与える要素は…
- 研修前の意識付け ：4割
- 研修内容 ：2割
- 研修後のフォロー ：4割
なっています。つまり、社員教育の効果を高めるためには、実は「研修前」と「研修後」が重要なのです。研修前の意識付けとは、「受講者が前向き、かつ学ぶテーマを持って参加する状態を作る」ことです。研修の実施目的や成長への期待に関する告知、上司による1対1の面談、プレ研修などがこれに当たります。
また、研修後のフォローは、「学んだことを職場で実践し、フィードバックを得る」プロセスです。研修内で仕事にブリッジングして実践する内容を決める、研修の最後で必ず実践内容を決める、実践を相互フォローするグループを作る、実践内容や進捗を上司に報告する、実践結果や成長度合いを上司からフィードバックするなどが研修後のレビューに当たります。
両方とも言われてみれば当たり前のことですが、意外と疎かにされているケースが少なくありません。
社員教育、とくに研修部分は外注することも多くなります。外注するときにも「4：2：4の法則」は重要です。発注側がちゃんと前後を設計する意識を持つことは大切ですし、「4：2：4の法則」を踏まえて研修前後が設計されているか、研修前後の実施に向けた社内協力を求めてくるかで、研修会社の質を判断することも出来ます。
まとめ
効果的な社員教育を実施するためには、目的を明確にしたうえで計画を立てることが重要です。計画を作る段階では、「目的・目標の明確化」「実施タイミングの決定」「プログラムの決定」、実施後には「教育効果の測定」を意識してください、
社員教育は一朝一夕で効果が出るものではありません。教育の効果を信じて継続する、その中でもPDCAを回してノウハウを蓄積することが重要です。とくに実施ノウハウの中でも重要なことは「4：2：4の法則」です。
「研修で何をやるのか」と同じぐらい、それ以上に、「受講者に前向きな姿勢で参加してもらうためにどうするか」、そして、「研修後に職場でどう実践してもらうか」を計画しましょう。
社員教育は原理原則に従って計画・実行していけば、必ず組織を強くしてくれます。ぜひ社員教育に取り組み、組織を成長させてください。
