VUCAともいわれる現在、ビジネスでこれまでの経験則や成功事例が通用しづらくなっています。こうした新しい時代の経営環境で企業に求められるのは、チームを作り上げ、また、プロジェクトや現場をけん引して変化を生み出していくリーダーの存在です。
一方で、働き方改革やテレワークの推進などにより、リーダーシップ発揮の難易度は増しています。本記事では、リーダーシップの概要やリーダーに必要な要素、リーダーシップを高める方法を解説します。
＜目次＞
リーダーシップとは？
まずリーダーシップの定義とリーダーシップを理解するうえでの基本となるPM理論、また、リーダーシップとマネジメントの違いを確認します。
リーダーシップの定義
リーダーシップとは、ゴールを設定して、ゴールに向けて周囲をけん引する機能です。「行き先を決めて、その方向へ舵を切って船を進めていく船長」をイメージしてもらうとわかりやすいでしょう。チームをまとめ、組織の目標を達成していくうえで、リーダーシップは不可欠な存在です。
そして、リーダーシップを発揮する人が「リーダー」です。リーダーは、管理職やマネージャーなどメンバーを持つ人とは限りません。リーダーシップにおける最も小さな、かつ基本となる影響対象は「自分自身」です（セルフリーダーシップの概念）。
イメージとしては、セルフリーダーシップをしっかりと確立して、影響力を周囲の人にも及ぼせるようになり、業務に必要な権限も与えられたのが管理職ということになります。
組織内、すべての人がリーダーシップを身に付けることが理想であり、その第一歩は「自分」を対象としたセルフリーダーシップから始まることになります。
PM理論
リーダーシップに関しては組織論や経営学の分野で長らく研究が行われています。その中でも、リーダーが取るべき行動に着目したPM理論は、「リーダーシップとは何か？」を理解するうえで基礎的な考え方といえます。
PM理論では、リーダーシップを「目標達成機能（Perfomance機能）」と「集団維持機能（Maintenance機能）」という2つの軸で説明しています。
前者の目標達成機能（P機能）とは、目標に向かってメンバーに指示を出すなど、組織の成果や生産性につながるリーダーの行動です。そして、後者の集団維持機能（M機能）とは、チームワークやチーム内の信頼関係を強化・維持していくリーダーの行動をさします。
PM理論では、どちらの行動だけが優れていれば良いのではなく、P機能とM機能の双方が高い状態を理想的なリーダーシップとしています。
つまり、目標達成に向けた推進力や決断力と、個々が能力を発揮して成長するための心理的安全性や信頼関係を築くヒューマンスキル、双方を発揮することがリーダーとして必要だということです。
リーダーシップとマネジメントの違い
リーダーシップと同じような意味合いで用いられている言葉に、「マネジメント」があります。リーダーシップとマネジメントについてはさまざまな定義もありますが、HRドクターを運営する研修会社ジェイックでは、経営学者ドラッカーの考え方なども参考に下記のように考えています。
- リーダーシップ ： ゴールを決めて、ゴールに向けてメンバーを鼓舞する力
- マネジメント ： 人やモノなどの資源を最適に活用して、ゴールにたどり着く力
リーダーシップとマネジメントは、重視する点が以下のように違うともいえます。
- リーダーシップ ： どんなゴール（Where）を目指すのか？ それは何のため（Why）か？
- マネジメント ： ゴールに向けて、何（What）を、いつ（When）、どのように（How）するのか？
リーダーシップの種類
組織がパフォーマンスを発揮するうえで非常に重要となるリーダーシップは長年研究されてきました。その結果として、現在、主流となっているのは、「リーダーシップの発揮方法は決して1つではない。状況や個性に応じて、いくつかの適したリーダーシップがある」という考え方です。
本章では、リーダーシップの種類として世界的ベストセラー『ＥＱ こころの知能指数』の著者としても知られる、心理学者ダニエル・ゴールマン氏が提唱する6つのリーダーシップ種類を紹介します。
他にもいくつかの分類方法がありますが、ゴールドマン氏のリーダーシップ種類を押さえれば概ね理解できます。
１．ビジョン型リーダーシップ
ビジョン型リーダーシップは、組織の理想像やビジョンを掲げ、メンバーを導いていくリーダーシップです。ビジョン型のリーダーが示すのは目標やビジョンであり、目標達成までの道筋はメンバーの自主性に委ねます。メンバーの自立や主体性を生かし育むうえでは、非常に効果的なリーダーシップです。
２．コーチ型リーダーシップ
コーチ型リーダーシップは、メンバーの可能性を引き出し、各自の強みが最大限に発揮されることを重視するリーダーシップスタイルです。コーチ型という名称の通り、コーチ型のリーダーはメンバーに“コーチ”として向き合い、各自の気質や強みに基づいて目標を達成できるように支援します。
コーチ型リーダーのチームでは、メンバーは自身の強みを最大限に発揮して活き活きと働くことができるでしょう。ただし、メンバーが増えてチームが大きくなると、コーチ型リーダーシップはリーダーの負担が増え、個別のフォローが行き届かなくなる懸念もあります。
３．関係重視型リーダーシップ
関係重視型リーダーシップは、メンバーと同じ目線に立ち、強い信頼関係を持ったチーム作りを重視するリーダーシップです。
チーム内の人間関係や信頼関係が、チームのパフォーマンスに対して大きな影響力があることはご存じの通りです。関係重視型のチームは、うまくいけばメンバーが強い絆と信頼関係で結ばれ、お互い協力し合いながら高いモチベーションで仕事に取り組むことができるでしょう。
一方で、関係重視型のリーダーが判断を誤ると、仕事の成果や結果よりもメンバーの感情や信頼関係を優先してしまいがちです。そのため、痛みや対立を避けて、本質的な課題解決やチームの目標達成から遠ざかってしまうリスクもあります。
４．民主型リーダーシップ
民主型リーダーシップは、チームの意思決定にメンバーの意見を取り入れ、チームの合意を得ながら仕事を進めていくスタイルです。
民主型のリーダーは、常日頃からメンバーから意見やアイデアを求めます。そのため、メンバーに自分で考える習慣が生まれる点、チームの意思決定で皆が納得しやすい点、リーダーが判断する材料がたくさん集まる点などがメリットです。
一方で、関係重視型リーダーシップと同じように、リーダーが「チーム内の合意形成」にこだわり過ぎると、デメリットが生じがちです。
例えば、いつまでも結論が出ない、総論賛成・各論反対が起きる、痛みを伴うテーマに関する意思決定ができない、アクションに遅れが生じやすいといった点がデメリットです。
５．ペースセッター型リーダーシップ
ベースセッター型リーダーシップでは、リーダー自身が自ら高い基準を示し、メンバーにも同じ基準を求めるスタイルです。実力が重視される職場や短期間で高い成果が求められる状況で効果を発揮します。
一方で、リーダーとメンバーの間で能力や意識のギャップが大きい場合、メンバーがついていけず、なかなかリーダーの期待通りの成果は出ません。
また、能力ギャップが大きくなった結果、リーダーが一人で何でも進めてしまうと、メンバーが成長する機会が失われてしまったり、モチベーションが下がってしまったりする点もリスクです。
６．指示命令型リーダーシップ
指示命令型リーダーシップでは、リーダーが事細かく指示をして、メンバーは指示に従って仕事を進めていくスタイルです。ペースセッター型リーダーシップをさらに推し進めて、基準による裁量ではなく、細かく指示を出すようになったイメージです。
指示命令型リーダーシップでは、ほとんどの意思決定をリーダー一人が行い、メンバーにはリーダーの指示に従うことが最優先で求められます。そのため、さまざまなリーダーシップの中で短期間における業務効率は最も高いとされています。
一方、指示命令型リーダーシップでは、メンバーが自ら考えて行動することは求められないため、主体性の醸成や強みを発揮するなどは期待できません。し中長期にわたって指示命令型リーダーシップを続けると、受け身的なメンバーを作り出し、またメンバーの成長を停滞するリスクもあります。
強力な指示命令型リーダーシップが有効なのは、災害などの危機的状況から緊急に脱する、リーダーの強い統制の下でトラブルに対応するなどの状況だといえます。
リーダーに求められる6つの要素
前章ではダニエル・ゴールマンが提唱した6種類のリーダーシップを紹介しました。発揮するリーダーシップの種類によって強弱はあっても、リーダーシップには共通して求められる要素があります。本章では、リーダーに共通して求められる6つの要素を紹介します。
１．誠実さ
誠実さは、リーダーにとって不可欠な要素です。どんなに高いスキルや実績があっても、言動に誠実さを欠いていれば、メンバーと継続した信頼関係を築くことはできません。不誠実なリーダーを信頼するメンバーはおらず、チームは崩壊してしまいます。
誠実さは日頃の言動に現れます。リーダーの言葉と行動は一致しているときにメンバーは誠実さを感じます。例えば、「裏表なく対話する」「約束を守る」「率先垂範して行動する」……こういったことをメンバーに求めているのに自分では実践していないリーダーは信頼されません。
パーフェクトに言行一致することは難しいかもしれません。しかし、上述したような「メンバーに求めたいシンプルで当たり前の行動」を習慣にしていく、そして、言行一致を日頃から意識することで誠実さが身に付いていきます。
２．主体性・当事者意識
リーダーに求められる要素の2つ目は、主体性と当事者意識です。主体性とは「自らの意思で判断し、自身が責任を負って物事にあたる姿勢」、当事者意識とは、「物事に対して自分自身が責任者の一人である」という自覚を持つことです。
主体性を発揮して当事者意識を持たないリーダーの指示についていくメンバーはいません。例えば「上司がこういっているから」「これが会社方針だから」「私も納得しないけど、まぁ従っておけよ」といった発言ばかりしている管理職がリーダーシップを発揮することはできません。
リーダー自身が主体性や当事者意識を発揮する姿勢を見て、チームメンバーも目の前の仕事や達成すべき目標を、「自分事」として捉えられるようになっていくでしょう。
３．課題発見・解決力
リーダーはゴールを設定する人です。ゴールを設定することで、そこに「課題」が生まれます。ゴールと現状のギャップこそが課題です。つまり、リーダーは、ゴール設定を通じて課題を発見するのです。そして、課題を解決することで、組織を目標達成へと導いていきます。
すべてのプロセス、とくに課題解決をリーダーが一人でやる必要はないかもしれません。ここは発揮するリーダーシップのタイプにもよります。ただし、上記の通り、課題を発見して解決していくことはリーダーにとって欠かせない仕事です。
４．決断力
仕事の中で生じた問題や課題は、論理だけでは解決できない場合が多々あります。また、ビジネスでは明確な正解が必ずしも存在するとは限りません。
正解がわからないことの方が多いでしょう。すべてのことに正解を導き出せるのであれば、リーダーは必要ありません。答えがわからない中で、意思決定する決断力がリーダーには求められます。
５．行動力
リーダーが頭の中であれこれ考えている内容は、周囲にはわかりません。メンバーに見えるのは、リーダーの言動だけです。実際に手や足を動かすことだけが行動ではありませんが、自らの姿勢、言動、行動で、メンバーに範を示す、鼓舞することはリーダーに求められる要素です。
６．コミュニケーション能力
リーダーにとってビジョンや目標を思い描くことはもちろん大切です。しかし、思い描いた目標はリーダー一人では達成できないことも多いでしょう。
アフリカの有名なことわざに、「早く行きたければ一人で行け、遠くに行きたければ皆で行け」というものがありますが、目標が大きくなればなるほどメンバーの協力があって達成することができます。
周囲やメンバーの協力を引き出し、主体的に動いてもらうためには、リーダーにはコミュニケーション能力が求められます。ここでいうコミュニケーション能力とは、「弁が立つ」とか「人をその気にさせる伝え方ができる」といったテクニックだけではありません。
もちろんそういったテクニックも大切ですが、相手と信頼関係を築くヒューマンスキル、相手の立場や視点に寄り添う力、人の話に真摯に耳を傾ける姿勢なども含めたものがリーダーに求められるコミュニケーション能力です。
リーダーシップを高める3つの方法
リーダーシップは、もとから備わる資質が必要なものではありません。いかなるリーダーであっても、最初から完璧なリーダーシップがあったわけではありません。
リーダーシップは、日々の習慣とトレーニングの継続によって身に付け、高めていくことができます。本章では今日からでも実践できるリーダーシップを高めるための3つの方法を紹介します。
１，普段から自分の判断軸を明確にする
前章で、リーダーに求められる要素として「決断力」をお伝えしました。決断力を身に付けるためには、普段から自分の判断軸を明確にして、意識的に決断することがポイントです。
「ここぞ」というときに重要な決断に躊躇してしまうのはなぜでしょうか。それは、決断するための判断軸や信念を自分の中に持っていないからです。
確固たる判断軸がないと、つい「正解」を探してしまい、「もっと情報を集めないと決められない」「どちらも案も一長一短あるし、リスクもある…」となってなかなか重要な決断に踏み切ることはできません。
自分の判断軸を持つためのコツは、普段の些細なことでも論拠や軸を意識して意思決定する習慣を持つことです。
例えば、小さなことでは「ランチを何にするか？」「帰りの電車をどのルートにするか？」など普段無意識に考えていることでも、論拠や軸を明確にして選択する習慣を持ちましょう。繰り返していくうちに、少しずつ自分の判断軸が明確になっていきます。
２．周囲から信頼を得る言動を取る
リーダーにとって周囲やメンバーとの信頼関係は不可欠です。どんなに良いビジョンや有効な方策を示したとしても、誰もついてこないようではリーダーシップを発揮することはできません。
メンバーから信頼を得るための言動を2つお伝えします。1つ目は言行一致させることです。リーダーに求められる要素「誠実さ」の中で、言行一致の大切さについては紹介しました。ぜひ「言ったことはやる」を心掛けましょう。
2つ目は、相手の話を聴くことです。相手によっては、話が要領を得ないこともあるかもしれませんが、その際も最後まで話を聴くことが大切です。
そして、相手の話を聴くということは、相手が何に困っているか、何をしてほしいかを知るということです。わからないときには、相手が求めていること、自分ができることは何かを尋ねることが大切です。
３，優れたリーダーの事例から学ぶ
リーダーシップのスタイルは、リーダーによってさまざまです。記事では、ダニエル・ゴールマンによる6タイプのリーダーシップを紹介しましたが、どんなリーダーシップが適切かは、リーダーの特性やチームの状況によっても変わってきます。
自分に適したリーダーシップ、状況に適したリーダーシップを身に付けるためには、優れたリーダーの事例から学ぶことが大切です。
社内で、評価の高い人、毎月表彰されて成果を上げている人がいるのであれば、普段の習慣や「重要な意思決定をするときに何を重視しているか？」といったことを直接聞いてみることをおすすめします。
また、幸運なことに「上司のリーダーシップが学ぶべきものがある」と感じるなら、その言動や思考をよく観察しましょう。
他にも、書籍を通じて松下幸之助やスティーブ・ジョブズといった古今東西の著名なリーダー、経営者などから学ぶのも良いでしょう。
また、ドラッカーの『経営者の条件』、スティーブン・Ｒ・コヴィーの『7つの習慣』、デール・カーネギーの『人を動かす』、ケン・ブランチャードの『1分間リーダーシップ』などもリーダーシップを学ぶうえで非常に参考となる書籍です。
さまざまなリーダー達をロールモデルにして、リーダーシップの原則や王道を学びながら、自分にあったリーダーシップのあり方を見つけていきましょう。
まとめ
記事では、リーダーシップの概要と種類、リーダーに求められる要素、そして、リーダーシップを高めるための方法をお伝えしました。
リーダーシップは組織が将来にわたって成長・発展していくうえで不可欠な能力です。リーダーシップのあり方として、絶対的な正解といえるものはありません。
しかし、どのようなスタイルであっても、チームや組織が目指すビジョンを思い描き、目標やゴールを明確にして、強い信念を持って試行錯誤しながら取り組み続けることが、リーダーシップを発揮する基本です。
記事が自分や組織内のリーダーシップのより良いあり方を考えるヒントになれば幸いです。
