パワハラではない事例とは?適切な指導法や企業対策まで解説

更新:2022/11/22

作成:2022/04/28

古庄 拓

古庄 拓

株式会社ジェイック取締役

パワハラではない事例とは?適切な指導法、企業対策まで解説

企業のマネジメントや人材育成において、上司による部下への指導や統制は、必要不可欠なものです。一方で、昨今パワハラの概念が大きく注目される中で、部下の指導にあたり、難しさを感じる管理職も増えています。

 

2022年4月1日から、パワハラ防止法とも呼ばれる労働施策総合推進法が中小企業に対しても義務化されました。管理職に対して、パワハラに当たらない適切な指導法を習得させることは、今やすべての企業にとって待ったなしともいえます。

 

本記事では、パワハラが成立する要件や上司が心がけるべき指導法、企業が実施すべきパワハラ対策について解説します。また、パワハラにはあたらない具体的な事例についても紹介します。

<目次>

パワハラとは

パワハラとは職場内で立場の優位性を利用し、相手に精神的な苦痛を与える行為です。パワハラの概況や成立する要件、6つのパターンについて説明します。

 

パワハラが企業に与える影響

職場におけるパワーハラスメント(パワハラ)は、社員が能力を発揮する妨げ、個人の人格や尊厳を不当に傷つける行為です。許されない行為であり、企業にとっても様々な損失が発生します。

 

職場の秩序が乱れ、業務に支障が生じるだけでなく人材の流出にもつながりかねず、業績の低下をもたらしかねません。またパワハラ発生の風評が拡散すれば、社会的な評価にも悪影響を及ぼしてしまいます。

 

2020年に厚生労働省が行なった「職場のハラスメントに関する実態調査」によると、過去3年以内にパワハラを受けたことがあるとの回答は、31.4%でした。

 

「個別労働紛争解決制度の施行状況」においても、令和2年度に最も多かった民事上の個別労働紛争相談件数は「いじめ・嫌がらせ」が79,190件で最多となっています。

 

こうした状況を受け、2020年にパワハラ防止法とも呼ばれる労働施策総合推進法が改正され、企業に対しパワハラ防止義務が明文化されました。そして、2022年4月1日からはパワハラ防止義務が中小企業に対しても課されます。

 

企業のパワハラ防止対策は今や待ったなしの状況であり、パワハラに関する知識と対策の実施が強く求められています。

 

引用:【厚生労働省】令和2年度 職場のハラスメントに関する実態調査報告書

 

引用:【厚生労働省】「令和2年度個別労働紛争解決制度の施行状況」を公表します

 

パワハラの成立要件

パワハラは下記3つの要件を全て満たしていると成立します。企業がパワハラ対策を考える、また管理職を指導する上では、パワハラに対する適切な知識を身に付けてもらうことも大切です。

 

1.「優越的な関係を背景とした」言動であること

業務の遂行にあたり、相手が拒絶や抵抗できない蓋然性が高い関係を背景として行なわれる言動を指しています。最もイメージしやすいのは、行為者の職務上の地位が上位にある、つまり、上司であるケースです。

 

また、ハラスメントを行う側が該当業務で豊富な知識や経験を持っており、業務を円滑に遂行するためには行為者の協力が必要である場合(つまり、相手にとっては断りにくい)場合も該当します。ハラスメントを行う側で集団や組織である場合にも、ハラスメントは該当することも知っておくべきポイントです。

 

2.「業務上必要かつ相当な範囲を超えた」言動であること

行為者の言動が社会通念に照らした場合、業務上必要性がない、あるいは相応しくないものであるという要件です。

 

例えば、業務の目的から大きく逸脱した言動や業務遂行手段として不適当な言動が該当します。また言動の回数や態様、手段が社会通念に照らし、許容言動を超える場合も含まれます。

 

逆にいえば、「業務上の必要性があり、社会通念上必要な範囲」であれば、上司が部下を叱責したり指導したりする行為はパワハラには当たりません。

 

3.「就業環境が害される」こと

行為者の言動によって、社員が身体的あるいは精神的な苦痛を与えられ、就業環境が不快となり能力を発揮するために重大な影響があるなど、就業に看過できない支障が生じる場合です。

 

「就業環境が害されている」かどうかの判断は「平均的な労働者の感じ方」が基準となります。これも前述の「社会通念上」と似た概念です。適切な指導をした場合、相手が一方的に「私はとても不快で精神的に苦痛を与えられました」といってもハラスメントには当たらないということです。

 

パワハラの6パターン

厚生労働省は、職場におけるパワハラを6つに類型化しています。パワハラに該当する全てを網羅しているわけではないことに注意が必要ですが、6つのパターンについて理解を深めておく必要があります。

 

1.身体的な攻撃

叩いたり殴ったり蹴ったりなどの暴行による身体的な攻撃です。モノを投げつけたり、唾を吐きかけたりといった行為も該当します。

 

また、威嚇にあたる行為、例えば胸ぐらをつかんだり、ゴミ箱に当たり散らしたり、タバコの火を近づけるといった行為も身体的な攻撃とみなされます。

 

最も単純なパワハラであり、最近では身体的な攻撃によるパワハラが実施されるケースは非常に少なくなっています。だからこそ、次に紹介する「精神的な攻撃」以降のパターンを知っておくことが大切です。

 

2.精神的な攻撃

言や侮辱、名誉毀損といった相手の精神に対する攻撃です。同僚の前で叱責したり、他の社員まで宛先に含めたメールで罵倒したり、必要以上の長時間にわたる繰り返しの叱責などは「精神的な攻撃」に該当します。

 

また、業務上のミスを叱責したり指導したりする際に相手の人格を否定するような言動、たとえば、「お前は社会人としてダメなんだよ」といった言動は精神的な攻撃、パワハラに該当します。

 

3.過大な要求

業務上、不必要な仕事や達成できないほどの業務を強制する言動です。例えば仕事の進め方がわからない新人に、研修を実施しないまま無理な目標を課し、達成できない場合に厳しく叱責する行為は、過大な要求にあたり、パワハラに該当します。

 

徹夜しても処理しきれないほどの量の業務を、当日中に行なうよう命じる場合等も含まれます。また業務とは無関係な作業や処理を、長期間あるいは強制的に行なわせる行為も過大な要求に該当します。

 

4.過小な要求

相手のスキルや経験からかけ離れた、低いレベルの仕事を命じる場合などです。嫌がらせや退職を目的として行なわれる場合に多いパワハラといえます。

 

管理職に対して、誰でもできる業務ばかりを強制したり、社員に仕事を与えなかったりする、などの行為が該当します。例えば、運転手に営業所の草むしりだけを命じたり、事務職に倉庫業務だけを命じたりする、といった場合も過小な要求にあたります。

 

5.人間関係からの切り離し

無視や仲間外れにするといった、周囲の人間関係から切り離し孤立させることを目的とした言動です。特定の社員を長時間別室に隔離する、強制的に自宅待機を命じる、といった行為も含まれます。

 

また、LGBTなどの性的指向や性自認などを理由として職場で無視する、コミュニケーションを取らない、送別会に出席させないといったケースも該当します。

 

6.個の侵害

社員のプライベートに過度な立ち入りを行う言動です。勤務時間外に継続的な監視を行なったり、私物を撮影したりする行為は個の侵害にあたります。

 

最近では、リモートワークの浸透に伴って、「個の侵害」が過度に報連相を求める、テレビ会議で映っている背景等について根掘り葉掘り質問するといった形で生じているケースもあります。

 

また、有給休暇を取得する理由に口を挟んで、理由によって取得可否を判断したり、交際相手について執拗に質問したり、社員の配偶者の悪口を言ったりするといった言動も該当します。さらに性的指向や性自認など、個人情報を他の社員に暴露するアウティングも個の侵害に含まれます。

引用:【厚生労働省】NOパワハラ

上司が心がけるべき指導法

パワハラを成立させる3つの要件には、「優越的な関係を背景とした」言動が含まれています。したがってパワハラを防止するには上司が適切な指導法を習得し、意識を高めていく必要があります。

 

指導とパワハラの違い

パワハラを防止するためには正しい指導法について学び、逸脱しないよう心がけることが重要です。指導とは、教え、導くという意味であり、人事院は「パワー・ハラスメント防止ハンドブック」の中で指導をする際の注意点として3つにわけて説明しています。

 

  1. 部下の人格を尊重し、常に「育てる」という意識を持って指導すること
  2. 業務の必要性を部下に示したうえで指導すること
  3. 業務の内容・量、指導のタイミング、指導の場所、指導方法など状況に応じて適正に指導すること

 

指導の目的は相手の成長を促す点ですが、パワハラは相手を馬鹿にしたり、自分の思いどおりにしたりする点に主眼が置かれます。また指導では肯定的で見守る態度となりますが、パワハラは威圧的で攻撃的、否定的な言動が目立つのが特徴です。

 

行為者の感情も指導の場合には好意や穏やかさが大きく占める一方で、パワハラの場合は怒りやいらだち、嘲笑が大きくなります。パワハラと指導の違いについては以下のとおり示されています。

パワハラと指導の違いの表
引用:【人事院】パワー・ハラスメント防止ハンドブック

 

「パワハラと指導は違う」ということを理解したうえで、以降で述べる適切な指導のポイントを押さえることが大切です。

 

感情を制御する

上司が部下を適切に指導するうえで、感情の制御は最も重要なポイントといっても過言ではありません。

 

「手を出す」のは犯罪行為でもあり論外なのはもちろんのこと、「キレて部下やモノにあたる」、また「机を叩く」「椅子を蹴る」「書類の束を叩きつける」「書類を投げつけたりバラまいたりする」といった威圧的な行為もパワハラにあたります。

 

また、大切なことは、「部下の仕事」を叱ることはオッケーでも、「部下そのもの」を否定することは許されないという点です。「プレーは叱ってもプレーヤーは否定しない」という意識を保つ必要があります。

 

部下がミスをしたり、怠慢な勤務をしたりすることに対して、上司として怒り等の感情が生じることはやむを得ません。しかし、怒りの感情に任せて叱責してしまうと、上記のような威圧的な行為や相手の人格を否定する行為等が生じやすくなります。

 

従って、上司はアンガーマネジメントのスキルを身に付けることが強く求められています。感情的になってしまいそうなときは、深呼吸したり、頭の中で数字を数えたりなど、自分が冷静さを取り戻すための工夫も普段から行なっておきましょう。

なお、パワハラにあたるかどうかの基準は「平均的な労働者の感じ方」であり「ウチの会社基準」や「ウチの業界基準」ではありません。「ウチの社員なんだからこのくらいは耐えて当然」や「あいつは打たれ強いから大丈夫」、「うちの業界では普通」といった概念は通用しません。

 

相手の理解度に合わせる

相手の理解度に合わせるのも、正しい指導を心がけるうえで大切なポイントです。相手の理解力や業務上の知識・経験、および能力に合わせた指導を行なうよう心がけましょう。相手が理解できない高度な話をしても伝わりません。

 

極端な話、「ホウレンソウを忘れるな」と注意しても、相手が「ホウレンソウは報告・連絡・相談を指している」と知らない新入社員であれば、注意の意味がありません。

 

また、ミスの原因や重要性を理解していない相手に改善を求めても、自発的な行動は期待できません。何を改善すればいいか分からないし、ミスしたことを重要だと思っていないからです。

 

従って、指導の際には相手のレベルに合わせ噛み砕いて説明したり、ミスが生じた場合にはミスの重要性や原因をしっかりと認識させて改善を促したりするといった取り組みが必要となります。誰かを指導する際には、自分が相手のレベルまで下りたうえで、注意を促す姿勢が求められます。

 

指導内容を確認する

指導するうえでは、自分が指導した内容について部下が正しく理解しているかを確認する必要があります。指導の目的は相手の成長を促す点にあるためです。一方的な注意や叱責で終わってしまっては意味がありません。

 

上司の自己満足に終わる指導ではなく、部下の育成につながる指導とするためには、相手に正しく伝わったかを確認するプロセスが必須です。

口頭で復唱させて指導内容に関する理解度を確認したり、指導した業務を再度実施させてチェックしたりする手法が考えられます。相手が指導した内容をきちんと理解して実践できるようになったことを確認して、上司の独りよがりにならない指導を心がけましょう。

企業が実施すべきパワハラ対策

パワハラを防止するためには、上司である管理職がそれぞれ正しい指導を心がけるだけでなく、組織としても対策が求められます。万一、パワハラを黙認・放置した場合、法的責任が課せられますし、パワハラ発生による人材流出や風評被害のダメージを受けるのは企業です。

 

本章では、企業が行なうべきパワハラ対策について、5つの点から説明します。

 

1.実態を把握する

自社でパワハラが発生していないかどうか、実態を把握するための調査を実施しましょう。実態把握調査は社員への聞き取りやアンケートを通じて行うのが一般的です。

 

ハラスメント問題に理解が進んでいない職場の場合、二次被害(パワハラを申告したことで更にパワハラを受ける、被害を被る)への危惧から十分な情報を得られない可能性もあるため、アンケートは匿名での実施が有効です。アンケート以外に産業医など外部によるヒアリングも効果的です。

 

2.経営者がメッセージを発信する

パワハラを防止するうえでは、トップが毅然としたメッセージを発信するのも効果的です。パワハラを発生させない、許さないという強い姿勢を社内に示しましょう。トップによる明確なメッセージはパワハラを抑制する効果を持ちますが、それだけではありません。

 

メッセージの発信は社員がパワハラを受けた際、相談しやすい環境の醸成にもつながります。さらに、パワハラ問題が発生した際、社内の担当者や周囲がパワハラ被害者に寄り添う姿勢を形成しやすくなるため、問題の早期解決を図りやすくなるという効果も期待できます。

 

3.教育研修を行なう

管理職や社員への教育研修を行なうのも大切なポイントです。パワハラを含めたハラスメントについて、基礎的な知識、対策および対処方法に関する理解を深める機会を作りましょう。

 

ハラスメントに対して正しい知識を身に付けさせることで発生を防止すると共に、コミュニケーションが歪んだり、指導が委縮したりしないようにすることも大切です。

 

ハラスメントに関して要件を踏まえたうえで事例等を用いて適切なレクチャーをすることは難易度が高いですので、外部の専門家や研修会社による講義も効果的です。最近ではeラーニングを活用して教育研修を実施する企業も増加しています。

 

なお、パワハラは上司と部下など立場ごとに学習すべき内容に相違点がありますので、管理職と社員など別に実施することが推奨されます。

 

4.社内で周知・啓蒙する

経営者によるメッセージ発信や教育研修以外にも、社内における積極的な周知・啓蒙に努めるべきです。

 

社内にパワハラに関する啓蒙ポスターを貼付する、朝礼など集合時にパワハラ問題を取り扱う、また社内報を活用して周知に努めるといった手段が考えられます。また、パワハラ防止を社内メールで繰り返し告知するのも効果的です。

 

2022年4月からは中小企業にもパワハラ防止対策が義務化されるため、社内周知・啓蒙活動には重要な時期であるといえます。厚生労働省が公開している「NOパワハラ」や「職場におけるハラスメント対策マニュアル」を参考にするとよいでしょう。

 

5.相談窓口を設置する

パワハラを防止するための各種対策を徹底しても、発生を防げない場合もあります。そのため、パワハラが発生した場合に社員がすぐに相談できる窓口を用意しておきましょう。パワハラ相談窓口は社内だけではなく、外部機関を利用して社外にも設置しておけば社員は安心して相談することができます。

 

相談窓口では対面だけでなく、郵便物、電話、メールなど複数の手段で受付できるようにしておくこと、匿名で相談可能であることが重要です。また、相談を受ける際、相談内容について秘密が守られ、相談者が不利な扱いを受けたり、追い詰められたりすることがないよう配慮する必要があります。

 

なお、相談窓口の設置は、パワハラ発生後の適切な対策を取ることを可能にすると共に、発生自体を抑制する効果も見込むこともできます。

パワハラではない事例

なお、どのような事例や指導であればパワハラに該当しないといえるでしょうか。4つのケースを紹介します。

 

1.繰り返される遅刻などへの叱責

遅刻を繰り返す部下を一定程度の厳しさで叱責するような行為はパワハラとはいえないと考えられます。たとえば、遅刻常習の社員が始業時刻からかなり遅れて出社してきた際に、強めの口調で叱責するような行為です。

 

度重なる遅刻についての叱責は、業務の適正な範囲であり、指導してきたうえで繰り返される行為について、少し強めの口調で指導すること自体も問題ではないと考えられます。

 

ただし、この場合でも相手の人格を否定するような叱責の仕方、また、他メンバーの前で必要以上に長時間の叱責をするといった行為は、パワハラに該当する可能性があります。

 

「相手の問題ある行為について重要性や問題を端的に指摘して是正を求める」ところまでが指導として許される範疇であると理解しておきましょう。

 

2.能力に応じた業務指示

部下が希望する業務を担当させてもらえないという理由からパワハラを主張した場合、正当な理由があればパワハラには当たりません。

 

また、部下を育成するために、やや高度な業務を担当させたり、能力に応じて業務量を軽減したりする行為も過大な要求や過小な要求には当たりません。

 

部下の能力や適性を見極めたうえで、担当業務を決定するのは企業や上司の役割であるためです。上記はパワハラを構成する3要素に照らし合わせれば、業務の適正な範囲を超えている、就業環境を著しく害しているとはいえません。

 

3.誤って身体に接触した場合

パワハラとして代表的な6つのパターンのうち、身体的な攻撃にも例外があります。廊下などで誤って部下にぶつかってしまった場合や、誤って相手の身体に触れてしまった場合などです。

 

また、生命に関わる重大な危険性を伴う職場環境において緊急性が高い場合も、もちろんパワハラには当たりません。例えば、「危険を回避するために相手をとっさに突き飛ばして守る」といったケースです。

 

ただし、これらの行為が繰り返される場合には、故意に行なわれているとみなされる可能性がありますので、注意が必要です。

 

4.育成のため個室指導する場合

パワハラの中には、人間関係からの切り離しを目的として、別室に長期間隔離する行為が含まれますが、厚生労働省は次の2つのケースについて、パワハラには該当しないとしています。

 

まず新規で採用した社員の育成を目的に、短期間集中的に別室で研修などの教育を実施する場合です。また懲戒規定に基づいて処分を受けた社員を、通常業務に復帰させる目的で一時的に必要な研修を受けさせる場合です。

 

人間関係の切り離しは、隔離や仲間外し、無視を目的として行なわれるものであり、明らかに目的が異なっている場合はパワハラには該当しないと考えられます。

ジェイックのハラスメント研修

HRドクターを運営する研修会社ジェイックではハラスメントに関する 正しい知識を身に付けるためのハラスメント研修をご用意しています。

  • ハラスメントがコンプライアンス管理上、大きなリスクとなる認識が甘い
  • 管理職の感覚にギャップがある
  • ハラスメントを恐れるあまり、管理職がメンバーの指導に腰が引けている

といった課題やニーズがある場合にはお気軽にお問い合わせください。

 

「良いパフォーマンスを引き出す職場環境を作るハラスメント研修」の特徴

  1. ハラスメントの定義を基礎から学び、統一の見解を学ぶことができます
  2. ケーススタディやロールプレイングをとおして、当事者の気持ちを理解します
  3. ハラスメントに対して組織が一丸となって体制、対策を取るきっかけを作ります

まとめ

パワハラの発生は企業に多大な悪影響を及ぼします。人間関係の悪化や生産性の低下だけでなく、社員の流出にも繋がりますし、風評が広がれば採用活動も難しくなります。また、パワハラを恐れるあまり、管理職が適切な指導や叱責ができなければ組織は弱くなってしまいます。

 

パワハラ防止法の施行により、企業にはパワハラを防止するための取り組みが義務化され、ハラスメントの防止施策が企業に求められています。

 

ハラスメントの要件、とくにパワハラの成立要件やパワハラに該当する事例、該当しない事例の理解等は、ハラスメントを防止したうえで、適切な指導をするために不可欠です。本記事が適切な知識を身に付け、ハラスメントの生じない組織をつくる参考になれば幸いです。

著者情報

古庄 拓

株式会社ジェイック取締役

古庄 拓

WEB業界・経営コンサルティング業界の採用支援からキャリアを開始。その後、マーケティング、自社採用、経営企画、社員研修の商品企画、採用後のオンボーディング支援、大学キャリアセンターとの連携、リーダー研修事業、新卒採用事業など、複数のサービスや事業の立上げを担当し、現在に至る。専門は新卒および中途採用、マーケティング、学習理論

著書、登壇セミナー

・Inside Sales Conference「オンライン時代に売上を伸ばす。新規開拓を加速する体制づくり」など

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