管理職を育成するポイントは？必要な能力や育成方法を解説

多くの産業がサービス化し、また時代の変化も早くなった中で、現場をマネジメントして、変化対応の最前線を担う“管理職”に期待される役割はどんどん大きくなっています。

だからこそ、管理職の育成を適切に行ない、スキルとマインド形成していくことが大切です。管理職は「事業方針を実行する」「組織の成果をあげる」「人材を育成する」「顧客や現場の声を上層部に届ける」といった多くの役割を担います。実行、育成などの役割をきちんと担えるように、それぞれのレベルに合った研修や育成プログラムを作成すると共に、自己成長を促す仕組みをつくり、実施していく必要があります。

記事では、管理職と一般社員が担う責任や役割の違いを確認したうえで、管理職がうまく機能しないケース、また管理職が機能するために必要な能力を紹介します。記事の後半では、管理職研修を提供する研修会社としての知見も踏まえて、管理職の育成方法と、管理職育成に取り組むポイントも紹介します。

＜目次＞

• 管理職と一般社員の違い
• 管理職がうまく機能しないケースとは？
• 管理職に必要な能力
• 管理職を育成する方法
• 管理職育成に取り組む際のポイント
• まとめ

管理職と一般社員の違い

本章でいう一般社員とは、いわゆるプレイヤーを指します。管理職とプレイヤーにおける最も大きな違いは、管理職には「組織の成果をあげる」役割と責任があるということです。

たとえば、プレイングマネージャーの場合、プレイヤーとして現場の仕事をしながら、管理職として担当チーム全体の成果を出すための責任を担います。

管理職がチームの成果をあげ続けるには、チームの「ヒト（人）」と「コト（業務）」を適切にマネジメントすることが必要となります。また、チームの中長期的な成長を考えた場合、「人を育てる」ことも管理職の大事な役割になるでしょう。

なお、管理職といってもかなり幅広くなりますので、3つの区分で分けて考えると育成もイメージしやすくなるでしょう。

具体的にどう切り分けるかは自社の組織構成や役割に応じて考える必要がありますが、イメージとしては

といった形です。

管理職がうまく機能しないケースとは？

前提として、各管理職の役割や仕事は、先述の下級・中級・上級のどの管理職になるかでも変わってきます。

ただ、管理職本人もしくは組織に以下いずれかの問題などがある場合、ポジションに求められる役割が担えていない、つまり“管理職がうまく機能していない”可能性が高いでしょう。

役割意識が変わっていない

たとえば、係長やチームリーダーなどの下級管理職の場合、プレイングマネージャーの役割が求められることも多いでしょう。

ただ、プレイヤーからの昇格で下級管理職になった人材に“自分はプレイングマネージャーである”という役割意識がなければ、チームのマネジメントという大事な役割を疎かにして、従来と同じレイヤーの仕事に注力してしまうことがあるかもしれません。

そのため、特に管理職になる人材には、「組織の成果に責任がある」という役割意識に切り替えてもらうことが非常に大切となります。

必要能力が不足している

具体的な必要能力は次項で詳しく解説しますが、管理職としての役割を担い成果を出し続けるには、“人（ヒト）と事（コト）を管理し動かす能力”が不可欠です。

具体的な必要スキルは、各レベル（下級管理職・中級管理職・上級管理職）によっても変わってきます。人によって強みや弱みはありますが、必要な能力がクリティカルに不足していればうまく機能しないでしょう。

経験値が足りない

どのようにポテンシャル（潜在能力）が高い人でも、極端な話、人をマネジメントして動かした経験が一度もなければ、管理職として成果をあげ続けることは難しいかもしれません。

また、たとえば、営業職を経験して、営業チームをマネジメントしてきた課長が、営業・製造・販促の各チームを統括する部長に昇進したとき、はじめは「自分に経験・ノウハウがない職種メンバー」をマネジメントすることに難しさを感じることもあるでしょう。

当然のことながら“初めて”は誰にでもあるわけです。そのため、管理職を育てるうえでは、徐々にステップアップさせていくことが大切になります。また、ときにはチャレンジングに役割を任せて、対応していけるかを見極めることも必要でしょう。

管理職を育成する仕組みがない

管理職に必要なスキルを教え、現場での経験のなかで身につけさせる仕組みがない場合も、管理職の成長や機能は難しくなります。「先輩管理職の仕事を見て覚えろ」などの考え方が浸透している組織も同様です。

管理職が育つうえで、現場での経験が非常に大切であることは間違いありません。ただ、上述のとおり、現場での経験も徐々にステップアップさせたり、また、現場での経験に対してフィードバックを与えたり、研修と組み合わせて成長を加速させたりすることが大切です。

極端な話、すべてを丸投げして「できるやつだけ育てばいい」の考え方では、組織の成長に必要な管理職を確保できないでしょう。

管理職に必要な能力

管理職が「チームとしての成果をあげ続ける」という役割を担うには、以下のような能力が求められるでしょう。

役割認識

役割認識とは、マインドセットや責任感です。管理職としての仕事を任せるうえでは、まず管理職に求められる役割＝「組織の成果をあげること」を理解してもらう必要があります。

たとえば、新任管理職の場合、研修のなかでプレイヤーと管理職に以下のマインドの違いがあることを理解し、自身の価値観や心構えを変えていく必要があります。

たとえば、「部下の○○がダメだからチームの目標が達成できない」という発言は事実かも知れませんが、管理職として適切な責任感だとはいえないでしょう。

ヒューマンスキル

管理職として組織の成果を出し続けるには、人を動かすためのヒューマンスキルが必要です。ヒューマンスキルとは、メンバーとのコミュニケーションなどを通じて信頼関係を構築し、協力や協働につなげていくための対人関係力です。

ヒューマンスキルは、以下のような能力で構成されています。

3～5人ぐらいのチームであればメンバーの能力不足分を管理職の頑張りで補うこともできるかもしれません。ただ、人数が10人を超え、そして、数十人の組織になっていけば、管理職が頑張ってどうにかなる範囲ではなくなってきます。管理職には「人を動かして成果をあげる」ための力が不可欠となってくるのです。

決断力

チームで仕事を進めるなかでさまざまな課題や問題が生じます。そして、ビジネスにおける課題や問題には正解がないことが多いでしょう。したがって、管理職には、「正解がないなかで決る力」が求められます。

とくに近年では、組織の権限委譲が進み、仕事により一層のスピード感が求められる中で、中級～下級管理職による迅速な決断の重要性が増しています。

ロジカルシンキング

いわゆる論理的思考力のことです。管理職の仕事では、以下のようなシーンでロジカルシンキングが求められます。

管理職に必要な「事（こと）」のマネジメントにおいて、一定レベルのロジカルシンキングは欠かせないものです。

問題・課題解決力

チームやプロジェクトに生じている不利益・不都合・悪影響などのネガティブ事象である問題、また、目標と現状のギャップである課題の原因や要素を明確にして、解決につなげる問題・課題の解決能力は不可欠です。

管理職に求められるものは現状維持ではなく、成長や進化であり、問題解決と課題解決の連続です。問題や課題を解決するには、以下のようなスキルが必要となるでしょう。

管理職を育成する方法

チームの成果をあげ続けられる管理職を育てるには、以下のポイントを重視して研修設計や仕組みづくりをするとよいでしょう。

新任管理職研修を実施する

新任管理職研修は、新たに管理職に昇格したメンバーを対象とするものです。先ほども少し触れましたが、管理職にはプレイヤーとは異なる責任・役割があり、新任管理職には、研修を通じて以下の2つを身につけてもらう必要があります。

新任管理職に必要なスキルは、以下のカッツ理論の図を参照するとわかりやすいでしょう。

カッツ理論とは、組織の各階層で必要なビジネススキルをわかりやすく整理したものになります。

＊本来のカッツ理論は、上級管理職、中級管理職、下級管理職という管理職内の3区分で求められる能力を整理していますが、下級管理職を「プレイヤー」と置き換えても非常にイメージしやすいので、加工した表現にしています。

上記の図が示すように、プレイヤーから管理職に昇格していくと、今まではテクニカルスキル中心だったところから、ヒューマンスキル中心へと変わっていきます。

上記は少し誇張したイメージになりますが、新任管理職は求められる成果が「個人のパフォーマンス」から「組織の成果」へと変わったことを理解し、

を身に付けていく必要があります。

マネジメントの機会を増やす

管理職に必要なマインドやスキルは、研修を受けたからといって即座に身に付くものではありません。

たとえば、管理職の仕事をするうえで最も大切なヒューマンスキルは、実際にさまざまなメンバーと関わり、マネジメントと振り返りを繰り返すなかで “使える状態（信頼関係を築き、相手を動かせる状態）”になっていきます。

そのため、管理職の育成をする場合、座学の研修でスキルを教えて終わりではなく、現場でチームやメンバーの目標設定や計画立案を行なったり、実際にマネジメントを行なったりする環境を築く必要があります。

また、現場でマネジメントを実施したあと、“やりっ放し”で何も考えなければ、本当の意味でスキルは身につかないし成長にはつながりません。現場での経験を自身できちんと振り返ったり、また、周囲からフィードバックを提供したりすることが大切です。

マネジメントを体験し、そして振り返る環境をつくることが管理職を育成するうえで何より大切です。振り返りを習慣化するためには、日誌や日報、1on1やフォローアップ研修などが有効です。

研修で学び、マネジメントで実践し、時間をつくって振り返る。というサイクルが管理職育成で重要になります。

フィードバックを行なう

管理職になると、自分がマネジメントする組織内では自分が最も上の立場になり、プレイヤー時代のように上司や先輩から指摘などを受ける機会は圧倒的に少なくなります。

人によっては、こうしたなかで日々の仕事に忙殺されてしまい、自分自身を客観的にとらえられなくなります。そして、自分の強みを見失ったり、現状の弱みや改善箇所を把握できなくなったりします。

先ほどの振り返り等でも類似したことを記載しましたが、管理職を育成する上では、管理職の上司が1on1などの場で定期的なフィードバックをすることが有効です。

メンター制度を導入する

メンター制度とは、上司とは別に、管理職の悩みを解決できる力量を持つ上級者が“メンター”となり、相手をサポートする仕組みのことです。

管理職は、チームの“長”であることから、孤独な存在になりがちです。また、組織成果を担っていることもあり、やはり上司に相談しにくいこともあります。

評価者である上司とは別のメンターをつけることで、直属の上司にいえない悩みや課題を打ち明けられる安全基地をつくるのがメンター制度です。

マンネリ感に注意する

中堅管理職ぐらいになると、ある程度のスキルを身につけマネジメントにも慣れてきます。新任管理職時代と比べれば、成長実感も得られにくくなり、緊張感の低下と共に仕事へのマンネリ感が出やすくなります。

マンネリ感によるモチベーション低下などを防ぐには、以下のようなフォローや研修の機会を設ける必要があります。

管理職育成に取り組む際のポイント

管理職育成の効果性を高めるには、以下のポイントを大切にしながら育成の仕組みづくりをすることがおすすめです。

育成対象とテーマを明確にする

ひとくちに管理職といっても、新任・下級・中堅・上級といった区分があり、それぞれに求められるスキルが異なります。そのため、たとえば、管理職育成の研修プログラムを設計する場合、「“どういう人”が“どうなるため”の研修か？」を明確にすることが大切です。

たとえば、以下のようなイメージです。

実践と体験を通じて学ばせる

繰り返しますが、管理職に必要なヒューマンスキルやマネジメントスキルは、座学で話を聞いただけで身につくものではありません。管理職のスキル向上を目指すのであれば、研修で学んだことを現場で実践し、振り返りを通じて“身についた”状態にする仕組みが必要となります。

経験から学びを得て、自己成長につなげるステップは、以下の「コルブの経験学習モデル」で示されています。

たとえば、ある管理職が研修で「信頼関係の構築」を学んだと仮定します。管理職が現場でメンバーと信頼関係を構築し、省察（振り返り）を行なうことで、以下のような学びによって自己成長につなげやすくなります。

上記は本当にざっくりとした事例ですが、日々、また月次や年次などできちんと振り返り、経験から学ぶ習慣と仕組みをつくりましょう。

サポート体制を構築する

管理職は、複数人で構成される組織や部下のトップであり、1人で意思決定などを行なう孤独な役割になりがちです。管理職の悩みやストレスを解消し、高いモチベーションで成長につなげていくには、以下のような仕組みでサポートを続けることが大切になります。

まとめ

管理職が“組織の成果をあげ続ける”という役割を担うためには、以下のスキルが必要です。

そんな管理職を輩出するには、研修や育成の仕組みが大切です。

また、効果性の高い研修や育成を実施する上には、以下のポイントは押さえておきたいところです。

HRドクターを運営する研修会社ジェイックでは、“人を動かせる管理職”の育成に適した複数の研修を提供しています。高いリーダーシップ力やコミュニケーション力を発揮できる管理職を育成したい人は、以下の資料をぜひチェックしてください。

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