OJTに向いてない人の特徴5選!OJTに向いている人いない人の違いは?

更新:2022/05/25

作成:2022/04/22

古庄 拓

古庄 拓

株式会社ジェイック取締役

OJTに向いてない人の特徴5選!OJTに向いている人いない人の違いは?

 OJTは実務的な知識とノウハウを教えるため非常に有効な教育方法です。一方で、OJTの課題として、OJT指導者によって教育効果が大きくばらつく、という問題があります。記事では、OJT指導者に向いている人・向いていない人はどんな人なのか?OJTの効果を高めるためにはどうすればよいか?を解説します。

<目次>

OJTとは?意味と目的をおさらい

OJTとは?

 OJT(On-The-Job Training)は社員育成方法のひとつです。職場内で経験豊富な上司や先輩などがOJT指導者となり、新人等を対象として、実際に業務を進めながら実務を学ぶ育成手法を指します。実務的な知識が身に付きますので、OJT終了後には即戦力になることが期待でき、多くの企業がOff-JTとOJTを組み合わせる形で社員教育を実施しています。

OJTの目的

 前述のようにOJT対象者の実務能力を高めて、戦力化することがOJTの主要な目的です。同時に、OJTのもうひとつの目的はOJT指導者の能力向上です。人を教える立場になり、教えるために業務フローや手順を整理することで理解が深まる、言葉にして教えていくプロセスを通じてマネジメント能力が身に付く、といった効果があり、若手や中堅層をリーダー、管理職にしていくためのステップという位置づけでもあります。

OJTとOFF-JTの違い

 OJTと対比される育成手法がOFF-JT(OFF-THE-JOB TRAINING)です。OJTは、前述の通り、実際の業務を通じて指導や教育する手法であり、逆にOFF-JTは、日常業務から離れて座学や集合研修等を通じて人材育成する手法です。OFF-JTは日々の仕事をしている職場を離れて、短期間で集中的に知識を習得させることが一般的であり、社内会場での実施以外に、外部の会議室、公開セミナーや研修への派遣、また、昨今はEラーニングを導入する企業も増えています。

 新人育成の場合には、OFF-JTを通じて業務を遂行する前に知っておくべき汎用的な知識や用語、言葉遣いや心構えを教え、OJTを通じて実務的な知識や手順を学ぶという形で組み合わされることが一般的です。

 OJTとOFF-JTにはそれぞれメリットがありますので、上記のように研修の内容や目的応じてうまく組み合わせていくことが有効です。OJTとOFF-JTの特徴やメリットを表で整理しました。

 

項目OJTOff-JT
研修スタイル ■実務を通した訓練 ■実務を離れての研修
習得するスキル・能力 ■習熟・経験を必要とする能力
■状況に応じた複雑な判断を要するスキル
■体系的な知識習得
■機械的な判断が可能なスキル
■深いリフレクションや振り返り
育成方法の特徴 ■同時に指導可能な人数が少ない
■業務と並行して指導できるため効率が良い
■フィードバックによる習熟が可能
■同時に多人数を対象とした指導が可能
■業務と並行できないため時間的なコストがかかる
■短期間で体系的な知識が身に付く
育成内容 ■受講者に応じて手法やスピードを変えることができる ■育成内容の標準化や品質コントロールがしやすい
育成効果 ■実際の業務の中で指導を受けるため、学びをすぐに実務で活用できる ■学習すべきポイント(概念・フレームワークなど)を研修カリキュラムに意図的に組み込めるため、普遍的・汎用的なスキルを得られる

OJTに向いてない人(指導者)の特徴

 今まではOJTとOFF-JTについてそれぞれの特徴について見てきました。ここからは、OJTに向いていない人はどのような人なのかを解説します。

特徴①否定的なコミュニケーションが多い

 OJT指導者は新人(OJTの対象者)が親近感を覚えやすい、年齢の近い先輩がアサインされることが多いです。しかし、指導者の中には、新人と年齢が近いだけに、新人が成果を出したときに認めようとしない人もいます。「そんなものは成果とは言えない。実践できるのが当たり前」などと言われてしまうと、新人はやる気をなくし、また、「もしかしたら叱られているのではないか」と委縮してしまいます。

 また、新人がちょっと光るセンスを持っていたり、実のある提案をしてきたりするなど、仕事ができそうな気配を感じると、なぜか危機感を覚えてしまう指導者がいます。新人が育つことは、組織にとって良いことのはずですが、指導者が「自分を上回る成果を上げられては自らの立場が危うくなる」などと考えて、「若い目を早めに摘んでしまう」というケースも存在します。このようなスタンスで指導に当たってしまっては、組織にとっても新人にとってもマイナスしかありません。

 また、年齢にかかわらず性格的に否定的なコミュニケーションが多いタイプの人もいます。いずれにしても「承認して伸ばす」ことが出来ないタイプは、OJT指導者としては向かないでしょう。

特徴②基準が自分自身

 指導者がOJTで指導する業務は、既に組織内で実行されている内容であり、手順やルールも定まっていることが多いでしょう。ただし、その中でも、やり方等には人それぞれの強みや個性があるものです。強みや個性の発揮自体は良いことですが、大切なことは、指導者のやり方や型を勝手に押し付けるのではなく、新人が覚えやすい、パフォーマンスしやすい方法を身に付けさせることです。

 この時に、「自分はこうやって覚えた(だからこの教え方が理解しやすいに決まっている)」という自分自身の基準で指導してしまう傾向が強い人はOJT指導者には向きません。自分のやり方を押し付ける指導者は、自分の経験や知識、また強み等が前提になっていることを理解しておらず、新人ができないと、「こんなことも出来なのか」「レベルが低い」と思ってしまいがちです。

 OJTの対象となる新人は、自分とは異なる経験や強みを持っています。また、理解が早く、一度教えただけですぐに実行できるようになる人もいれば、何度も反芻・反復することで習得する人もいます。OJT指導者は、自分の型を押し付けるのではなく、標準的な型をベースにした上で、新人の特性に合わせて指導の仕方を変える柔軟性が求められます。

特徴③「背中を見て学べ」の精神

 過去には「仕事は見て覚えろ」という時代がありましたが、現代では「背中を見て学べ」の精神や教育方針が強すぎると、新人の成長は期待できません。もちろんOJT指導者が、新人の模範となるような姿勢と行動を見せることは素晴らしいことです。ただ、いまの若手はマニュアル等を見ながら知識を得て取り組んでいく、また、i-phoneのようにそもそも説明書が必要ないことを目指したUIに馴染んでいます。

 従って、模範を見せたうえで、きちんと手順やポイント、そして根拠や理由を教える。その上で、新人に実行してもら手て、フィードバックする育成が大切です。「背中を見て覚えろ」ではなく、きちんと教えたうえで成功や失敗などの体験を積ませる、そしてフィードバックすることで、成長スピードは格段に速くなるでしょう。

特徴④人に対する愛情がない

 人への愛情がない人が新人を指導する場合、「人を育てる」「向き合う」のではなく、「一方的に作業の手順や実務を教える」ことになりがちです。新人育成では、情報のコミュニケーションと共に、感情のコミュニケーションが大切です。

 とくに社会人経験がない新人は、OJT期間は「できると思っていたことが全然できない」「成果をあげられない」「入社前に想像していた理想と違う」など、感情的な動揺が多くなりがちです。だからこそ、OJT指導者は仕事を教えるだけでなく、新人の感情面もフォローする必要があります。コミュニケーションが流暢である必要はありませんが、人を育てることに意味や価値を感じていない、人の成長を信じられないタイプは、OJT指導者には向いておらず、新人を潰してしまう可能性も高いでしょう。

特徴⑤目的や意味を考えていない

 業務自体は覚えていても創意工夫が出来ないタイプは、作業の手順しか理解しておらず、意味や目的を考えていないことが大半です。もちろん、厳密に決まった手順通りの作業進行が求められる製造の現場などでは、職務の立場上、勝手に応用(改善)することは許されません。しかし、そういう状況の職場や職務でなければ、各作業プロセスの目的(何のためにするのか・してはいけないのか)やポイント(なぜそれがポイントなのか、することでどうなるのか)、作業の結果(それをするとどうなるのか・しなかった場合はどうなるのか)を考えることが大切です。

 こうした作業の意味や目的を考えていない人がOJT指導者になると、新人にも作業の手順だけを教えます。作業の手順だけを教えられた新人は意味を分かっていないので定着しにくい、作業の価値や重大性を理解していない、応用がきかないといった形で、人材育成の効果は下がり、ある意味では「劣化コピー」が作られていくような形となります。

OJTに向いている人(指導者)の特徴

 前章では、OJTに向いていない人の特徴を紹介してきましたが、本章ではOJTに向いている人の特徴を解説していきます。

特徴①主体性がある

 新人育成に主体的に取り組むことは、OJTの指導者が何よりも備えていなければならない姿勢です。OJTを初めて任された指導者は、自らの担当業務もこなしながら、人の育成にも時間を割かなければなりません。時には、「自分にできるだろうか」という不安と同時に、「忙しくなる・プライベートな時間がなくなる・面倒くさい」といったネガティブな感情が生まれることもあるでしょう。

 しかし、主体性のある指導者は上記の問題に対して、

「どうすれば、新人が業務をできるようになるのか」
「担当業務の効率性を上げることはできないのか」
「プライベートの時間を増やすためには、どんなスキルを身に付ける必要があるのか」

 など、解決策を自分事に落とし込み、考えながら手を打つことができるでしょう。

 主体性があれば、「新人の成長が遅い」「覚えが悪い」といった時にも新人のせいにせず、「自分の教え方で改善できるところはないか?」「違うやり方をした方がいいか?」「大器晩成のタイプだと思って接しよう」など、自分なりの工夫をすることにつながります。

特徴②リフレクションスキルがある

 リフレクションとは、「データや客観的・主観的な事実に基づいて、自分の経験を振り返る」ことです。リフレクションを実践すると、自らの経験を、スキルやマインドの成長につなげることができます。リフレクションスキルがあるOJT指導者は教え方でうまく伝えられた点や、なかなか理解してもらえなかった点の振り返りができ、次に指導する機会に改善して時間的にも労力的にも、より効率的な指導や伝え方を実践できるようになります。

 また、それ以上に大事なこととして、リフレクションスキルがあるOJT指導者は、夕礼やレビュー等を通じて新人のリフレクションを促していくことが出来ます。リフレクションが出来るようになった新人は、徐々に自走できるようになり、自分で自分を成長させられるようになっていきます。

特徴③担当業務を卒なくこなせる

 自ら教える業務に精通していることはOJT指導者としての必要条件です。定められた作業手順や実施のポイントを、しっかり正しく新人に教えられることは必須事項です。

 なお、誤解されがちですが、必ずしも担当業務で高いパフォーマンスを上げているからといって、OJT指導者として向いているわけではありません。もちろん高い成果をあげる力がOJT指導者として有効に働くこともありますが、一方で、高いパフォーマンスを上げる力があって前章で紹介したOJT指導者として向いていない人の特性がある場合には、OJT指導者を任せない方がよいでしょう。

特徴④褒め方が上手

 OJT指導者に向いている人は、「褒める」ことが上手です。褒め方が上手な指導者の特徴として、小さな課題でも大きな課題でも「新人がその課題を超えることができたかどうか」、また、「何かうまくできている点はないか」、「以前よりも成長したポイントがないか」といった点を探すことが上手です。褒めることは、相手との信頼関係を構築することに役立ち、また、相手のモチベーションを高めます。

 なお、褒め方についてもしっかりと学習する必要があります。ただ単に褒めるだけでは、何が良かったのかわかりません。「その報告のタイミングが良かったよ」「さっきと比べて、声が大きくなったね」など、具体的にプロセスを褒めることが大切です。OJT指導者にはこのような褒め方について学習させていくと良いでしょう。

特徴⑤説明が上手

 説明がうまいことも、OJT指導者に向いている人の特徴の1つです。説明が上手な人は、ロジカルコミュニケーションの能力が高いといえます。

 たとえば、以下のようなスキルです。

  • きちんと整理して情報を伝えることが出来る
  • 新人の理解能力や知識に合わせて言葉をチョイスできる
  • 目的をブラさずに説明できる

 説明が上手な人をOJT指導者にすることで、新人は業務手順や業務内容を素早く理解することができ、早い成長が望めるでしょう。

OJTに向いていない人がやりがちな行動や言動

常に否定から入る

 向いていない人の冒頭でも紹介しましたが、会話が常に否定から入る人は、新人のモチベーションや仕事の進捗に悪影響を及ぼしてしまうので、OJT指導者には確実に向いていません。

 常に否定から入ってしまう人の考え方の特徴として、以下が代表例です。

  • 無意識の年齢マウンティング
  • 新人だから何もできないという決めつけている
  • 先を見通してしまい反射的に否定してしまう

 否定から入る場合の根本に、指導者自身が「こちらの方が年上だから」という無意識の年齢マウンティングを取っているケースもあります。年齢が上であるということは、多少なりとも人生経験が豊富という事実は確かにあるでしょう。しかし、1~2年先に入社しているからといって、すべての面において上回っているということはあり得ないでしょう。相手とうまくコミュニケーションを取ってお互いに成長できる関係性を作り上げることが求められます。年齢や経験によるマウンティングは、誰もが無意識に取ってしまう可能性がありますので最も注意すべき行動です。

相手(新人)の考えを聞かない

 相手の考えを聞かない人は、新人との信頼関係を構築できず、OJT指導者としてはパフォーマンスすることができません。

 相手の考えを聞かない人の考え方の特徴として、以下が代表例です。

  • 自分が正しい、お前は間違っていると決めつけている
  • 頑固

 OJTはOJT指導者ひとりに対して新人ひとりという1対1で進められるケースがほとんどです。従って、先ほどの「常に否定から入る」と同じように、一方的に指導者からフィードバックするだけだと、新人は「これは怒られているのだろうか」「自分は認められていない」というネガティブな感情を感じてしまいがちです。

 まずは新人が喋る話す割合を増やし、そこに「コメント」という形でフィードバックを返していくことを心がけましょう。目安としては新人の話を聞く割合が7割、指導者のフィードバックで3割という比率を意識しましょう。「一方的に話されるのではなく、こちらの声も聞いてもらえた」というだけで、新人は納得感を得ることができますし、新人自身が納得したうえでのフィードバックは、相手も素直に受け入れやすく、新人の成長にも繋がります。

自分の仕事を優先する人

 OJT指導者は、一般に新人の指導をしつつ、自分の業務も進めることが求められます。工数的な負荷も大きく、時間的にも新人指導に割いてあげられる時間が限られるというケースはよくあります。小見出しの「自分の仕事を優先する」ということ自体は状況によってはもちろんやむを得ません。

 しかし、大切なのは優先する時の姿勢です。たとえば、新人が何か質問したり話しかけたときに、OJT指導者が「いま忙しい」と切り捨てるようなコミュニケーションばかりしていると、新人は「相手にされていない」、「大切にされていない(重要な存在と思われていない)」と感じてしまいます。

 一種のテクニックでもありますが、以下のような言い方を心掛けることが大切です。

  • 相手の顔をしっかりと見て対応する
  • 「今は忙しいから、ちょっとだけ待って欲しいのだけど、何の件かな?」
  • 「○分後でも良いかな、もしくは○○時ごろにこちらから声をかけるね」

 など、決して放ったらかしにしている訳ではないことを理解させる一言を添えるだけで、相手が受け取る印象はまったく異なったものになります。

OJTでよくある失敗事例

「人事と連携せずにオリジナルで進行」

 新人の受け入れ職場と人事部門が連携せずにOJTを進められているケースは意外と多く存在しています。

 新入社員として入社した後に、社会人としてのマナーや心構えを教えることから始まる集合研修は、外部講師を招聘することはあっても、採用を担当した人事部門が計画し実行している場合がほとんどです。一定期間の集合研修が終わった後、人事部門の担当者が配属先まで引率して、部署の人間に紹介を済ませ、そこから先がそれぞれの所属部門によるOJTが開始されるパターンが一般的です。

 この時、問題となりがちな事象が2つあります。1つは、OJT指導者が教育を受けていないということです。人事部門は「指導者の教育」を実践しなければなりません。指導者の心構えや教えられる側への接し方などを、事前の講習会で伝えておくだけでも構いませんので、必ず実行するべきです。

 もう1つは、OJT計画の立案を完全に現場へと任せてしまうケースです。受け入れ部門側にとってOJT計画の作成は優先順位が高い業務となりにくいのが現実です。一方で、きちんと計画を立てないOJTは行き当たりばったり、また、OJT指導者の力量に大きく依存してしまいます。従って、人事はOJT計画のひな型を作って、現場に配布して作成して回収する。また、それを蓄積することで受け入れ部門側の作成負担を減らしていくといった工夫が求められます。

「場当たり的な指導」

 場当たり指導として極端な例が、「はじめに業務を一方的にばっと教える。あとは、質問されたときだけ答える。新人が躓いた時だけ指摘する」といったものです。ある程度の経験がある人が対象であれば、アドバイスを求められた場合だけ答えるのも効率的ですが、新人はほとんど何もわからない未経験者のケースが多いので、OJTとしては不適切な対応です。

 新人も自ら失敗してしまうことで、多少なりとも全体に迷惑をかけてしまうことは理解しています。だからこそ不安であり、「やっていること・やったこと・成果物が正しいのか」を逐一確認したいと思っています。しかし、質問に答えるだけのルーチンが定着してしまうと、「今は忙しいのかな。質問をするのは後にした方が良さそうかな。」と、指導者の顔色を窺うようになりがちです。そして、新人はどんどん質問するタイミングを失い、結果的に業務遂行にも消極的になっていきます。

 このような指導になる要因もやはりOJT計画をきちんと作成していないことになります。前述したように人事部門で主導してきちんとOJT計画を作成して、業務を分解してステップを踏んで丁寧に教えていくような仕組みを作りましょう。
 

まとめ

 記事ではOJTに向いていない人の特徴、向いている人との違いを解説しました。新人の即戦力化を考えるうえで、OJTは効果的な手法です。ただ、OJTを効果的な人材育成とするためには、OJTに向いていない人に指導者を任せない、OJT計画をきちんと作成する、OJT指導者に対する研修やフォローを実施する等が大切です。

 また、OJT指導者に向けての、簡単なマニュアルを作成しておくと、スムーズに教育が進みます。下記に、無料でダウンロード可能な「OJT担当者のためのマニュアル」の資料をご用意しましたので、ダウンロードをして貴社のOJT教育の参考にしてみてください。

著者情報

古庄 拓

株式会社ジェイック取締役

古庄 拓

WEB業界・経営コンサルティング業界の採用支援からキャリアを開始。その後、マーケティング、自社採用、経営企画、社員研修の商品企画、採用後のオンボーディング支援、大学キャリアセンターとの連携、リーダー研修事業、新卒採用事業など、複数のサービスや事業の立上げを担当し、現在に至る。専門は新卒および中途採用、マーケティング、学習理論

著書、登壇セミナー

・Inside Sales Conference「オンライン時代に売上を伸ばす。新規開拓を加速する体制づくり」など

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