記事更新日：2025/08/30(土)
心理的安全性は、職場やチームのパフォーマンスを高めるうえで注目されている概念です。しかし、初めて心理的安全性という言葉を耳にした人は、心理的安全性の高いチームや職場が具体的にどういう状態なのか、わからないこともあるでしょう。
記事では、心理的安全性の高い状態がもたらすメリットと、心理的安全性の高い職場やチームの特徴を確認したうえで、心理的安全性の高い職場やチームを作る方法を解説します。
心理的安全性は、ハーバード大学教授のエイミー・C・エドモンドソン氏が1999年に提唱した概念です。心理的安全性とは、「メンバーがチームを安全な場所であると認識して共有されている状態」を示します。
心理的安全性が低い環境では、メンバーは立ち居振る舞いや発言に注意しないと「周囲から無知・無能・邪魔・ネガティブと思われる可能性がある」という不安を感じています。
一方で、心理的安全性が確保された場では、メンバーは周囲からどう見られるかを心配せず、初歩的な質問をしたり、誰かの意見に異論を唱えたり、失敗や不安を共有したりする等のチャレンジングなコミュニケーションができます。
心理的安全性は、Googleが実施した「プロジェクトアリストテレス」という大規模実験において、「心理的安全性がチームの生産性を高める最大の要素である」と発表されたことから一気に注目されるようになりました。
心理的安全性を確保することで、職場やメンバーに下記のメリットや効果が期待できるようになります。
心理的安全性の高い職場とは、メンバーが不安を感じず、成果創出に向けて「チャレンジングなコミュニケーション」をできている状態です。
こうした職場では、やり方がわからないときや懸念を感じるときに「良いやり方を教えてほしい」「わからない」「不安を感じる」といった想いを率直に公表し、周囲のサポートをもらうことが可能になります。
各自が疑問や不明点を解消しやすい雰囲気であり、新人もスムーズに成長したりチームに溶け込めたりするでしょう。また、余計な不安がないことで、自分のやるべき仕事に集中することも可能になるでしょう。作業に集中することで>ミスも起こりにくくなり、生産性も高まります。
メンバーの潜在能力を引き出すには、自然体の自分をオープンにできる心理的安全性の高さが必要です。心理的安全性の高い職場では、メンバーが失敗や批判を恐れることなく、自分の能力を発揮できます。
また、ミーティングで積極的に意見を言える環境では、「斬新な発想でアイデアを言ってくれる」とか、「対応すべきリスクを見つけることが上手だ」とか、「粗削りだけど本質をついた意見を言う」など、メンバーの強みや能力が発見されやすくなります。
周囲が自分の意見や提案、仕事ぶりを認めて受け入れることで、各個人の仕事へのモチベーションも向上し、さらに潜在能力が引き出されやすくなっていくでしょう。
心理的安全性の高い職場では、無知・無能と思われることへの恐れもないため、わからないことを質問することが積極的に行なわれます。結果的に、教える／教わることが自然に行なわれ、個人の学習が進みます。
また、心理的安全性が高ければ、「こんな提案は的外れかもしれない」などの恐れもなく、意見を述べることができます。結果的に、これまでのやり方に縛られない良案やイノベーションが生まれることも起こりやすいでしょう。さらに、意見への異論や懸念を発言することにもためらいが生じない環境で効果的なディスカッションが行なわれ、異なる視点や見解を持つメンバーの相乗効果も発揮されやすいでしょう。
若手社員の離職理由で多いのは、以下の3つです。
心理的安全性の高い職場では、無知や無能、邪魔と思われることへの不安や、そう扱われた経験による不満がありません。上司や先輩への恐れもなくなり、質問や相談に親身に対応してもらうことで、職場やチームへの魅力を感じやすくなるでしょう。
また、ポテンシャルを引き出してもらうことで、成長実感が得られやすいのも、心理的安全性の高い職場の特徴です。以上のように離職理由が解除され、若手や優秀な人材の定着率が高まります。
心理的安全性が確保されている組織やチームには、以下の特徴があります。
心理的安全性が高ければ、上司やメンバーから無知・無能と思われることを恐れず、疑問に思ったことを素直に質問できるようになります。結果的に、新人が成長しやすい環境になりますし、上司や先輩からしても新人や若手が質問してくれることでマネジメントしやすい環境だといえます。
心理的安全性の高いチームでは、すべてのメンバーが認められている状態です。仕事に必要な情報であれば「若手だから教えない」や「仕事ができない人には共有しない」といった偏りが生じることもありません。また、ネガティブな情報や懸念事項なども、周囲にどう思われるかを心配せずに共有することができます。
結果的に認識もそろいますし、弱いところを相互にカバーするような動きも取りやすくなるでしょう。また、気軽に質問や声かけ（フィードバック）できる雰囲気ですので、共有した情報の理解ができていない人のフォローも行ないやすいでしょう。
心理的安全性の低い組織で提案や異論を発言することは、もともとの意見を発言したり仕組みを作ったりした人への否定と受け止められる不安があります。また、施策の懸念点などを発言することは「ネガティブな人だ」だと思われる恐れもあるでしょう。
一方で心理的安全性が高い職場では、発言は誰かへの否定などではなく、より良い成果を出すための提案であると素直に受け止められると信じられ、躊躇することなく発言できます。結果的にどんどん提案や意見交換が行なわれて、より良い意思決定や精度の高い施策づくりが実現するでしょう。
心理的安全性の高い組織には、一緒に働こう、一緒にビジネスを創造していこうという、共創・協働への前向きな雰囲気があります。
心理的安全性が高ければ、仕事ができない人を蹴落としたり、ライバル視したメンバーのサポートをしなかったり、といったこともありません。それぞれが「個人の力」だけで自分の役割を果たす、個人の責任を果たすのではなく、チームでゴールに向かう、協同して目標を達成するという考え方で仕事をするようになります。
心理的安全性の高い職場環境を構築するためには、4つの因子を意識的に育てていく必要があります。詳しく解説します。
話しやすさ因子とは、チーム内でメンバーが自由に本音や意見を話せる環境を指します。話さやすさ因子が備わっている職場では、
といった形で疑問や不安を早期に共有したり、業務改善の意見を出しやすくなります。
そのため、問題や課題への対応が進みやすく、組織としての対応力が向上するでしょう。また、メンバーが自分の意見に自信を持つようになり、安心して主体的な行動が取れるようになります。
生成AIの登場などにより、業務の進め方も大きく変化している現代のビジネス環境では、管理職やベテラン社員も正解が分からないケースが増えてきます。その時に、素直に質問して必要な知識を得られる、共有できることは非常に大切なことです。話しやすさ因子は、心理的安全性の「土台」部分となる要素です。
助け合い因子は、チームメンバー同士が互いをサポートし合える環境を表します。助け合い因子が高い職場では、個人の成果よりもチーム全体の成功が重視されます。それにより難しい課題やミス、誰かの負担に対してチームとして対応できる強さが生まれます。
このような支え合いの文化が職場に根づくと、メンバー同士の信頼感が高まり、難しい課題やミスにもチームとして対応できる強さが生まれます。
挑戦因子は、失敗を恐れずに新しいことにチャレンジできる環境を指します。例えば、以下のような場合には、挑戦因子が備わっているといえるでしょう。
挑戦因子がはぐくまれている職場では、挑戦が失敗した場合もチームや組織全体で失敗の原因や対策を探り、今後の成功につなげる文化があります。
失敗を恐れずに挑戦しやすい職場では、メンバーの創造性や主体性が引き出され、組織の成長力も高まります。その過程でイノベーションが創出される可能性も高まるでしょう。
新奇歓迎因子は、多様な価値観や新しい視点・アイデアを積極的に受け入れる組織文化を指します。例えば、以下のような場合には新奇歓迎因子が整えられているといえるでしょう。
新奇歓迎因子が働く職場では、多様な経験やバックグラウンドを持つメンバーが安心して自分の強みを発揮でき、組織全体の発想力や対応力が高まります。特にダイバーシティや変化の多い環境では、新奇歓迎因子が競争力の源泉となるでしょう。
心理的安全性の高い職場やチームを作るには、以下の方法を実践する必要があります。
心理的安全性の低い組織には、以下4つの不安があります。
職場の心理的安全性を高めることは、メンバーの感じる4つの不安を以下の方法で解消していく取り組みになります。
例えば、上司や先輩がネガティブなフィードバックばかりをしていた場合、「自分はいつも怒られている」や「自分はまったく成長していない」などの感情から4つの不安が増大し、上司や職場に対する恐れの気持ちが生じてしまいます。上司からネガティブなことを言われることを恐れて、疑問や悩みが生じたときにも話しかけられなくなります。
一方で、前向きな内容中心のフィードバックにすれば、「自分も成長できている」などの自己効力感も高まり、上司とメンバーの関係も良くなります。
なお、前向きなフィードバックというのは相手を甘やかしたり、基準を下げたりすることではありません。「相手の成長につなげる」「相手が受け止めやすい」ように前向きな表現でフィードバックを行なうということです。
心理的安全性を高めていくうえでは、1on1やOKRを導入することも一つの施策になります。
まず心理的安全性を高めていくうえで、リーダーとメンバーの信頼関係はとても大切です。定期的な1on1でフィードバックを行なったり、メンバーの意見や提案に耳を傾けたりすることが効果的です。
また、心理的安全性を作るためには、チーム全員で目指す目標の存在も重要です。チームにとってワクワクする共通目標を設定するOKRの考え方は、共創の文化が生まれる一つのきっかけになるでしょう。
OKRは目標管理制度（MBO）と似た仕組みです。しかし、OKRの場合、人事評価制度などと連携されることが多い目標管理制度（MBO）とは異なり、組織の方向性を統一してメンバーの力を引き出すことに重きが置かれ、よりチャレンジングでワクワクするビジョン（目標）を掲げることが大きな特徴です。
【OKRで設定する目標の特徴】
心理的安全性とは「メンバーがチームを安全な場所であると認識して共有されている状態」を示します。心理的安全性が確保された場では、メンバーは周囲から無知・無能・邪魔・ネガティブと思われることを心配せず、質問したり、異論を唱えたり、失敗や不安を共有したりといったチャレンジングなコミュニケーションが可能になります。
職場やチームの心理的安全性が高まると、以下4つのメリットが生まれやすくなるでしょう。
また、心理的安全性の高い職場やチームには、以下の特徴があります。
職場やチームの心理的安全性を高めるには、以下の方法を実践するのがおススメです。
HRドクターを運営するジェイックは、心理的安全性の高い職場を作ることに有効な上司のリーダーシップやコミュニケーションスキル、職場への共通言語導入、メンバーの主体性醸成など、ヒューマンスキル分野のトレーニングを得意としています。ご興味あれば研修カタログをご覧ください。
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