最近では、知識労働や感情労働が多くなるなかで、個人や組織の生産性を高め、効率よく成果や利益を出していくために、“やる気”を高めることが従来以上に大切になっています。
では、そもそも“やる気”とは何でしょうか？
本記事では、“やる気”とは何かを解説したうえで、やる気に関する代表的な理論を紹介します。
また、後半では、研修会社としての知見を踏まえた実践編として、やる気を出す方法（個人編）、やる気を下げる要因（組織編）、やる気を高める方法（組織編）を紹介します。
＜目次＞
そもそもやる気とは何か？
マネジメントにおいて重要な“やる気”とは、「動機」のことです。動機とは、「行動するきっかけ」であり、英語でいえば「モチベーション」に該当するものです。
“やる気”というと、少し曖昧でとらえどころがないように感じられるかもしれません。
しかし、行動のきっかけとなる「動機」に関しては、心理学的な見地から多くの研究が行なわれており、ビジネスで活用できる理論や考え方がいくつも存在します。
“やる気”を単なる精神論ととらえずに、動機に関する理論やマネジメントのコツを知っておくことで、自分自身のやる気を高め、メンバーのマネジメントをするうえでヒントが得られるでしょう。
やる気に関する代表的な理論
やる気を高める方法を考えるうえでは、やる気に関する代表的な理論を知っておくことが有効です。
マクレランドの欲求理論
欲求理論は、心理学者デイビッド・マクレランドが1976年に提唱したものです。デイビッド・マクレランドは、人の動機を以下の4つに分類しました。
- 達成動機：成し遂げることへの欲求
- 権力動機：人を動かすことへの欲求
- 親和動機：人と良い関係を作りたい、チームや集団に貢献したいという欲求
- 回避動機：失敗・困難を避けたいという欲求
上記4つの動機の強さや優先順位は、人によって異なります。たとえば、AさんとBさんで、以下のように異なることになります。
- Aさん ⇒ 1位：達成動機、2位：権力動機、3位：親和動機、4位：回避動機
- Bさん ⇒ 1位：親和動機、2位：回避動機、3位、達成動機、4位：権力動機
さらに、同じ順番でも、Aさんは「1位の達成動機がとびぬけて強く、2位以下とは差がある」、Cさんは「達成動機と権力動機が同じくらいで、そこからぐっと下がった親和動機と回避動機」といったこともあるでしょう。
やる気のマネジメントをする場合、自分やメンバーの4動機がどういう順番で高いかを把握し、それぞれにあったアプローチをすることが有効です。
マクレランドの欲求理論に基づくマネジメント方法は、以下の記事をご覧ください。
マズローの欲求5段階説
マズローの欲求5段階説とは、人間の欲求を5段階のピラミッドにしたものです。
マズローは、人には低層から順番に以下5つの欲求があるとしています。
- ・生理的欲求：
- ⇒十分な睡眠、休息、生命維持のための食事など、人間の原始的本能に基づく欲求
- ・安全欲求：
- ⇒経済的な安定や、住む家があるなど、安全・安心に関する欲求
- ・親和欲求：
- ⇒人とつながりたい、仲間がほしい、グループに所属したいなど、人間関係に関する欲求
- ・承認欲求：
- ⇒他者から認められたい、特別視されたい、自分が自分を認めたいなどの欲求
- ・自己実現欲求：
- ⇒他者からの賞賛・評価ではなく、自分の能力を開花させ、理想の自分に近づきたい欲求
マズローは、低層の欲求が満たされると、高層の欲求に向かっていくとしています。欲求のことを逆にいえば、高層の欲求に向かうためには、低層の欲求を満たしていく必要があるということです。
高・低層の考え方は、セルフマネジメントだけでなく、他者のマネジメントをするうえでも、非常に役に立ちます。
たとえば、メンバーの自己実現欲求を発揮してもらうには、自己実現の下にある4つの欲求を下から順に満たしてあげる必要があります。
マズローの欲求5段階説を実際のマネジメントに反映するポイントは、下記の記事で詳細を解説していますので、ぜひ参考にしてください。
外発的動機づけと内発的動機づけ
動機づけに関する理論で非常に有名なものが、外発的動機づけと内発的動機づけの理論です。動機づけとは「動機を付ける」、つまり、行動を生み出すアプローチのことです。
・外発的動機づけとは？
外発的動機づけとは、外から得られる報酬による動機づけのことです。具体的には下記のようなものが外発的動機づけの要素になります。
- 給与、賞与
- 昇進、昇格
- 上司やメンバーからの承認、賞賛
- 上司からの褒め言葉
- 上司・メンバー・お客様などからの感謝の言葉 など
なお、報酬とは異なりますが、罰則・降格・減給など「罰から回避」も、外発的動機づけにあたります。
セルフマネジメントでいえば、たとえば、「いまの課題をやったら10分休憩しよう」「いまのプロジェクトが終わったら旅行に行く」などが外発的動機づけにあたります。
外発的動機づけは、外部から影響を与えやすく即効性がある一方で、一種の依存性や中毒性があります。扱い方に注意が必要です。
・内発的動機づけとは？
内発的動機づけは、自分自身の内側から生まれるものによる動機づけのことです。具体的には、以下のようなものが内発的動機づけにあたります。
- 【探求心】強い関心のある対象に「もっと知りたい」
- 【意欲】面白い作業に「もっとやりたい」
- 【挑戦心】難しい課題に「チャレンジしてみたい」
- 【期待】新しい仕事に「ワクワクする」 など
内発的動機づけは、自分の内側から湧き出る動機であるため、限界がありません。
また、内発的動機づけが高く、たとえば「もっと知りたい」「もっとチャレンジしたい」という状態なら、外部からの報酬も必要なくなります。
したがって、セルフマネジメントするうえでは、内発的動機づけを中心に高めていくことがおすすめとなります。
また、人をマネジメントするうえでも、メンバーに内発的動機を見出してもらうことが大切です。
ただし、内発的動機づけには、外部からのコントロールが難しい、即効性がないなどの注意点があります。
そのため、マネジメントの実務では、内発的動機づけと外発的動機づけとうまく組み合わせることが大切です。
やる気を出す方法（個人編）
個人のやる気を出す・高めるには、以下の方法を実践していくことがおすすめです。
自分の動機パターンを知る
やる気を出すためには、まず、自分の動機パターンを知ることが大切です。
「どの動機が強いか」、動機のパターンを踏まえて、「どういう環境になるとやる気ができる＝動機付けされるか？」を知ることで、自分の「行動」をマネジメントすることが上手になります。
どの動機が強いか？は、先述のマクレランドの欲求理論を参考にすることがおすすめです。
【どういう環境になるとやる気がでるのか？の例】
- 達成動機が強い……自分が影響できる「ゴール」を設定する
- 親和動機が強い……誰かと一緒にやる、良好な人間関係を作る
- 権力動機が強い……誰かと競争する、地位や権限を獲得する
- 回避動機が強い……想定されるリスクを確認して許容範囲であることを確認する など
やる気が出る環境を準備する
先ほど洗い出した「どういう環境になるとやる気がでるのか？」から、以下のような方法でやる気が出る環境を整えていきます。
- 年間目標の達成に向けた、いくつかのミニゴールを設定する
- 「チームのビジョンや目標」をみなで共有して、チームワークを向上させる
- 上司との人間関係を良好にして、上司からの期待値などをしっかりと聴く
- リスク部分に関して不安な点があれば、しっかりと会議や上司への質問で解消する
上記のように自分がやる気が出る環境を自分で準備できるようになると、やる気をセルフマネジメントできるようになります。
また、マズローの5段階欲求説を意識しておくことも有効です。
まず、低層の欲求である生理的欲求が満たされないと、高層の欲求は発揮されません。つまり、心身が健康な状態を維持することは、やる気を維持するうえで基礎になるということです。
また、回避動機が強い人であれば安全欲求の確保、親和動機が強い人であれば親和欲求・承認欲求を満たすことを意識しておくとよいでしょう。
上記以外の人も、自分の安全欲求や親和欲求、承認欲求が満たされているか？不足を感じていないかを意識して、自ら満たしに行くことが重要となります。
「自分のやる気がどうなっていて、どこが不足しているのか？」を自ら第三者・メタ認知的に見られるようになるとやる気のコントロールが上手になります。
やる気を下げる要因（組織編）
組織のマネジメントを考えるうえでは、「やる気を高める」よりも、まずは、「やる気を下げない」ことが大切です。やる気を下げないとは、阻害要因を排除することを意味します。
本章では、やる気の阻害要因を見ていきましょう。
不当な評価や待遇
人事評価や給料などに不満があると、やる気が大きく下がる要因になります。
- 「こんなに頑張っても、適正に評価されない…」
- 「こんなに働いているのに、なぜこの額しか給料が出ないんだ…」
不当な評価・待遇には、“絶対的なもの”と“相対的なもの”があり、ある程度整備された企業などであれば、多くの不満は、相対的なものから生まれる側面が強いです。
- 他人との比較「自分より成績が低いAくんの給料のほうが高い。なぜなんだ…。」
- 自己イメージとのギャップ「自分はもっと評価されてしかるべきだ…。」
こうした不満があると、やる気だけでなく生産性やサービス品質なども低下するでしょう。
高すぎる業務負荷
業務負荷が高い状態が続くと、マズローの5段階欲求説のところで触れた“健康を守る”という意味での安全欲求が満たされなくなります。
また、残業続きで睡眠時間が減った場合、“ちゃんと眠る・休息をとる”という生理的欲求が満たされなくなることもあるでしょう。
一定の組織であれば、業務負荷のコントロールは、すでに実施されていることが多いでしょう。
ただし、業務負荷のコントロールでは、メンバー個人のバイオリズムとの組み合わせも大切にする必要があります。
たとえば、メンバーの体調が悪い状態であれば、いつもの業務量だとしても、主観的な業務負荷は重くなります。マネジメントするうえでは、こうしたことにも気を配っておく必要があります。
やりがいや達成感の欠如
仕事に対して意味を見出せず、以下のような感情があると、やる気はどんどん下がっていきます。
- 「いまの作業に何の意味があるのか…」
- 「自分はいまのままで大丈夫なのか…」
- 「自分は何も達成できていない…」
- 「何のために毎日仕事に行っているのかわからない…」
自己決定権の欠如
たとえば、子どもの頃、「勉強しなさい」といわれると、やろうと思っていた気持ちが萎え、逆に“やりたくない”と思ったことはないでしょうか。
人間には、「他人から押し付けられた指示に無意識に反発する」という心の働きがあります。反発の心の働きを、心理学では心理的リアクタンスと呼びます。
職場でも、上司がメンバーに以下のような対応をしていた場合、メンバーの自分で決める権利（自己決定権）が尊重されず、結果としてやる気が下がっていくでしょう。
- 自主的に進めることを許さない
- 勝手な判断をすると激怒する
- 自分のやり方を一方的に押し付ける など
承認の不足
人は、誰しも「認められたい」「褒められたい」などの承認欲求があります。
先述の自己決定権とも関連しますが、上司やリーダーに以下のような姿勢があると、メンバーのやる気は著しく低下するでしょう。
- メンバーを褒めない
- メンバーの努力を認めない
- メンバーに感謝しない など
やる気を高める方法（組織編）
チームのやる気を高めるには、先述のやる気の阻害要因を排除することが基本となります。以下のような施策が有効です。
公正な人事評価
まず、公正かつ透明性の高い人事評価制度（報酬制度・等級制度）を整備します。大切になるのは、管理職やリーダーなどの評価者教育も行なうことです。
評価者教育では、以下のような内容を指導しましょう。
- 人事評価制度の趣旨
- 目標設定
- 評価で生じやすいバイアス
- フィードバックのやり方・ポイント
公正な人事評価を行なえば、たとえば、「評価が低い理由」なども説明できますし、評価を高めるためのポジティブなフィードバックも行ないやすくなります。
また、「なぜAさんの給料は自分より高いのだろう？」などの相対的な違和感も解消しやすくなるでしょう。
人事評価の見直しポイントは、以下の記事をチェックしてください。
適切な人材配置
たとえば、自分が不得意な仕事をずっと任されていると、やる気とともに集中力なども低下し、ミスが多くなり、評価も下がる…という悪循環に陥りやすくなります。
高いやる気を維持するには、それぞれの適性・能力・パフォーマンスに合った人材配置や役割分担をすることが大切です。
また、定期的な1on1などを通じて、「業務負荷が適正かどうか？」をヒアリング・調整していくことも大切でしょう。
「強みを生かす」という視点も重要です。著名な経営学者・ドラッカーは、何冊もの著書のなかで“強みを生かすことの重要性”を以下のように繰り返し述べています。
- 「成果をあげるには、人の強みを生かさなければならない。弱みからは何も生まれない」
- 「人のもつあらゆる強み、活力、意欲を動員することによって全体の能力を増加させることである」
- 「組織の目的は人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある」
強みを生かせる人材配置を行なえば、メンバーのやる気は高まり、結果としてチーム全体の能力アップや生産性向上につながっていくでしょう。
強みを測定するにはストレングス・ファインダー®という診断も有効です。
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仕事の意味づけ
企業では、組織全体の事業計画⇒部門⇒チーム⇒個人…と、全体から個人に目標が落とし込まれていくのが一般的です。上記の流れは、組織全体の目標達成に向けては非常に合理的なやり方です。
一方で、全体から個人へと目標を分解していくと、各個人にとって自分の目標は “与えられたもの”になりがちです。
たとえば、上司から「今年度は1,000万円の売上達成を目指そう」といわれた場合、メンバーは「上司から“与えられた目標”を達成するために活動する」という心理になりがちです。
受け身の心理状態では、1,000万円という数字は“他人事”ですし、やる気が高い状態にはなりづらいです。
大切になるのは、「今年度は1,000万円の売上達成を目指そう」という目標に対して、以下のような意味づけをしていくことになります。
- 「1,000万円達成したら、ボーナスが増える…」
- 「1,000万円達成で増えたボーナスで、妻に指輪を買おう…」
- 「自分が1,000万円達成すれば、先輩Aさんも喜んでくれる…」 など
目標の意味づけとは、与えられた仕事や目標に対して「自分にとってどのような価値・メリットがあるか？」を考えることになります。
1on1などを通じて実施したり、ワークショップなどを通じて実施したりしてもよいでしょう。
自分が意味付けした内容を振り返ることで、主体性や積極性といったやる気につながる要素が高まりやすくなります。
権限委譲（エンパワーメント）
権限委譲とは、個人のパフォーマンスを最大限に引き出し、自分で判断・行動できるように促すことです。
組織のなかには、権限委譲が不向きなメンバーも存在しますので、一律に権限委譲することが絶対的に正しいわけではありません。
しかし、主体性や積極性の高いメンバーには、適切な方法で権限委譲をしていくことがよいでしょう。
自分で意思決定して仕事を進められる自己決定権が与えられると、「自分のことを自分で決めたい」という欲求が満たされ、内発的動機付けが強化されていきます。
権限委譲の流れや注意点は、以下の記事をチェックしましょう。
コミュニケーション機会の確保
メンバーのやる気を維持するには、適度なコミュニケーション機会を確保することも大切です。特にリモートワーク下では、コミュニケーションが事務的・業務的な会話が増える傾向にあります。
リモートワーク下でメンバーのやる気低下を防ぐには、たとえば、MTGの冒頭で意図的に雑談を入れたり、定期的な1on1をしたりして、「最近も自己啓発は続けているの？」「あの課題は落ち着いた？」などの声がけを行ない、“自分はあなたに関心を持っていますよ”という姿勢を見せる、また人間的な交流を生み出すことがポイントです。
もちろん、メンバー側から気兼ねなく相談や質問ができる信頼関係を築いておくことも大切になります。
適切な承認とフィードバック
人は、承認に向かって行動するものです。そのため、極端なことをいえば、承認欲求を重視したフォローを繰り返し行なえば、メンバーのやる気は高まりやすくなります。
ただ、承認欲求を満たす“褒め言葉”や“フィードバック”は、外発的動機付けです。
そのため、承認やフィードバックだけでメンバーをコントロールしようとすると、耐性がついて、効果性が下がります。また、メンバーが依存的になる側面もあるでしょう。
やる気を低下させないためには、上司からの承認やフィードバックはたしかに必要です。ただ、内発的動機を高めるアプローチと並行することも必要になります。
まとめ
やる気とは、行動するための動機・きっかけであり、いわゆるモチベーションのことです。
「やる気」というと少し曖昧なイメージになりますが、「動機（モチベーション）」は心理学的な見地から多くの研究が行なわれており、現実のマネジメントに生かせる理論がたくさんあります。
たとえば、マクレランドの欲求理論、マズローの欲求5段階説、外発的動機づけと内発的動機づけなどは、特に実務で生かしやすいでしょう。
個人がやる気を出すには、自分の動機パターンを知り、やる気が出る環境を自分で準備することがポイントです。
また、組織においてメンバーのやる気をマネジメントするうえでは、まず、やる気を下げる要因をなくすことです。やる気を下げる阻害要因には、たとえば、以下のようなものがあります。
- 不当な評価や待遇
- 高すぎる業務負荷
- やりがいや達成感の欠如
- 自己決定権の欠如
- 承認の不足
要因を見極めたうえで、組織のやる気を高めるには、以下のポイントを実践していきましょう。
- 公正な人事評価
- 適切な人材配置
- 仕事の意味づけ
- 権限委譲（エンパワーメント）
- コミュニケーション機会の確保
- 適切な承認とフィードバック
仕事の意味づけをするうえでは、原田メソッドの「目的・目標の4観点」という手法がとても役立ちます。
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