エンパワーメントは、ビジネス分野においては「権限移譲」を意味する概念です。
近年、ビジネスを取り巻く環境は、未来が予測不可能で、劇的に変化するVUCA時代に入っています。こうしたなかで迅速な対応をするためには、エンパワーメントの強化が不可欠です。
また、人材育成の視点でも、エンパワーメントは重要な要素となります。
エンパワーメントの効果は、将来のリーダーや管理職を育成したり、一般的な業務分担では見えにくい潜在能力を開発したりと、非常に幅広いです。
ただ、エンパワーメントの効果性を高めるには、導入のメリットだけでなく注意点も把握したうえで取り入れることが大切になります。
記事では、まず、エンパワーメントの概要と推進する効果・メリット、エンパワーメントがビジネスで注目される理由を確認します。
そのうえで、後半では、エンパワーメントの導入・実践方法のポイント、導入時の注意点などを解説します。エンパワーメントの導入・実践を検討されている人は、ぜひ参考にしてください。
＜目次＞
エンパワーメントとは？
エンパワーメントの語源は「em（与える）＋power（パワー）」で、「パワーを与えること」です。心理学的には、「湧活」、つまり生きる力を湧き立たせるという意味があります。
一般的には、「個人のパフォーマンスを最大限に引き出し、自分で判断・行動できるように促す」という意味でよく使われています。
そして、上記から転じてビジネス場面では、エンパワーメントを「権限委譲」という意味で使用します。
ビジネスにおける、エンパワーメントは、「自己決定権を与えることで、自信や主体性、エンゲージメントを強化する」という概念になります。
ビジネスでエンパワーメントが注目される理由
近年におけるビジネス環境変化のスピードは、グローバル化やIT化の進展に加え、新型コロナウイルスの感染拡大などを経て、ますます加速しています。顧客ニーズの多様化もとどまるところを知りません。
こうしたなかで企業が成長し続けるためには、変わり続ける環境への迅速な対応はもちろんのこと、顧客ニーズを超えたイノベーションを起こす創造力が求められます。
また、迅速な対応やイノベーションを起こすためには、日常の意思決定を適切かつスピーディーに行なうことが不可欠になるでしょう。
エンパワーメントを職場にうまく導入できると、顧客に一番近い存在である現場のメンバーが自分で考え、行動する力が育まれます。
結果として、変化への対応力や新たな商品サービスの開発につながる可能性があるでしょう。
エンパワーメントは経営層とメンバー層、もしくは上司と部下の信頼関係のうえに成り立つものです。信頼関係の土台があるからこそ、双方がそれぞれに必要な意思決定に注力することが可能になります。
組織の上層部は、市場動向を見据えて中長期的な意思決定を行ないます。一方で、現場のメンバー層は、中長期的な方針や原則を踏まえながら日常的な意思決定を行ないます。
2つのレイヤーが信頼を保ちながらうまく機能することで、組織の変化対応力が強靱となるだけでなく、イノベーションを起こす原動力が生まれます。
エンパワーメントを推進する効果・メリット
エンパワーメントの導入によって強い組織がつくるには、互いに信頼し合える環境が欠かせません。
この前提をきちんと理解したうえで権限委譲することによって、一人ひとりのスキルや能力を最大化できるでしょう。本章では、人材育成の視点でエンパワーメントを推進する効果やメリットを解説します。
モチベーションやエンゲージメントの向上
エンパワーメントがうまく機能し、仕事に裁量権を与えられると、メンバーは自律的に考えて意思決定し、動けるようになります。
メンバーが自律的に動ける状態は、内発的動機づけを高め、仕事に対して“成果を出したい”という前向きな向上心を生み出すでしょう。
エンパワーメントは、単なる責任転嫁や丸投げではなく信頼関係をベースとした権限移譲です。
そのため、エンパワーメントを導入・実践すると、部下のエンゲージメント（愛着心をともなう貢献意欲）にも良い影響を与えられるようになります。
仕事や組織の問題を自分事としてとらえられるようになれば、自ら積極的に取り組む姿勢も高められるでしょう。
上記はエンパワーメントされていない状態を考えるとイメージしやすいでしょう。
たとえば、上司が細かく指示をしすぎる、いわゆるマイクロマネジメントの場合、部下は主体性を失って指示待ちの状態に陥ります。
逆に、上司が仕事を丸投げして何のフォローもせず責任を押しつければ、部下は上司を信頼しなくなり、貢献意欲もなくなってしまうでしょう。
次世代リーダーの育成
エンパワーメントは、若手社員を次世代リーダーとして育成するうえでも重要な考え方です。
リーダー育成は、研修だけで成果が得られるものではなく、自分の裁量と責任で仕事を実践し、試行錯誤する経験が不可欠となります。
次世代リーダーの育成で大切になるのが、「研修で学んだことを現場で実践し、成功や失敗の体験を振り返って生きた知恵にしていく」という経験学習のサイクルです。
特にリーダーは、「決断する」「決断の結果を受け止める（責任感）」という両方の経験を積み重ねていくなかで成長していきます。
人材の能力開発
権限委譲によってたとえ小さなことでも自己決定権を行使できるようになると、仕事に対するオーナーシップ（当事者意識）が生まれます。自ら意思決定した結果への責任感も強くなるでしょう。
また、オーナーシップをもって仕事に取り組むなかでは、思考力、判断力も磨かれます。
オーナーシップによって仕事の幅が広がり、さまざまな仕事の経験を積み重ねることによって、上司や本人も気付かなかった潜在能力が発見される可能性もあるでしょう。
ほかには、責任感を持ったメンバーが成功や失敗を経験することで、リーダーシップも強化されます。権限委譲による経験は、組織における次世代リーダーや管理職候補の成長を加速させるでしょう。
エンパワーメントの導入・実践方法のポイント
組織としてエンパワーメントを進めていくうえでは、下記3つのポイントに気を付けることが大切です。この章では、3つの実践ポイントを詳しく解説します。
エンパワーメント導入における全体のポイント
まずは、エンパワーメントを実施うるうえで、組織全体で注意すべきポイントを紹介します。
エンパワーメントは、万能な施策ではありません。指示待ち型の社員、やる気のない社員にとっては、エンパワーメントは大きな負荷となります。
また、まだ知識のない新人や若手にとっても権限委譲は重荷となるでしょう。
もちろん、エンパワーメントによって主体性が発揮されたりや動機付けがされたりする部分もあります。エンパワーメントの負荷と効果は、「鶏と卵、どちらが先か」という議論に似たようなものです。
ただし、上記のとおり、組織全体でいきなりエンパワーメントを進めようとすれば、エンパワーメントされるのに“ふさわしい状態ではない社員”にとっては負荷となり、不満やトラブルが起こることが予測されます。
エンパワーメントを進めるうえでは、数ヵ年での導入プランを描いていくことが、人材育成の加速と現場での運用を考えたときの現実解です。
また、自社が目指す組織や採用力にも応じて、「今すぐ全社員をリーダー人材として育てるのか？」も検討すべきポイントになるでしょう。
エンパワーメントに欠かせない正しい判断や意思決定は、正しい情報のうえに成り立ちます。
組織が目指すミッションやゴール、組織の状況や仕事の全体像が伝わっていない場合、権限委譲される側は、正しい判断を行なうことができません。
したがって、効果的なエンパワーメントを行なうためには、正しい意思決定を下すための情報を組織のメンバーと共有する必要があります。
特に「マネジメント層だけが持っている情報や知識が多い」場合、そのままエンパワーメントを実施しても満足いく成果はあがらないでしょう。
エンパワーメントに一歩先んじて、組織の情報共有や必要な知識のインプットを進めていくことが大切になります。
エンパワーメントに基づく権限委譲を効果的に進めるためには、正しい情報とともに、組織にとって正しい判断基準の共有や啓蒙が必要です。
判断基準は、大別すると下記の3つに紐づきます。
- 知識に基づくもの
- ゴールに紐づくもの（組織やプロジェクトの目標など）
- 価値観に紐づくもの（組織のミッション、ビジョン、バリューなど）
1つ目2つ目の基準で正しい判断をするための情報共有や人材育成はもちろん必要ですが、特に3つ目の「価値観に紐づく判断基準」に関しては、組織のミッションやビジョン、バリューを浸透させることが不可欠です。
マネジメントの父とも呼ばれるドラッカー博士の著書に以下のようなエピソードが紹介されています。
「新任の病院長が最初の会議を開いたときに、ある難しい問題について全員が満足できる答えがまとまったように見えた。そのとき一人の出席者が、『この答えに、ブライアン看護師は満足するだろうか』と発言した。再び議論が始まり、やがて、はるかに野心的なまったく新しい解決策ができた。
その病院長は、ブライアン看護師が古参看護師の一人であることをあとで知った。特に優れた看護師でもなく、看護部長をつとめたこともなかった。だが彼女は、担当病棟で何か新しいことが決まりそうになると、『それは患者にとっていちばん良いことでしょうか』と必ず聞くことで有名だった。
事実、ブライアン看護師の病棟の患者は回復が早かった。こうして病院全体に、『ブライアン看護師の原則』なるものができあがっていた。病院の誰もが、『患者にとって最善か』を常に考えるようになっていた。」
（P・F・ドラッカー 「プロフェッショナルの条件」より引用）
上記こそが「価値観による判断基準」であり、組織のミッションやビジョン、バリューに紐づく意思決定です。
エンパワーメント実施における個別ステップ
個別の仕事やプロジェクトなどでエンパワーメントを実施するうえで、最初にすべきステップは、上司と部下との間で仕事の目標やゴールを合意することです。
ゴールに合意していなければ、適切な意思決定はできませんし、お互いの視点も食い違ってしまいます。
合意で大切なことは、「どうやって」よりも「何を」という結果や成果に照準を合わせることです。
目標やゴールに合意することが、個別の権限委譲をスムーズに行なうための第一歩です。
目指すゴールに合意できたら、次は仕事の実行ガイドラインのすり合わせを行ないます。ガイドラインとなるのはおもに以下の項目です。
- 絶対に守られるべきルール
- 使える資源（人、お金、技術、設備など）
- 責任に対する報告
- 提供できるサポート
- 実行内容への評価基準
ガイドラインをすり合わせを通じて、「意思決定していいフレームワーク」を合意することが大切です。
ガイドラインをすり合わせる目的は、部下に細かい指示をすることではなく、部下に「この範囲であれば自由に決めていいのだ」と感じさせることです。
こと細かな方法論を指示するのではなく、「進め方のフレームワーク」をすり合わせましょう。
実際のビジネス現場においては、目標とゴール、実行ガイドラインは一回の打ち合わせでスッと決められるものではないかも知れません。
ですが、目標とゴール、実行ガイドラインをすり合わせていくことを意識すると、すり合わせ自体がメンバーへのフォローになっていきます。ぜひ実施してください。
エンパワーメントを進めるうえで勘違いしてはいけないのは、「権限委譲は丸投げではない」ということです。
メンバーに権限を与えるだけ与えて丸投げするのは、エンパワーメントではなく放任・放置になります。
エンパワーメントを実施することで、メンバーの「責任感」を向上させることは大切ですが、成果に対する最終的な責任はあくまで上司のものです。
責任の所在を勘違いして、エンパワーメントを進めると、以下のように望まない結果や問題が生まれやすくなります。
- 失敗や挑戦への恐れ
- モチベーションの低下
- 上司とメンバーの関係悪化 など
エンパワーメントでは、権限委譲を実施しながらも、上司として最終責任を持ち、メンバーが成果をあげるために適切なサポートを行なうことが大切です。
だからこそ、ガイドラインを決めるうえでも、「求める報告と提供できるサポート」を盛り込むことが不可欠になります。
エンパワーメントを効果的に進めるうえで、上司は適切なケアをするためにメンバーの仕事に注意を向け、適切なタイミングで必要な支援を与える必要があります。
また、メンバーの現状レベルやスキルでは決定・実行できない課題の場合、無理にすべてを任せるのではなく部分的な委譲にするなどの工夫も必要となるでしょう。
エンパワーメントを導入するときの注意点
エンパワーメントを導入する際には、ここまで紹介したポイントをしっかり確認したうえで、エンパワーメントを業務分担や日々の仕事に取り入れることが大切です。
ただ、エンパワーメントには、やり方を間違えるとかえって生産性やエンゲージメントを下げる諸刃の剣となる側面もあります。
注意が必要です。なかでも、対象メンバーへの対応には細心の注意を払う必要があります。
この章では、対象メンバーの選定やエンパワーメント実践時のポイントを解説します。
権限委譲の向き不向きを見極める
エンパワーメントを導入する際には、まず、「エンパワーメントに不向きな社員」を見極めることが大切です。
そもそも、決断や判断が苦手で裁量権を与えられることに向かない人材なのか、まだ成長段階にあるのかによっても対応の仕方が変わってきます。
権限委譲に不向きな人材の場合、必要以上のストレスや重圧を背負うことになってしまいます。
また、人によっては、エンパワーメントよりも指示を的確に遂行する仕事を担当させるほうが力を発揮できる場合もあるでしょう。
したがって、エンパワーメントを導入する際には、各メンバーの適材適所など意識したうえで取り入れる必要があります。
たとえば、まだ成長段階にある人材の場合、最初は任せる仕事の範囲を狭くすることも大切です。
1on1を重ねるなどの方法で様子を見ながら、少しずつ裁量権を増やしていくことで、トラブルの回避と成長の促進が可能になります。
また、エンパワーメントを適用する場合、最初は仕事の成果よりも担当者の成長を優先し、少しずつその割合を逆転させる意識で取り組むとよいでしょう。
失敗を受け入れる
エンパワーメントによって仕事の裁量権を与える場合、最初は判断ミスなどで失敗することも想定内としましょう。エンパワーメントを“学びの機会”ととらえる必要があります。
上司は、過度に叱責や責任を押しつけるようなことはしてはなりません（もちろん意思決定に対する結果責任を適切に伝えることは大切です）。
そもそも、上司が部下に仕事を任せることに不安を感じてしまうと、エンパワーメントはうまくいきません。
特に「成果より成長を優先する」段階では、部下が自分で考え、遂行して結果を出すということに意味があると認識しておく必要があるでしょう。
アフターフォローの場面では、上司は「相談に乗る」という立場で関わることも大切です。エンパワーメントの成功のためには、信頼関係を構築することがとても大事になります。
権限委譲を行なう上司は、部下に信頼してもらうためにも、まずは、ある程度の失敗を受け入れて成長を促すことを意識したほうがよいでしょう。
権限委譲の範囲や判断基準の設定
エンパワーメントによる人材の成長を促し、想定できる失敗をある程度防ぐためには、委譲する権限の範囲を明確にするとともに、「どの段階で上司の判断を仰ぐか？」という基準をあらためて設けておくことが有効です。
上司の判断を仰ぐ基準を決めないと、部下に“何をやっても許される”と勘違いされてしまったり、逆に困ったり迷ったりしたときにも相談しにくくなってしまったりするでしょう。
また、権限の範囲によっては、関係する部署間、もしくは社員同士でトラブルに発展することもあります。
事前に、どこまでの仕事に裁量権を与えるのかをしっかり伝えるとともに、関係者が共通の認識を持っておくことが必要です。
まとめ
ビジネスにおけるエンパワーメントは「権限委譲」という意味であり、「自己決定権を与えることで、自信や主体性、エンゲージメントを強化する」ことを指す概念です。
エンパワーメントが必要となる背景には、経営環境の変化やニーズの多様化が加速し、現場に権限移譲する、組織の変化対応スピードをあげることが求められている現実があります。
エンパワーメントをうまく導入できると、顧客に一番近い存在である現場社員の自律性が高まり、組織の変化対応力向上だけでなくイノベーション創出などにもつながる可能性があります。
ただし、エンパワーメントを機能させるには、上司と部下が互いに信頼し合える環境が欠かせません。
エンパワーメントを実践する際には、上司が信頼関係の重要性をきちんと理解したうえで部下に適切な裁量権を与えることによって、以下のような効果・メリットが期待できるようになります。
- 社員のモチベーションやエンゲージメントの向上
- 次世代のリーダー、管理職の育成
- 人材の潜在能力の開発
エンパワーメントを実施するうえで、全体として以下のポイントを抑えておきたいところです。
- エンパワーメントは万能策ではなく、不向きな社員もいること
- 組織のミッションやゴール、状況や仕事の全体像の正しい情報を共有すること
- 組織にとって正しい判断基準を共有・啓蒙すること
また、部下に対してエンパワーメントを実施する場合は、以下のステップで行なうとよいでしょう。
- 仕事の目標とゴールを部下と合意
- ルールや使える資源、報告やサポートなどの実行ガイドラインを部下と合意
- 求める報告を明確化し、適切なフォローを実施
エンパワーメントをうまく機能させるためにも、対象の部下への対応として以下の点にも注意しましょう。
- 上司が部下の権限委譲の向き不向きを最初にしっかり見極める
- 判断ミスは想定内と考え、失敗を受け入れる
- 権限委譲の範囲や判断基準を設定し、関係者で共有する
なお、エンパワーメントを進めるうえでは、組織内で共通言語を作っておくことが有効です。共通言語のつくり方や主体的な社員の生み出し方に興味がある人は、下記よりダウンロードしてみてください。
