記事更新日：2023/10/11(水)
今後、女性管理職の登用、女性活躍が進まない企業は、“中長期での人財確保・企業成長にハードルがある”と言って差し支えないでしょう。
金融大手のゴールドマン・サックスが「欧米の新規株式公開（IPO）の引受業務では、上場希望企業に最低1名は女性取締役の選任を求める」と発表したことがは記憶にある方もいらっしゃるでしょう。
政府の掲げる、「2030年までの可能な限り早期に、あらゆる職場で管理職の30％を女性にする」という目標の元、女性管理職の増加に取り組む企業が急増しています。
国の方針や世界的な潮流、少子化等を考えると、今後、女性管理職の登用、女性活躍が進まない企業は、「中長期での人財確保・企業成長にハードルが生じる」と言っても差し支えないでしょう。
女性管理職の登用や女性活躍を考える際には、働く環境や制度を見直すことも必要です。
出産や育児というライフイベントのある女性が、最大限のパフォーマンスを発揮するうえで障害となっているものがあれば、ハードルを解除する必要があります。
そのような取り組みの先に、女性管理職が自然と活躍する組織が見えてくるでしょう。本記事では、女性管理職を登用する意味や登用における課題、女性活躍への具体的施策も紹介します。
目次厚生労働省の雇用均等基本調査によると、2022年度における日本企業の管理職（課長相当以上）における女性の割合は12.7％でした。
過去最高を更新した数字ではありますが、2021年度からの上昇幅0.4ptとなっており、政府が掲げる30％という目標達成には程遠い現状となっています。
12.7％という数字は、国際的にみてかなり低い水準となっており、アメリカやフランスでは女性管理職比率は40%前後、アジア諸国においても30％程度となっています。
今後日本においては、女性の管理職登用をいかに推進するかが重要なポイントです。
*厚生労働省「雇用均等基本調査」
女性管理職の登用が出遅れている企業は、将来的な成長性や収益性に課題が発生する可能性があります。
女性が活躍する職場は、さまざまな社員が働きやすい職場であり、人財確保も行いやすくなります。
組織や経営の意思決定に、多様な視点が入ることの効果もあるでしょう。それらが下記の効果に繋がっていると考えられます。
「女性管理職の登用が進み、女性の活躍を推進する仕組みがある企業のほうが、業績が好調傾向にある」というデータがあります。
例えば、全米の売上上位500社である“フォーチュン500”の中でも、「女性役員が多い企業と少ない企業を比較すると、女性役員が多い企業のほうがROI（株主資本利益率）で13.9％と9.1％で4.8pt高い、売上高粗利率も13.7％と9.7％で4pt高い、さらにROICS（投下資本利益率）でも7.7%と4.7％で3pt高い」というデータもあります。
国内でも、女性の活躍推進に積極的な企業の株式パフォーマンスは、東証一部上場の株価指数であるTOPIX平均を上回る水準で安定して上昇しています。
*女性活躍推進の経営効果について（男女共同参画局）
女性が管理職として活躍することは、意思決定に多様な価値観が反映される効果があります。
人口の約半分は女性であり、BtoCサービスにおいては女性が男性以上に購買の意思決定権を持っていることは少なくありません。
従って、商品開発、マーケティングなどの意思決定に、女性の視点が加わることはプラスの効果をもたらすでしょう。
また、社内を考えても、女性が働きやすい職場を作るうえでは、女性が意思決定に入っていたほうが良いことは言うまでもありません。
前述したように金融大手のゴールドマン・サックスは「欧米の新規株式公開（IPO）の引受業務では、上場希望企業に最低1名は女性取締役の選任を求める」ことを発表しています。
今後も「2021年からは最低2名の就任を求める予定」など、流れは加速していく見込みです。
女性管理職の登用を求める動きは、2015年9月に国連サミットで採択されたSDGsに含まれる“ジェンダー平等”などに則ったものであるとも言えますし、同時に「女性が活躍していない企業は今後の成長が期待できない」と見られる時代が来たとも言えます。
社外から見ても、“女性管理職が多い企業は女性が働きやすい環境が整備されている”ことが連想されますし、結婚・出社・育児といったライフステージの変化を経ながら活躍する女性のロールモデルが多ければ、採用における競争力が上がります。
プレイヤーとして1人前に成長して、管理職へのステップを登り始める20代後半～30代前半で、多くの女性が出産・育児というライフステージの大きな変化を迎えます。
出産・育児によるキャリアの中断が、女性管理職の登用における大きな阻害要因であることは明確です。
女性管理職の登用を進めるうえでは、属人化した仕事の排除やワークライフバランスを考慮した働き方の多様化が必須です。
キャリアの中断を超えて女性の活躍を進めるためのポイントを確認しておきます。
例えば、「管理職の正社員は絶対にフルタイム勤務である」という職場環境では、出産を経た女性が活躍することは難しいでしょう。
また、“管理職＝長時間労働”になっているようであれば是正も必要です。
また、時短勤務者に対する評価制度の運用も、前提条件を整えるうえで重要なテーマになります。
時短勤務者が働きやすい環境づくりと同時に、既存社員から不平が出ないように、パフォーマンスを公平に評価する人事評価制度が必要です。
産休・育休では、かなりの長期間にわたって職場から離れることになります。その間に企業へのエンゲージメントを維持するためのコミュニケーション設計も重要です。
接点がないと気持ちは離れがちになりますし、不安も募ります。
休職期間中でも企業から情報発信や定期面談を行ったり、全社イベントに参加できるようにしたりするなど、コミュニケーションを図るようにしましょう。
また、仕事面の接点を持つことも大切です。本人が希望するようであれば、育児休暇中に短時間の在宅ワークを通じて、少しずつ業務復帰してもらうことで、仕事や職場に復帰しやすくなります。
育児中の女性が疎外感や孤独感をあまり感じず、復帰しやすい仕組みを整備していくことが重要です。
育休・産休などで長期休暇を取得した場合、休暇に入る前のポジションは既に違う人に任せられているでしょう。業務を継続するうえで当然の判断です。
一方で、育休や産休に入った女性社員は、復職後の居場所に不安を感じたり、今後のキャリアプランを考えにくくなったりすることも事実です。
女性の活躍や管理職のロールモデルが少ない企業の場合、営業系のライン部門だと「時短勤務の中で同じように働けるか」、マーケティングや事務などのスタッフ部門だと「既に席は埋まっており復帰先があるか」で不安を感じることが多くなります。
人事部門や経営層が面談などの機会を持ち、復帰後への期待やサポートに関する意思を伝え、本人の不安を減らしましょう。
「女性は結婚や出産を機に辞める」「時短勤務の社員はパフォーマンスが出せない」という経営陣の意識は、女性管理職の登用、女性活躍を進めるうえで大きなハードルです。
ただ、意識はいきなり変えられるものではありませんので、半信半疑でもまずは取り組んでいくことが重要です。
その中で、実際に成果をあげる女性社員が出てくると、経営陣の意識はガラッと変わります。
また、女性管理職の登用が「逆差別」と解釈されてしまう可能性もゼロではありません。実力評価を徹底し、人事評価への信頼を高めていくことが必要です。
「頑張っている≒長時間働いている」ことを美徳とするような上層部の意識や発言は、女性活躍を進めるうえで大きなハードルですので、是正していきましょう。
これらの取り組みは女性の活躍だけに効果があるのではなく、例えば、介護などの様々な事情で時短勤務の社員、転勤できない社員、また、多様な働き方を望む若手層のニーズにも合致するものです。
男女に関わらず優秀な社員を惹きつけ、定着させるうえで効果が期待できます。
女性管理職が増加することのメリットは、企業の意思決定における価値観や視点が多様化することです。
これまで男性管理職ばかりで意思決定していた企業などでは、女性が入ることで価値観が多様化します。
価値観の多様化は意思決定の精度向上やリスクの洗い出し精度、イノベーションの創出などにつながります。
管理職に昇格する女性が増えることは、その他の女性社員のモチベーションにつながります。
とくに新人や若手のキャリア志向は以前よりも強くなっており、社内の身近なロールモデルが増えることは社内の活性化につながります。
上述の通り、新卒や若手女性のキャリア志向は高まっており、「自分だけでも生きている力を身に付けたい」という考え方は当たり前のものとなっています。
そういった就労意欲の高い女性は、管理職登用の実績がある企業を選択しやすいでしょう。
また女性が「この会社ではがんばっても評価されない」という風に感じている場合、女性が活躍する企業への転職を考える可能性も高くなります。
女性管理職の登用が増えることは、優秀な女性人材の確保や流出防止につながります。
近年ではESG投資など、財務指標以外の情報について開示を求め評価する動きが強まっています。
ダイバーシティの推進も非財務情報のひとつであり、中でも女性の活躍状況は特に注目されるポイントです。
女性を管理職に登用し実績として開示することで、投資家や消費者など外部からの印象や評価を高める効果も期待できます。
女性管理職を登用するうえでの課題も踏まえ、登用を成功させるポイントを改めて解説します。
自社の管理職が“社員がなりたいと思うポジション”になっているか確認することが重要です。最近の若手は、社内で昇進したいという上昇意欲は低下しています。
さらに、結婚・出産などのライフステージに入った女性の場合、とりわけ“社内で偉くなる”ことへの優先順位は低くなります。
極端に書くと、社内における管理職のイメージが「上層部からは責任を求められる一方、あまり権限もなく、部下との板挟みになる。給与もそんなに上がらないのに、労働時間は延びる。
本人も大変そう」という状態になっていれば、育児もある中で管理職に昇進したいと思う女性は少ないでしょう。
管理職になると責任が増すことは避けられませんが、責任に見合った権限ややりがい、待遇を与えることが重要です。
根本的に、自社の経営層や管理職が社内の女性が「目指したい」と思える立場でなければ意味がありません。
なお、「女性の管理職がまだ少ない」「社内にお手本となるロールモデルが少ない」企業では、キャリアイメージが付かず、まだ制度も整っていないため、将来への不安が募りやすく、結婚や出産を機にした退職が起きやすい傾向にあります。
そのような場合、管理職候補となる女性メンバーに対するライフプラン研修の実施もおすすめです。
ライフステージの変化を踏まえたキャリアプラン設計、未来の働き方・復帰シナリオを考えてもらう等のプログラムを通じて、復帰後の働き方や活躍をイメージしてもらうことが効果的です。
女性社員の活躍を阻害する組織風土の典型的なところで、日本にはまだ“長時間労働を称賛する”雰囲気がある会社もあります。
評価されるのは「時間」ではなく「成果」であるという風土を育てない限り、女性管理職の登用は進まないでしょう。
また、全国転勤やエリア内異動などで通勤時間が長くなりがちな環境は、育児中の社員にはハードなものになりますし、離職に繋がる大きな要因です。
その場合には、エリア限定勤務やITツールを活用した在宅ワーク等を取り入れることも必要でしょう。
他にも、飲み会が多い（必要とされる風土がある）組織も女性活躍を妨げます。夜の飲み会を前提としない、業務時間でのコミュニケーションで問題解決する風土に変えていく努力が必要です。
また、体力が必要な業務があり女性活躍が難しいといった状況があれば、機械化・業務の切り分けなどができないか検討しましょう。
さらに、性差に言及する発言や風土が残っているようであれば、経営陣・上級管理職が先頭に立って意識改革することが急務です。
性差別と感じられるような発言・風土を見逃さず注意・改善することが必要です。
女性活躍を進めるという意味では、「管理職」（人をマネジメントする）以外に、「スペシャリスト」としてのキャリアコースを設けることも有効です。
キャリアプランを限定せず多様な働き方が用意されていることは、女性の離職率低下にも繋がります。
女性管理職の登用、女性活躍は、事実として業績向上に繋がっていることが確認されています。
事業や商品開発・マーケティング等の意思決定に女性の視点が入ることの効果、また業務に習熟した女性社員がライフステージの変化を経て復帰してくれることは、組織にとって大きなプラスになります。
さらに“育児等を行っている女性が活躍できて正当に評価される環境”を作るプロセスは、多くの社員にとって働きやすい環境の整備に繋がりますし、採用の競争力に繋がります。
逆に言えば、女性が活躍できない組織、女性管理職がおらず女性のキャリアモデルを提示できない企業は、人材確保の時点で、採用の母集団が限られる、優秀な女性を採用できないというハンデを負うことになります。
女性管理職の登用、女性の活躍を進めるうえでは、職場環境や人事制度、また組織風土などの環境面を整備していくことが重要です。
多くの場合、女性が活躍できていないことは能力や意識の問題ではなく、活躍を妨げる環境に原因があります。
長時間労働を称賛する組織風土、時短勤務に対する評価制度、自社における“管理職”というポジションの魅力、勤務地に関する人事制度、スペシャリストコースの整備など、一つひとつ見直していきましょう。
産休・育休という長期の休職期間をどう乗り越えるかも重要なポイントです。
環境の整備に加えて、コミュニケーション設計が大切です。女性活躍、女性管理職の登用を進めて、組織の生産性・採用力を高めて、組織を成長させていきましょう。
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