フィードバックの役割や手法、効果を高めるポイントを解説

フィードバックとは、軌道修正や習慣化を促す目的で、相手の行動や言動にする改善点やポジティブな評価などを伝えることです。もとは“フィードバック制御”という制御工学の分野で生まれた言葉で、元の意味は“出力の目標値と実際に出力された数値を比較して、差を一致させるよう改善する制御方法”を意味します。

企業では、目標達成や成長に向けてズレを修正したり、強みや良い行動を習慣化させたりする目的で、フィードバックは実施されます。日常業務や1on1、プロジェクトの振り返りなどの際に、上司から部下へ、メンバー同士で、ときには部下から上司へ、フィードバックが実施されます。

フィードバックとフィードフォワード

最近、フィードバックと対比させて使われる言葉にフィードフォワードがあります。フィードバックとフィードフォワードは本来的には同じ意味であり、人材育成や目標達成を目的として、過去の言動や成果に対して、客観的な視点からコメントを伝える行為です。

しかし、実際のビジネス現場では、上司から部下に行なわれているフィードバックの多くがネガティブな指摘に終始してしまい、未来の目標達成や人材育成に向けたフィードバックになっていないという側面があります。

そこで、フィードバックの本来の目的である“未来に向けた指摘であること”を意識させるための表現、概念として、フィードフォワードが提唱されています。

フィードバックとコーチングの違い

フィードバックとコーチングは、より良い未来を作るための働きかけであるという点は共通していますが、そもそもの位置づけが大きく異なります。

フィードバックは、前述のとおり、相手の行動や言動にする改善点や評価を伝えることです。対してコーチングは、質問を通じて、思考を刺激して、相手のなかにある答えや意思を引き出すことです。

場合によっては、相手の過去の言動へのフィードバックから「もしもう一度やるならどうやるのが良かったと思う？」といった形でコーチングに移行するような流れも十分にあり得ますが、基本的にはまったくの別物です。

フィードバックとマネジメントの違い

ビジネスにおけるマネジメントは、管理職やマネージャーが資源をやりくりして目標を達成するために行なう手法すべてを指します。

短期的にはマネジメントの主眼は業績目標の達成に置かれますが、中⾧期的には人材育成することもマネジメントの大切な役割であり責任です。従って、フィードバック、フィードフォワード、コーチング等は、すべてマネジメントの手法であるといえます。

目標達成に向けた働きかけ

フィードバックの一つ目の役割は、目標達成に向けた働きかけです。マネージャーやメンバー同士で現在位置や進み方をフィードバックすることで、チームメンバー一人ひとりが目標達成に向けて正しく進めるようになり、目標達成の確立はあがるでしょう。

なお、フィードバックというと「軌道修正」といったイメージで捉えられがちですが、フィードバックは決して軌道修正だけではありません。例えば、相手が正しいプロセスで取り組んでいるとしたら、「そのままで間違いない」ということをフィードバックし、相手の動きを習慣化・加速することも大切なフィードバックです。

人材育成が促進できる

フィードバックの二つ目の役割は、人材育成です。私たちは自分の言動を客観的には認識できないものです。そこで、フィードバックを通じて、自分がどのような言動をしているか、自分の言動がどう見えているかを自己認識してもらうことでキャリア開発、人材育成へとつなげるのです。

たとえば、フィードバックを通じて課題が明確になったうえで、方法論やノウハウをアドバイスすればスムーズに吸収できるでしょう。また、経験値の高い先輩やマネージャーが事実のフィードバックだけでなく、アドバイスやコーチングを添えることで、自分ひとりでは気付けなかった観点や知識、スキルが得られるようになるでしょう。

なお、人材育成のフィードバックにおいても、課題や修正箇所だけでなく、強みや長所、成長箇所などを伝えることは非常に大切です。

メンバーのモチベーションを高められる

三つ目の役割は、フィードバックによって、メンバーのモチベーションを高めることです。まずフィードバックは、「あなたを見ている・気にかけている」というメッセージになります。“愛の反対は憎しみではない 無関心である”というマザーテレサの有名な言葉がありますが、定期的なフィードバックは相手に関心があるということを伝える手段になります。

また繰り返している通り、フィードバックでは問題点や課題の指摘だけでなく、よかった行動や成果も直接伝えましょう。そして、自分の行動や考えをフィードバックしてもらい、取り組むべき課題や改善点の見える化、成⾧や強みが明確になることは、業務に対する自信やモチベーションアップにつながります。

メンバーとの信頼を構築できる

フィードバックの4つ目の役割は、メンバーとの信頼を構築することです。定期的なフィードバックは、マネージャーとメンバーとのコミュニケーションを活性化させ、相互理解も深まるため信頼関係の構築に役立ちます。

また、自身の目標達成に向けてサポートしてくれて、働きを見てくれているマネージャーに対する信頼が高まることで、メンバーのエンゲージメントも自然と向上。チーム全体の雰囲気が良くなる効果も期待できます。

なお、想像できると思いますが、例えば「課題」や「不足点」を嫌みのように伝えるフィードバックでは信頼関係を構築することはできません。フィードバックすれば、信頼関係を構築できるわけではありませんので、注意が必要です。

フィードバックは大別すると2種類に分けることが出来ます。

ポジティブ･フィードバック

ポジティブ･フィードバックは、メンバーの良い行動や結果を取り上げて、評価を伝えるフィードバックです。自然と、肯定的で前向きな表現になることが多いでしょう。ポジティブ・フィードバックはメンバーの自己肯定感を満たし、モチベーションを高めることができます。

一方で、ポジティブ･フィードバックばかりになってしまうと、現状に満足させてしまい、成⾧の機会を奪いかねない側面もあります。メンバーのタイプを見極めたうえで、適度にポジティブ･フィードバックをすることが重要です。

ネガティブ･フィードバック

ネガティブ･フィードバックは、メンバーの課題や改善すべき行動や結果を取り上げて、指摘、指導するフィードバックのことです。

適切なネガティブ･フィードバックは、メンバーの成⾧を促進するのに効果的ですが、過度なネガティブ･フィードバックは、従業員のやる気を削いでしまう可能性があります。また、メンバーのタイプによっては、否定された気持ちになったり、萎縮してしまったりしてパフォーマンスが落ちる可能性もあります。

相手を成⾧させるために、軌道修正・改善して欲しい事項をきちんとネガティブ・フィードバックすることは大切です。ただし、上記のようなリスクも踏まえて、ネガティブ・フィードバックこそ肯定的で前向きな表現を使う、きちんとフォローする、普段からポジティブ・フィードバックを重ねて信頼関係を築いておくことが大切です。

サンドウィッチ型

サンドウィッチ型は、ポジティブ・フィードバックで、ネガティブ・フィードバックを挟む手法です。褒めるというポジティブなフィードバックからはじめ、次いで、改善点の指摘、最後にまた褒めるという順で行ないます。

ネガティブなフィードバックをポジティブなフィードバックで挟み込むことでメンバーのモチベーションを低下させずに、必要なフィードバックができるようになります。

SBI型

SBI型は、S（Situation=相手の置かれていた状況）、B（Behavior=相手のとった行動）、I（Impact=行動によって生じた影響）の順にフィードバックを進める手法です。物事の原因と結果を論理的に伝えられるため、フィードバックの内容が理解しやすく相手に納得してもらいやすくなります。

ネガティブとポジティブ、どちらのフィードバックにも使えます。ただし、冒頭のSがフィードバックする側の一方的な見え方にならないように注意が必要です。

「フィードバックする側が把握している客観的な事実」、それに対する「フィードバックする側の主観的な事実（捉え方・見え方）」をきちんと区分けする、更に「フィードバックされる側に見えていた状況（捉え方）」、3つに食い違いがないかをきちんとすり合わせることが大切です。以下で2つほど事例を紹介します。

【ケース1　商談へのフィードバック】
・客観的な事実
商談の相手が、こちらの説明に頷かず提案書のページを先へ先へとめくっていた

・フィードバックする側にとっての主観的な事実
商談相手は、説明されていた内容には興味がなく、違うところに興味があった、もしくは、全体として時間を急いでいたように思える

・フィードバックされる相手が取った行動
淡々とペースを変えずに提案書の内容を説明していった

このとき、フィードバックされる側が客観的な事実に気が付いていたのかどうか、また、気が付いていたとしたら、どう解釈して行動をとったのか、といった点を確認しないと効果的なフィードバックはできないでしょう。

気付いていたかどうかを確認せずに、いきなり「相手を無視して一方的に説明していたぞ。相手の興味関心に合わせて、説明のペースを変えたり、一度相手に興味関心を質問してみたりする臨機応変さが大事だ！」とフィードバック＆アドバイスしても効果的なものにはならないでしょう。

【ケース2　納期遅れへのフィードバック】
・客観的な事実
部下が指示したタスクの納期が事前連絡もなく遅れた

・フィードバックする側にとっての主観的な事実
彼／彼女は納期管理も事前連絡もできない

・部下に見えていた状況
タスクを進めようと思っていた時間に、大口の取引先からクレームの連絡が入り、クレームを決着させるのに全力で、上司から依頼されていた仕事は緊急なものではなかったため後回しにした

少し極端な事例ですが、上記のケースで部下に見えていた状況を知りもせずに、上司が一方的にフィードバックしたら部下はどう思うでしょうか。おそらく、フィードバックの内容に納得はいかないでしょうし、モチベーションも下がるかもしれません。

効果的なフィードバックをするためには、「相手にとっての状況」「相手がその言動をした理由」等をきちんと確認することが大切です。

ペンドルトン型

ペンドルトン型は、心理学者のペンドルトン氏が提唱したフィードバック型のことです。

フィードバックする際に、受ける側が自身の反省点と改善のためのアクションプランを主体的に考えられるように促す手法で、決められた順序で話していきます。具体的には下記の順で、フィードバックする側とされる側がキャッチボールで行ないます。

相手が自分で考えて自分の言葉で表現することで、より内省が促され、フィードバック後に人間関係がよくなる効果があります。ただ、ペンドルン型は、フィードバック自体は一連の会話となり、実施するのに若干の時間が必要となります。

目標を持って行なう

何のためのフィードバックなのか定まっていない状況では、指摘に対する納得性や改善のためのモチベーションが上がらない可能性があります。フィードバックする側がこのフィードバックは何のためにするのか、何がゴールなのかを明確にしましょう。

なお、冒頭で記載したとおり、フィードバックの大きな目的は軌道修正や改善、継続や習慣化を通じて、相手を成⾧させることです。目的からズレないように注意しましょう。また、フィードバックの目的・目標を具体的にすることで、フィードバックした側もフィードバックがうまくいったのかを振り返りやすくなるでしょう。

タイムリーに行なう

フィードバックは、なるべくタイムリーに行なうのが望ましいです。行動から時間が経つに連れ、互いの記憶が薄れるため、フィードバックの効果が薄れてしまいます。

例えば、前述した商談のケースであれば、フィードバックは商談が終わった直後、対面であれば、帰りの移動中などがよいでしょう。当日の夕礼ぐらいであればまだしも、1週間後にフィードバックされても相手は自分の言動を覚えておらず、効果がありません。

具体的に伝える

課題を明確にして改善のためのアクションプランに落とし込んだり、好ましい言動を習慣化したりするためには、フィードバックは具体的に伝える必要があります。

「いい動きをしてたね！その調子だ！」ではなく、「自分の仕事をしながらも、チームの状況に目を配って、サポートが必要そうな所に声がけをしていたね。お陰でプロジェクトが大きなトラブルなく順調に進んだよ。その視野の広さや気配りは○○さんの強みだよ」といったイメージです。

普段から信頼関係を築く

効果的なフィードバックを実施するには、普段からメンバーとの信頼関係を築いておくことが重要です。特に、ネガティブ･フィードバックを効果的なものにするためには、普段からの信頼関係が非常に大切です。

フィードバックされる相手が「これは自分の成長を期待していってくれているのだ」と感じてくれなければ、ネガティブ・フィードバックはきちんと伝わりません。

人ではなく行動を指摘する

フィードバックする際には、人格や性格を指摘するのではなく、具体的な行動を対象とすることが重要です。人に対しての指摘になると、フィードバックされている側は、人格否定をされている気持ちになり、フィードバック内容を納得しにくくなります。

行動に対してフィードバックすることで、改善に向けた建設的なフィードバックができます。人格や性格に対するネガティブ・フィードバックはパワハラにも該当しますので、くれぐれも注意しましょう。

適切なフィードバックを行なうことは、メンバーの目標達成率を高めるだけでなく、モチベーションの向上や信頼関係の構築にも有効です。適切なフィードバックとは、目的を持ち、相手の状況や背景を考慮しながら、建設的に行なうフィードバックです。

自身が適切にフィードバックできているかわからないという方は、記事で紹介したチェックポイントをぜひ確認してみてください。フィードバックによって、チームのパフォーマンスを最大化させましょう！