記事更新日：2025/06/02(月)
管理職は、担当組織をマネジメントする、経営方針や事業計画を現場で実行する、顧客や現場の声を経営陣に届ける、そして、日々の業績をつくり、人材育成を担う要となる存在です。また、当然のことながら、管理職のなかから次の幹部層が選抜されることにもなります。
記事では、管理職の役割をあらためて確認したうえで、管理職に求められる仕事や管理職に向いている人の特徴と必須能力、管理職に向いていない人の特徴を解説します。管理職育成の参考になれば幸いです。
管理職とは、一定規模のチームをマネジメントし、チームの成果に責任を担う役職のことです。
大まかには、下級管理職・中級管理職・上級管理職という3区分で考えると、わかりやすいです。
なお、管理職がマネジメントする人数や位置づけは、企業や業種・職種によっても大きく変わってきます。上記の分類、肩書との対応は、目安程度です。
管理職の役割をシンプルに考えると、大きく以下の2つになります。
まず、管理職と一般メンバーが大きく異なるのは、管理職には「個人」ではなく、「組織」の成果をあげることが求められるということです。極端に言うと、自分が何もしなくても、組織が素晴らしい成果をあげることができれば、管理職として合格です。
同時に、担当組織内でメンバーを育てることも求められます。もちろん、人材育成は人事などの仕事でもありますが、同時に管理職の仕事でもあるのです。
異なる視点で考えると、管理職がマネジメントする対象は「業務（コト）」と「人」に分けられるという考え方もあります。
組織の成果をあげるためには、「業務（コト）」をきちんとマネジメントする必要があります。具体的には、目標設定、達成計画の立案、必要となる資源の調達、業務の進捗管理、タスク管理などが挙げられます。
ただし、管理職の場合、業務をすべて自分で進めるわけではありません。もちろん自分でも活動しますが、組織が大きくなるほど、メンバーに動いてもらって成果をあげてもらうウェイトが増えてきます。したがって、メンバーの行動やモチベーション、スキルなど、「人」に関してマネジメント、育成していくことが求められるわけです。
管理職＝「業務（コト）」と「人」のマネジメントをする役割ととらえると、これから紹介する仕事内容も理解しやすくなるでしょう。
管理職の育成は、組織の業績や成長にと不可欠な要素です。管理職のリーダーシップを高め、チームの生産性とモチベーションを向上させるためには、管理職の教育とトレーニングが必要です。
本章では、「管理職育成の必要性」と「育成で得られる効果」を確認していきます。
管理職のミッションは、組織の目標を達成すること、そして、人材育成をすることです。したがって、管理職育成は、組織の業績と発展に直結するものであり、企業の成功に重要な投資になります。
また、近年では転職が当たり前になっている中で、組織に属する人材の流出や離職も増える傾向にあります。そうした中で、メンバーが「この会社で働きたい」「この人の下で仕事がしたい」と感じるような優秀な管理職はとても貴重です。
優れた人材の離職防止を図る上で、管理職育成の必要性や重要性は高まっています。
管理職を育成することで、以下のような効果が得られます。
１．リーダーシップの強化による生産性の向上
⇒管理職の育成は、組織のパフォーマンスの強化につながります。優れた管理職は、チームの一体感を高め、生産性を向上させることができます。
２．戦略や事業計画の実行
⇒管理職の育成は、経営陣が決定した戦略や事業計画の実行促進に繋がります。現場をマネジメントする管理職の成長によって、企業の中長期的なビジョンと目標の達成が可能になります。
３．組織文化の形成
⇒管理職の育成は、組織文化の形成にも良い影響をもたらします。部課やチームをマネジメントする管理職が組織の価値観や共通言語の担い手となることによって、組織文化が強固なものとなっていきます。
管理職研修の内容と必要性は、以下の記事で紹介しているので参考にしてください。
管理職を育成する具体的な方法は、業界や組織、管理職の階層で異なります。また、会社にとって、管理職の階層やレベルと役割をどのように分類・定義しているかでも変わるでしょう。ただし、大切なことは自社の管理職をいくつかの階層に分類し、それぞれの階層で期待する成果や能力をまとめ、計画的に育成へと取り組むことです。
まずは、育成計画のゴールとなる「管理職像に求める基準」を明確にしましょう。育成計画を作成するときには、ゴール設定と評価基準が重要です。その後、ゴールに向けて、育成プログラムを設計していきます。
管理職育成は時間がかかる取り組みです。だからこそ、計画的に取り組むことが必要です。場当たり的に実施すると、どうしても場当たり的に目につく問題にアプローチするような対処療法的な取り組みになりがちです。軸となる計画を作成し、それに照らし合わせながら取り組んでいきましょう。
下記に、管理職の階層ごとに求められる具体的な能力の一例を記載しています。
新任管理職の育成計画
目標:
⇒チーム単位の目標を達成できる能力の育成
必要となる能力
⇒・基本的なマネジメントスキル: メンバーの業務管理や時間管理、コミュニケーション能力、KPIマネジメント…
⇒・チームリーダーシップ: 率先的な業務遂行（テクニカルスキル）、メンバーのモチベーション向上、目標に対する共通認識の構築…
⇒・業務知識: 問題解決能力、業務遂行に必要な知識…
中級管理職の育成計画
目標:
⇒部門単位での目標達成と中期的な施策立案
必要となる能力
⇒・思考力: 部門の中長期的なビジョンの設定、中期計画の策定と実行…
⇒・人材育成能力: メンバーのキャリアパスの支援、成長機会の提供、コーチング、適切な人事評価…
⇒・組織運営能力: 部門における組織文化の構築、組織全体の業務効率と効果性の向上、アカウンティング…
上級管理職の育成計画
目標:
⇒企業全体の戦略とビジョンの実現
必要となる能力
⇒・企業戦略の策定と実行: 企業全体の方針設定と全体最適化…
⇒・経営判断能力: 複雑な経営課題の解決、致命的なリスクへの管理と対策…
⇒・イノベーション推進能力: 新しいビジネスモデルの創造、組織変革の推進、コンセプチュアルスキル…
上では育成ゴールと必要能力をかなり抽象的な粒度で記載しました。実際に作成する時は自社の実情に合わせて、より具体的な粒度で育成ゴール（期待事項）と必要能力、そして、求められる能力の現実的な基準を作成しましょう。
そのうえで、能力基準を達成するためにどのような育成プログラムが必要で、どういう段取りで実施すれば良いのかを設計します。
育成プログラムの設計と実施は、計画的に行う必要があります。加えて、上級管理職、中級管理職、新任管理職のそれぞれに合わせてたカリキュラムと教育方法を選ぶことで、効果的な育成が可能となります。
新任管理職研修については、以下の記事で紹介しているので参考にしてください。
管理職に求められるおもな仕事は、以下の5つに区分できます。育成計画を組み立てる際に理解しておきたい内容です。それぞれの概要を見ていきましょう。
大前提として、管理職に求められるチームの成果は、企業の理念・ビジョン・事業計画に基づくものです。したがって、管理職には、チームメンバーに理念・ビジョン・事業計画を浸透させ、例として、メンバーが以下のことに腹落ちしている状態をつくることが求められます。
経営理念やビジョンの浸透は、メンバーのワークエンゲージメントを高め、前向きに成果を出すうえで大切なものとなります。人材育成するうえでも、判断基準の共有などにおいて大きな意味を持ちます。
チームの目標（ゴール）と、目標達成するための具体的な計画を立て、メンバーに方向性を示すことも、管理職の大事な仕事です。
管理職が策定する担当組織の目標・達成計画は、企業全体の目標、すなわち上位目標との関連性があるものでなければなりません。また、「売上を向上させる」や「サービス品質を高める」など、人によって結果へのとらえ方が異なったり、曖昧な目標だったりした場合、取り組みや効果検証は難しくなります。
目標設定はSMARTのフレームワークを使って設定するのが大原則です。
目標が設定できたら、もしくは目標設定と並行して、達成計画を考えます。達成計画とは、「何をどうやって目標達成するのか？」ということです。
例として、「年末までに新製品Aの売上5,000万円を達成する」という目標に対して、以下のような達成計画があったとします。
上記の計画には、数値、方針、具体的な施策などが入り混じっていますが、一般的には、基本的な数値計画（KPI）や大方針を決めて、具体的な施策を決めていくことになります。
さらには、具体的な施策に関して、たとえば「SNSマーケティングは、具体的に何をすべきか？」という下位の目標・行動計画の策定につなげていきます。
先述のとおり、チームの目標や行動計画は、企業の理念・ミッション・事業計画に基づくものである必要があります。一方で、チームのメンバーは、日々の仕事や顧客対応などを通じて、経営層にはわからない市場の変化や顧客の声を知っています。
たとえば、以下のような声があるかもしれません。
こうした声や気付きを管理職が上層部に上げることで、市場や顧客の変化に合わせた事業計画の策定、変更、調整などが可能になります。管理職は、組織内のパイプとして、経営方針や事業計画を上から下、中心から外側へ広げると同時に、下から上、外側から中心へと顧客や現場情報を渡す役割を担っています。
策定した目標・達成計画をクリアするためには、人・物・金・情報・時間といった視点からリソースを調達・管理していくことが求められます。
こうした内容を踏まえて「プロジェクト管理」や「タスクマネジメント」などの仕事のマネジメントを実施していきます。
以下のような取り組みを通じて、メンバーとチームを育て成長を促すことも、管理職の大事な役割です。
前述した仕事のマネジメントが「業務（コト）」のマネジメント中心だとすると、こちらは「ヒト」のマネジメントであり、特に感情面のフォローや育成に向けた個別の取り組みなどが大切になるでしょう。持続的な目標達成は、人とチ
ームの成長があってこそ実現可能です。
管理職を育てるうえでは、向いている人材を管理職に選抜することも大切です。本章では、管理職に向いている人の特徴と、管理職の仕事をするうえで必要な能力を紹介します。なお、管理職に向いている人の特徴や能力は、すべて後天的に身に付けられるものですので、「いま向いていない」人もトレーニングすることで、管理職としての責務を果たせるようになるでしょう。
自分を管理できない人が、他人や仕事をマネジメントすることはできません。また、管理職が目標達成に向けてメンバーを導くうえでは、自分自身に対するリーダーシップを発揮できている状態、セルフリーダーシップも不可欠です。
つまり、マネジメントもリーダーシップも、まずは「自分自身」に対してきちんと発揮できている人が、管理職の候補となります。
業務進捗力（業務遂行力）とは、業務をスムーズに遂行するために必要なスキル・知識の総称です。テクニカルスキルと呼ばれることもあります。たとえば、ビジネスマナーや時間管理能力、情報収集力などは、管理職に限らず、働く人の大半に不可欠な基礎スキルになります。
例として、システム開発のチームで管理職をするとなれば、リソース調達ができるレベルでのハードウェアやソフトウェアの知識、システム設計のスキルと経験なども必要になります。
組織規模が大きくなるにしたがって、組織内の業務すべてに精通している必要はなくなります。一方で、管理職としての業務進捗力、前述したような目標設定、計画作成、仕事のマネジメント、人のマネジメントに関するテクニカルスキルの必要レベルは上昇していきます。
業務遂行力に具体的にどのようなものがあるかを知りたい人は、以下の資料をダウンロードしてみてください。
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テクニカルスキルは、業務をスムーズに遂行するために必要なスキルです。基本的には、基礎的なビジネススキル（ビジネスマナーやタスク管理など）と業務遂行するために必要な専門スキルや専門知識で、テクニカルスキルは構成されています。資料は、テクニカル...
達成意欲とは、現実と目標のギャップを埋めようとする心の働きです。達成動機とも呼ばれます。
チームが目標達成に向かううえでは、必ずうまくいかないことや壁にぶつかることもでてきます。もし、管理職に「達成しよう！」という意欲がなければ、壁は乗り越えられません。
チームが成果を出し続けるには、管理職自身が設定した目標に対して「たどり着きたい！」と本気で思い、現実とのギャップを埋めるために良策を考え、実践する姿勢を持つことが大切になります。
少し古い表現かもしれませんが、この点に関しては「背中を見せる」ことが不可欠です。
管理職に「受信する力」と「発信する力」、両方のコミュニケーション能力が必要です。
経営理念や事業方針を理解、浸透させていくこと、組織の達成計画や施策を共有していくことなどは、「発信する力」が求められます。おもに、ロジカルコミュニケーションやプレゼンテーション、ストーリーテリングなどの能力です。
同時に、目標達成に向けてメンバーに動いてもらうには、メンバーとの信頼関係を築くことが不可欠です。信頼関係がない状態でビジョンや行動計画を示しても、メンバーは主体的には動いてくれませんし、場合によっては反発が起きてしまうかもしれません。しかし、メンバーとの信頼関係が構築できていれば、発信した内容も前向きに聞いてもらうことができ、実行しようという主体性も増していくでしょう。
メンバーとの信頼関係を構築するには、メンバーに誠実な関心を持ち、話に耳を傾ける「受信する力」が重要となります。
「受信」を通じて以下のように感じてもらえると、ミッションの提示やフィードバックなどの「発信」も浸透しやすくなるでしょう。
受信を通じた信頼関係の構築は、コミュニケーション能力の土台になるものです。
人材育成などをするうえでも、管理職とメンバーの信頼関係は不可欠なものとなります。
“マネジメントの父”と呼ばれるドラッカーの名言に「リーダーと普通の人たちの距離は常に一定である」という言葉があります。
管理職が成長しなければ、メンバーも成長しません。成長には、「人間的・人格的な成長」と「管理職としての能力面の成長」の両方があります。管理職が両方の側面で「成長しようとする姿」「成長する姿」を見せることがメンバーの刺激となり、メンバーの成長を促進するのです。
もちろん、人材育成するうえで、たとえば、スキルマップの作成やOJTの計画、役割分担の検討といった取り組みは大切ですし、人材育成するためのティーチングの能力、コーチングやフィードバックのスキルといったものも大切です。
ただ、大前提として、管理職自身の成長意欲、成長する姿勢がなければ、メンバーの飛躍的な成長は生まれないものです。
HRドクターを運営する研修会社ジェイックでは、管理職やメンバーの成長意欲や主体性を引出す「7つの習慣®」研修と「JAICリーダーカレッジ」という2つの研修を提供しています。
『7つの習慣』は成功した人たちに共通する習慣をまとめたベストセラー書籍であり、世界で約4,000万部も販売されています。ジェイックでも、「7つの習慣®」の考え方を通じて一人ひとりの成長意欲やリーダーシップの向上に成功、上場を実現しました。
また、JAICリーダーカレッジは、学び⇒実践⇒振り返りの継続学習で、管理職の行動変容を促す管理職養成プログラムです。管理職の成長意欲や主体性の向上に興味がある人は、以下の資料をダウンロードしてください。
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前章では管理職に向いている人の特徴を紹介しました。本章では、逆に管理職に向いていない人の特徴を紹介します。
以下のような特徴がある人は、管理職には不向きです。人間力やスキルを高めることで解決できる部分もありますし、志向性としての側面もあります。
管理職候補の人材に不足しているものがスキル的なものであれば、人材育成を通じて解消していきましょう。逆に、志向性として向かない部分があるようであれば、プロフェッショナル職でのキャリアアップを進めたほうが向いているかもしれません。
繰り返しますが、自分自身をマネジメントできていない人は、他人やチームをマネジメントすることはできません。したがって、セルフマネジメント力は、管理職になるうえで不可欠なスキルです。
セルフマネジメントは、おもに心身のマネジメント、タスクのマネジメント、時間のマネジメントの3つが重要です。
人には、誰しも自尊心を持っているため、自分がスポットライトを浴びたいと思う心理を持っています。ただし、自分が脚光を浴びたいという欲求が強すぎると、管理職としてはうまくいかないことが多くあります。
マネジメントにおける主役は、管理職ではなくチームのメンバーです。
こういった価値観がなければ、以下のような言動によってメンバーの信頼を失いやすくなります。
管理職の役割は、日々の業務を通じてメンバーを成長させ、チームの目標達成に向けて活躍してもらうことです。自分の自尊心を適切に満たし、チームをマネジメントする必要があります。
人に興味関心がなければ、以下のようなメンバーの声を「受信」しなくなり、自分が考えた案や計画、フィードバックの一方的な「発信」ばかりしがちになります。
「発信」ばかりでは、メンバーとの信頼関係は構築できません。また、信頼関係がなければ、チームの目標達成に向けた主体的な協力も得られなくなるでしょう。
管理職としてチームの成果をあげる、人材を育てる、良いチームをつくるためには、まずは、メンバーに誠実な関心を持つ必要があります。
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管理職とは、一定規模のチームをマネジメントし、組織の成果に責任を負う役職のことです。管理職の役割は、大きく分けて以下の2つになります。
また、管理職に求められる仕事は大きく分けると、以下の5つです。
管理職に向いている人には、以下の特徴と必要能力があります。
一方で、セルフマネジメントできない、自分がスポットライトを浴びたい欲求が強すぎる、人に興味関心がない人は、管理職に向いていない可能性が高いでしょう。
HRドクターの運営会社であるジェイックでは、管理職としての主体性やヒューマンスキルを高める「7つの習慣®」研修と「JAICリーダーカレッジ」という管理職研修を提供しています。管理職育成に興味がある人は、以下の資料をぜひダウンロードしてみてください。
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