管理職研修の内容と必要性｜研修設計の手順やおすすめサービスを紹介

管理職としてパフォーマンスできるように支援するには、各々の課題やレベルに応じた管理職研修を実施することが大切です。

現場のプレイヤーをマネージャーや課長などに昇格させたとき、すぐ管理職らしい振る舞いをしたり成果を出せたりするわけではありません。

記事では、多くの企業が抱える管理職教育の課題や外部の研修会社を選ぶポイント、管理職の能力開発に活用できる研修以外の施策も紹介します。

＜目次＞

• 管理職研修の必要性と実施の背景
• 管理職の役割
• 管理職に求められる内容
• 管理職研修の具体的な内容
• 管理職研修で盛り込むべきプログラム内容
• 管理職の育成でよくある課題
• 管理職研修を実施する手順
• 管理職研修を行う際の注意点
• 管理職の能力開発・教育施策
• 管理職研修を階層別で選ぶポイント
• おすすめの管理職研修サービス
• 管理職研修を利用した企業の体験談
• 管理職研修のまとめ

管理職研修の必要性と実施の背景

管理職研修のプログラム設計を考えるうえでは、そもそも、企業の成長や業績アップにおける管理職の重要性を認識しておくことが大切です。

最初に、管理職研修を実施する背景と研修の必要性を確認しておきましょう。

管理職研修を実施する背景

管理職は、経営計画や事業方針を現場で形にして業績を生み出す“要”となるポジションです。

また、自チームをまとめることに加えて、組織内で管理職同士が連携することで、組織全体を達成へと導いていくことも可能です。

近年は、VUCAや“産業のサービス化”する時代とも言われ、過去のようにトップダウンですべてを意思決定、指示できる状態ではなくなっています。

また最近は、管理職の負担も増加傾向にあります。

原因は、上記のように現場でスピーディーな変化対応や意思決定が求められる、また組織のスリム化に伴ってプレイングマネージャーが増加している、Z世代の若手と経営幹部の間で板挟みになるなど、多岐に渡ります。

こうした時代だからこそ、現場に近いところで意思決定する管理職の重要性が増していると考えてよいでしょう。

管理職研修の必要性先述した背景もあり、現在の管理職は実務スキル面だけでなく、ストレスマネジメントや精神面での成長する必要があります。

管理職になると、ヒューマンスキルを使ってメンバーを動かし、組織としての成果を出すことが求められるようになります。

結果として、管理職は、その前のポジションであるプレイヤーとは、求められる役割・スキルが大きく異なっています。

プレイヤー時代には、たとえば、自分の営業力などのテクニカルスキルを使って個人の成果を出すことが主となってきます。

したがって、プレイヤーから管理職になった直後に行なう新任管理職研修は、管理職の役割と責任、必要なマインドやスキルを教えるうえで不可欠なものです。

管理職の重要性を鑑みると、管理職のマネジメントスキルやマインドを補うための研修が要所要所で必要となるでしょう。

管理職の役割

管理職は担当組織の「長」としての役割を担い、その組織の成果に責任を持つ立場です。

管理職の階層によっては、権限やスケールは異なりますが、どの階層の管理職であっても、担当組織に関して事業計画を踏まえた目標を設定する、目標を達成するための計画を策定する、目標達成に向けて実行するという役割、そして、組織の成果に対する責務があります。

＜階層別の管理職名と役割＞

基本的に管理職の役割は「目標設定」と「目標達成」ですが、年次や階層によって考えるべき目標の時間軸も変わります。

例えば、新任管理職の場合は、四半期や半期の予算達成と達成に向けた計画設定がイメージしやすいでしょう。

一方で、中級、上級管理職の場合は、考えるべき時間軸が1～2年、3～5年と徐々に伸びていきます。

管理職としての役割を果たすためには、高いリーダーシップ能力と判断力が求められます。また、組織の目標達成に向けて、メンバー一人ひとりの力を最大限に引き出す能力も必要とされます。

組織の成果は管理職のパフォーマンスによって左右されるといっても過言ではありません。

管理職に求められる内容

管理職として活躍するには、以下の能力をバランス良く持つ必要があります。

セルフリーダーシップ

管理職は、他者にリーダーシップを発揮していくべき人材です。他者にリーダーシップを発揮するためには、自分自身に対してリーダーシップを発揮する必要があります。自分にリーダーシップを発揮できない人間が、他者にリーダーシップを発揮できるわけがありません。周囲に対するリーダーシップの源泉こそ、自分に対するリーダーシップ、つまりセルフリーダーシップです。

セルフリーダーシップとは、自らの意思・判断で、自らが中心となって主体的かつ責任を負って物事にあたる姿勢です。管理職が十分なセルフリーダーシップを発揮していけば、メンバーへのリーダーシップが発揮されることはもちろん、メンバー自身がセルフリーダーを発揮することにも好ましい影響を与えるでしょう。

意思決定力

意思決定は、リーダーシップにおいても、マネジメントにおいても欠かせない重要事項です。ビジネスにおける意思決定では、「正解」が見えることは少ないでしょう。その中で意思決定を求められるのが管理職です。

• 方針の決定
• ゴールの設定
• 施策の決定
• 部下の提案に対する可否
• トラブルへの対応　等

管理職が意思決定を求められる場面は多様です。迅速な意思決定を行なうためには、より上位にあるミッションやバリュー、経営方針や事業計画、また、実行するチームメンバーの実力や特性等のインプットも必要になります。また、セルフリーダーシップによる自己効力感やリスクを見積もって決断する姿勢も大切となるでしょう。

問題解決スキル

現状の課題や問題を分析・発見し、どのようにすれば解決できるか導き出すスキルです。管理職は、組織の目標達成に向けて課題を解決したり、チームメンバーが抱える課題にアドバイスしたりする役割が求められます。

問題解決は、多くの場合、ロジカルシンキングを中心に、時にラテラルシンキングを組み合わせて行なうことが多いでしょう。

• なぜ問題が起こっているのか？
• そもそもの原因は何なのか？
• どのような解決策があるのか？

個人が集まって組織として動いていくと、多くの問題が出てきます。問題を長く放置すると、組織の生産性やパフォーマンスに悪影響を及ぼします。組織の目標を達成して、成長していくためにも、管理職による迅速な問題解決や意思決定が大事な鍵となります。

調整力、交渉力

管理職になると、社外や他部署の人たちのまとめ役としての役割も生まれます。例えば、社外のメンバーとの協働で進めるプロジェクトの場合、それぞれの力量や都合を加味してスケジュールを組む調整力がなければ、効率よく仕事を回すことはできません。また、お客様や取引先、上司や部下といったさまざまな人と話し合いを行ない、お互いがWin-Winの関係へ到達できることを目指して交渉していく必要もあります。

ファシリテーションとコーチング

目標達成に向けて協働するチームには、さまざまな価値観や能力を持つ人材が集まります。こうした人々に自身のスキルを最大限に発揮してもらう、また、メンバーを育成していくうえでは、ファシリテーションとコーチングのスキルが不可欠です。

打ち合わせを通じて、参加メンバーの意見や知恵を引き出して、より優れた案を生み出し、合意形成するのがファシリテーションスキル、質問を通じて相手の能力や意欲を引き出すのがコーチングスキルです。

どちらも相手の話に耳を傾ける傾聴力が必要であり、また、効果を発揮するためには普段からメンバーと信頼関係を築くことが必要です。

管理職研修の具体的な内容

管理職研修を実施するうえでは、どのようなテーマを盛り込めば良いかわからないこともあるでしょう。

本章では、労働白書の「近年の管理職に不足している能力・資質」なども踏まえながら、管理職研修に盛り込みたい内容を紹介していきます。

出典：平成26年度 労働白書

プレイヤーと管理職の役割や責任の違い【内容①】

先述のとおり、プレイヤーと管理職は役割と責任が異なりますので、プレイヤー時代と同じ感覚では、管理職としての役割は担えません。

したがって、特に新任管理職を対象とする研修では、プレイヤーと管理職の役割と責任の違いをしっかり教えるとともに、管理職としてのマインドセットをする必要があります。

目標設定、役割分担や進捗管理などのテクニカルスキル【内容②】

管理職になると、組織の目標達成や課題解決に向けて、ヒト・モノ・カネの管理が求められるようになります。

したがって、管理職研修では、管理に必要な一通りの技術やフレームワークなども教える必要があるでしょう。

たとえば、時間管理やタスク管理、KPIマネジメント、優先順位の意思決定などは、プレイヤー時代よりも高レベルなものが求められるようになります。

リーダーシップの発揮方法【内容③】

管理職研修では、セルフリーダーシップの再確認と組織のメンバーに対してリーダーシップを発揮する方法や理論などを学んでいきます。

座学を通じて基礎的な知識はインプットすることももちろん大切ではありますが、同時に、グループワークやワークショップなどの実践的なプログラムを通じて、リーダーシップを身に付けることが大切です。

メンバーへの指導力・育成力【内容④】

管理職には、目標達成に向けてメンバーの潜在能力を最大限に発揮させる、また、人材育成していくことも求められます。

メンバーへの指導力や育成力を高めるには、管理職研修を通じて、適切なフィードバックの方法、コーチング、指導をする前提としての信頼構築の方法などを身に付けることが大切です。

メンバーのモチベーションを引き出す動機付け【内容⑤】

前述のとおり、管理職には、メンバーを動かして組織の成果を出すことが求められます。一方でメンバーは、ITやロボットとは異なる感情を持った生きものです。

したがって、論理的に目標設定をして指示するだけでは、メンバーの心は動きません。
メンバーが本気で行動するためには、「動機付け」が大切です。

管理職研修では、モチベーションとはそもそも何か、外発的動機付けと内発的動機付けの違いと実践方法などを知ることが大切になるでしょう。

新規事業や新規プロジェクトなどの企画・立案力【内容⑥】

管理職になると、新規事業や新規プロジェクトなどに関わることも出てきます。

こうしたシーンで管理職としての役割を発揮するには、まずは、前述した以下のようなマネジメントスキルの習得から始めることがおすすめです。

また、特定の職種や上級管理職などであれば、上記に加えて、クリティカルパスのマネジメントやボトルネックの見極め、ビジネスモデルキャンパスやマーケティング、アカウンティングなどの知識が必要になってくる場合もあるでしょう。

管理職研修で盛り込むべきプログラム内容

管理職研修を実施するに際しては、対象者のレベルに応じてプログラム内容を変える必要があります。レベルは、新任管理職、中堅管理職、上級管理職という3つの区分で考えることが一般的です。

レベルに応じた内容を考えるうえでは、カッツ理論を参考にすると考えやすいでしょう。カッツ理論では、スキルを「テクニカル（技術）」「ヒューマン（人間関係の構築）」「コンセプチュアル（概念化）」という3つに区分けして、管理職のレベルに応じて必要なスキルの割合を示したものです。

新任管理職の研修で盛り込むべきプログラム内容

新任の管理職研修で大事なことは、最も重要なことはプレイヤーから管理職の違いを理解して、意識変革を行なったうえで、新たに必要となるスキルを学ぶことです。

新たに必要なスキルは、管理職としてのテクニカルスキル（目標設定やPDCA、KPIマネジメント、労務管理、コンプライアンス等）とヒューマンスキル（部下との関係構築、指導、育成）が中心となります。とくに、プレイヤー時代と管理職では、ヒューマンスキルの使い方が大きく変わってきます。とくに、褒める・叱る、ファシリテーションやコーチング等のコミュニケーションスキル、ヒューマンスキルの土台となる“あり方”を磨くことが必要です。

中堅管理職の研修で盛り込むべきプログラム内容

中堅管理職の研修は、抱える課題によって研修内容が変わってきますが、大別すると3つのテーマで行なわれることが多いでしょう。

1つ目は、目標達成に向けたテクニカルスキルです。PDCAのスキルやロジカルシンキングに課題がある場合が多いでしょう。2つ目は、部下育成に関するヒューマンスキルです。“褒める”や“叱る”といったコミュニケーションスキルやファシリテーション、コーチングスキル等です。最後に、マンネリ感の打破や主体性の向上等です。ヒューマンスキルの根本ともなる“あり方”に関する部分であり、360度評価や内観、キャリアプラン等を組み合わせて行なうことが多いです。

上級管理職の研修で盛り込むべきプログラム内容

上級管理職になると、次のステップとして、経営幹部の一員となることが視野に入ってきます。従って、新たに必要なスキルを身に付けさせながら、部門経営者しての意識を醸成することが研修の主目的となってきます。

上級管理者から経営幹部への昇格していく中で、必ず高めていくことが必要なものが、抽象的な概念や思考を扱うコンセプチュアルスキルです。組織のミッションやバリューを浸透させたり、ビジョンを描いてメンバーを鼓舞したりすることに不可欠なのがコンセプチュアルスキルです。また、ビジネスモデルの全体像をつかみながら最適化していったり、新たなビジネスモデルを描いたりするうえでもコンセプチュアルスキルが必要です。

また、経営幹部として必要なテクニカルスキルとしては経営や戦略に関する知識です。これまでのキャリアに応じて、マーケティングやアカウンティング等の知識をインプットすることも必要となってくるでしょう。

管理職の育成でよくある課題

本章では、中堅中小企業に生じがちな5つの代表的な管理職育成に関する課題を見ていきましょう。

体系として教えられる人がいない

管理職に求められるスキルや資質は、各々が独立しているのではなく、体系的かつ連動して機能するものです。

しかし、中堅中小企業の場合、創業期や組織が小さかったころから自学自習して成長してきた幹部も多く、管理職に対して体系的な説明や言語化ができる上層部がそう多くない傾向にあります。

身につけるべき能力が多岐にわたる

ビジネスで成果をあげるために必要なスキルを3つに区分けして、階層ごとに必要とされる比率を表したものに「カッツ理論」という概念があります。

管理職は、カッツ理論のなかで真ん中の「管理者層」に該当します。上記の図を見てのとおり、管理職には、ヒューマンスキルを軸に、コンセプチュアルスキルとテクニカルスキルの一部も求められます。

幅広い能力や資質を習得させるには、それなりの時間とコストが必要になります。

なお、カッツ理論に興味があれば、以下の記事で詳細を確認ください。

対象者が少ない

中堅中小企業の場合、組織規模を踏まえて管理職の人数自体が少なくなります。

管理職の入れ替わりもそう多くないため、たとえば、管理職研修の必須対象となる新任管理職も一年に数人しかいないようなことがほとんどでしょう。

そうすると、社内での研修実施は難しく、また、社内における管理職教育のノウハウもたまりづらくなります。

人によって課題が異なる

管理職には、新任管理職から中堅管理職、そして、経営陣の一歩手前の上級管理職まで幅広いレベルがあります。

各々に求められるスキルは、管理する部門やプロジェクト、対象メンバーによっても変わってくるでしょう。

大手企業で、管理職が数百人以上いるような形になれば、テーマを細分化しても数十人の対象者が出てきます。

一方で、中堅中小企業の場合、各々の管理職のレベルや従事する仕事が異なると、一律のプログラムで対応することが難しくなります。

教育を受ける時間的余裕がない

管理職は、組織の成果に対して責任を担うからこそ、常にマネジメントで忙しい日々を過ごしています。また、最近では、プレイングマネージャーも増えています。

こうした背景から管理職が日々の業務に忙殺されてしまっていると、「管理職研修を受講する暇などがない」という意見が現場から上がりがちです。

管理職研修を実施する手順

育成のゴールを言語化する

管理職研修を開始する前に、まずは育成のゴールを明確に言語化しましょう。目的やゴールが明確であれば、研修の内容や方向性も設定しやすくなります。

例えば、「新規事業を任せられるプロジェクトマネージャーになってもらう」「将来の幹部候補になってもらう」などのゴールを設定することで、研修の目的と方向性がクリアになります。

課題を明確にする

次に、最初に行った「育成のゴール」と「現状」との間にどれくらいギャップがあるのかを把握して、課題を明確にします。

課題を把握するための手順は、

といった順番で実施すると、次のステップである「研修テーマの決定」がスムーズに進みます

課題解決に向けて研修テーマを決める

課題が明確になったら、課題を解決するための研修テーマを決めます。

先述した課題を例にすると、今回のテーマは「管理職に身に付けて欲しいコミュニケーションスキル」が研修テーマになりかもしれません。

テーマが決まったら、研修で学んでもらいたい内容を具体化しましょう。そうすることで、研修の質や効果性が上がります。

研修で学んでほしい内容を考えていくと、どうしても研修プログラムが盛りだくさんになってしまいがちです。

前のステップで設定した優先順位を踏まえて、研修で習得して欲しい能力を具体的に洗い出し絞り込むことで、効果性の高いを作ることができるでしょう。

研修プログラムを作成する

研修テーマが決まったら、具体的な研修プログラムの作成に移ります。ここでのポイントは、「4:2:4の法則」に沿ったプログラムの設計です。

「4:2:4の法則とは」、研修による行動変容を左右するのは、じつは研修内容よりも、研修実施の前後の影響こそが大きい考え方です。

上記を踏まえて、研修自体のプログラムだけでなく、研修前にどういった働きかけで参加意欲を高めるか、事前学習や準備を依頼するか、また、研修後の行動実践してもらうためにどんなフォローアップを組むかといったことをしっかりと思考しましょう。

研修を実施する

研修プログラムが完成したら、いよいよ実際の研修を開始します。実施する際には、参加者が積極的に参加できるような環境を整え、研修の質を高めることを心がけましょう。

フォローアップや効果検証をする

前述の通り、研修が終わった後は、研修で学んだことが現場で実践できているかなど、フォローアップを行うことが重要です。

また、研修後の成果や変化を定期的に確認し、研修の効果や今後の改善点を見極めることで、より質の高い研修を実現することができます。

管理職研修を行う際の注意点

経営コンサルタントであるマイケル・ロンバルドとロバート・アイチンガーが行った管理職を対象とした調査では、「管理職としてのビジネスにおける成長の70％は仕事上の経験から、20％は先輩や上司の助言から、10％を研修等のトレーニングから学んだ」という結果が出ています。

やはり管理職が成長するうえでも最も大きなウェイトを占めるのは、現場での経験なのです。だからこそ、管理職向けの研修は現場での経験と繋がっていることが、研修の効果を高めるために不可欠です。ぜひ以下の2つを意識して、管理職研修を実施してください。

「 学び ⇒ 実践 ⇒ 学び 」のサイクルを回す

管理職研修の効果を高めるには、「学び ⇒ 実践 ⇒学び」のサイクルが必須です。

1. 座学による学び ⇒フレームワークや価値観、ノウハウをインプットする
2. 現場での実践 ⇒いまの仕事で成果を上げるために実践する
3. 体験からの学び ⇒現場での成功・失敗を振り返って、知恵として身に付ける

まず研修で学んだだけで終わらず、「現場での実践」に繋げるためのブリッジングや課題設定、フォローアップは、管理職研修に限らず、研修効果を高めるために必須といえるでしょう。

そして、研修で学んだ“知識”を“生きた知恵”として身に付けるために必要なのが、「体験からの学び」です。とりわけ管理職の場合、置かれた環境も部下の経験や性格も千差万別です。知識をスキルとして身に付けるためには、現場での成功や失敗を振り返り、自分なりに昇華することが不可欠です。

しかし、「体験からの学び」を実践するためには、再度集合研修を行なったりする必要もあり、意外とおろそかにされがちです。オンライン研修等も普及して研修実施のハードルが下がったからこそ、ぜひ「体験からの学び」を積極的に研修に取り込んでいきましょう。

体験からの学びは、コルブの「経験学習モデル」を参考に設計することが有効です。経験学習モデルは、経験を知恵として身に付けるための4つのサイクルを示したものです。

1. 経験 ：成功や失敗を経験する
2. 省察 ：行なわれたプロセスや結果を振り返る
3. 概念化 ：気付きや学びを抽象化する
4. 実践 ：次の機会に試す

ぜひ管理職研修のアフターフォローとして、30分や1時間で良いので、「研修内容を現場で実践して何が起こったか。何が成功して、何が失敗だったか」「体験から何を学べるか」「次にどうするか」を整理・シェアする時間を設けましょう。

体験からの学びを整理する時間を設け、「2週間後に、研修内容を実践してどんな学びがあったかを共有する時間を設けます。配布のフォーマットに整理して発表してもらいますので準備してきてください」とアナウンスすることで、現場での実践率が上がるという副次的な効果もありますので、おすすめです。

上司とのコミュニケーションを設計する

プレイヤーから管理職に昇格すると、フィードバックをもらえることが減少する傾向にあります。上司との会話の中でも、チームの業績やメンバーの育成等に時間を割くことが多くなり、管理職本人へのフィードバックがもらえる機会は少なくなりがちです。

従って、管理職研修を上司とのコミュニケーション、「上司からフィードバックをもらったり、期待事項をすり合わせたりする機会」とすることが、管理職育成には効果的です。例えば、研修内で

• 上司から、受講者の強みや成長課題に関するコメントをもらう
• 自分のキャリアや自己成長への取り組み内容を、研修内で整理して上司に報告する
• 自分が理解している期待事項を上司とすり合わせる

といった課題を実践するイメージです。

上司や周囲からの評価には、自分だけでは気付けない強みや課題、伸びしろが発見できる利点もあります。また、管理職が力を発揮するうえでは、上司との信頼関係や上司からの支援を借りることが不可欠です。ぜひ管理職研修をそのきっかけとしてください。

管理職の能力開発・教育施策

管理職に求められるスキルや資質を向上させるには、研修以外に以下の工夫や施策を取り入れていくこともおすすめです。

360度評価による成長への刺激

管理職になるとプレイヤー時代と比べて、周囲からフィードバックをもらえる機会が格段に減ります。フィードバックは自分の現状を知り、健全な成長への刺激となるものです。

そこで、管理職に有効なのが360度評価によるフィードバックです。360度評価の結果を見ることで、自分の現状の問題や周囲に与えている印象などを客観視できるようになります。

360度評価を通じて、自分の成長課題や強みなどを認識すると、管理職研修の受講などに対する前向きな意識や危機感、成長意欲も生まれやすくなるでしょう。

スキルマップや人事制度による成長目標の設定

人が成長するには、明確なビジョンや目標が必要です。したがって、管理職の教育においても、上司とともに成長目標を設定し、目標達成に向けた実施計画を立てることが重要となります。

明確な目標や計画を立てて実施という流れを取り入れると、手当り次第に教育を受けるよりも、早く確実に理想とされる管理職のスキルや資質が身につきやすくなりますし、本人の自学自習も促進されるでしょう。

上司からのフィードバック

管理職になると、「メンバーをうまくコントロールできない」「チームとしての成果がなかなかでない」などのプレイヤー時代にはない悩みや焦りが出てくるものです。

一方で、管理職は日々フィードバックをする側に回ることが多くなり、上述の通り、プレイヤー時代よりも上司からフィードバックをもらう機会が減りがちになります。

したがって、管理職の上司は、1on1でのフィードバックなどを通して、管理職のモチベーションを維持・向上させる、また、成長促進につながる関わりを取ることが大切です。

リフレクション（経験学習）

管理職に求められる指導力やリーダーシップなどは、ある程度の理論を学んだあとは、現場でメンバーと関わるなかで身につけていくことが大切です。

ある研修会社の調査では、管理職としての成長体験の7割は現場で生み出されるといったデータもあります。

現場での体験が大切なことは言うまでもありませんが、体験や経験をきちんと学びに変えるプロセスがないと成長スピードは遅くなります。

そこで体験や経験を学びに変える「コルブの経験学習モデル」を取り入れるとよいでしょう。

古典からの学び

マネジメント・リーダーシップとコミュニケーションは昔からあるテーマであり、王道と呼ばれる古典が何冊もあります。

たとえば、ピーター・ドラッカーの『経営者の条件』、スティーブン・R・コヴィー博士の『7つの習慣』、デール・カーネギーの『人を動かす』などです。

管理職の成長を促すうえで、こうした古典からの自学自習や読書会も有効です。

管理職研修を階層別で選ぶポイント

管理職研修を選ぶポイントは色々ありますが、「誰に」「どんな」研修を研修を受けてもらうか？が重要です。

管理職でも新任やマネジメントの歴が長い層など、対象者は様々です。従って、各々の課題や成長テーマに合わせて研修を選ぶことが必要です。

階層別の視点から、管理職研修を選ぶポイントを見ていきましょう。

新任管理職層向けの管理職研修

新任管理職向けの研修は、管理職としての役割と責任、また、管理職としてのテクニカルスキルを網羅的に学べるプログラムが良いでしょう。

新任管理職に求められるテクニカルスキルは、まずはチームの目標を設定し、計画を作成して実行を管理する能力です。

目標を設定し、ゴールに向けてプロセスや構造を理解し、達成可能な計画を立てる必要があります。

また、予期せぬ問題に対応し、解決策やキャッチアップ施策を作成する能力も必要です。さらに、ロジカルシンキングや計数管理などのスキルも求められるでしょう。

また、管理職になると、メンバーとの信頼関係が重要です。

管理職は理性と感情をうまく組み合わせてメンバーを動かす必要があります。

単に正しいことを言うだけではなく、個々人と信頼関係を築き、メンバーの意見や意欲を引き出し、チームの計画や施策を実行させる力が求められます。

具体的なスキルとしては、人間性、傾聴力、褒める・叱る力、ファシリテーション、コーチングなどが挙げられます。

新任管理職向け管理職研修を選ぶ際は、管理職としてのマインドセットやマネジメントスキルの基礎など、管理職にとって必要不可欠な内容を網羅的に学ぶことができる内容がおすすめです。

中堅管理職層向けの管理職研修

ここでの中堅管理職は、管理職に昇進して3～5年程度が経過した中間管理職層を指します。

昇進して3～5年程度が経過すると、管理職として一定技能は習得できる一方で、担当部署の成果をあげられる人と苦労する人に分かれてきます。

思うように成果が上がらない中で時間が経過していくと、焦りが生じたり、マンネリ感が生じたりしているメンバーも多いでしょう。

同時に、成果を上げているメンバーは、次の上級管理職へのステップに向けたトレーニングも必要となってきます。

従って、新任管理職向けの管理職研修は「管理職としての役割意識と基礎スキルを網羅的に学ぶ」ことが中心になったのに対して、中堅管理職層向けの管理職研修は対象者の状況に応じて内容が多様になってきます。

大別すると3つになり、

中堅管理職向けの管理職研修を選ぶ際には、まずは対象層、そして、課題を明確にすることが大切です。上述の通り、対象者に応じて課題と必要なトレーニングが大きく異なります。

当たり前ですが、チームビルディングが上手くいっていない管理職に、KPIマネジメントの研修を実施しても課題は解決しません。

従って、どんな対象層に分類できて、どんな課題があるか、そして、どこに手を打つことの優先順位が高いかをしっかりと見極めましょう。

中堅中小企業の場合、対象となる管理職人数が多いわけではないので、分類してみると、社内研修（講師派遣や集合研修）を実施するのにふさわしい規模ではないことも多いでしょう。

そういった際には課題に応じて適切な外部研修を活用することが大切です。

なお、社外での集合研修で実施するようであれば、自社のマネジメント課題、具体的なテーマやシチュエーションに基づいた実践的なプログラムや演習へと「研修をカスタマイズしてくれるか？」ということが選ぶひとつのポイントになってくるでしょう。

上級管理職層向けの管理職研修

上級管理職は、組織経営の中核を担う部長クラス以上の役職者を指す表現です。

事業経営を主体的に牽引できるスキルや意識を持ち、部門の経営者として会社の方針や戦略を事業に落とし込む役割を担います。そして、また将来の幹部候補でもあります。

組織によって対象となる階層は異なりますが、上級管理職は、中堅管理職の延長線上ではなく、「部門経営者」のひとりです。中堅管理職が「機能」の責任者であることが多いのに対して、上級管理職は「事業」の責任者、経営者としての思考スケールを求められます。

そこで必要となる経営スキルをきちんと学ばせることが上級管理職向けの研修では必要です。

管理職というのは、組織成果に責任を担っているからこそ、自分の担当部署のことに視界が狭まりがちです。

しかし、ひとつの事業を経営するとなると、これまでに見ていなかったマーケティングやアカウンティング、経営戦略など、ビジネス全体を見て判断するための知識が必要です。

また、変化に対応し、決断をするためには、高度な思考力、判断力、実行力を改めて磨くことも必要です。ケーススタディーや、場合によっては精神面を鍛える、磨くようなプログラムもよいでしょう。

おすすめの管理職研修サービス

管理職研修をする際、外部の研修会社を利用するときには、単純な費用ではなく、効果が出るかどうか？を重視すべきです。

ポイントとしては、研修の理論が明確な企業を選ぶとよいでしょう。

また、講師が一方的に理論などを説明し続けるよりも、学習と実践を繰り返すようなタイムスペース・ラーニングの考え方を取り入れている研修のほうが、学習効果も高まりやすくなります。

本章では、おすすめの管理職研修サービスを紹介します。

インソース【おすすめ①】

サービスの概要

管理職としての基本的なマネジメントスキルを理解するための研修です。管理職に求められる役割を、上司・部下の視点から改めて認識してもらい、「部下育成／指導」「業務管理」「リスク管理」の３つの要素を身に着けることができます。

料金体系

３万／１日程（1名）参考:インソース

おすすめポイント

マネジメントの考え方や手法を基礎から学んでもらいたい新任管理職におすすめの研修です。上司や部下とのコミュニケーションの取り方や目標管理、リスクマネジメントの具体的なポイントを理解することができます。

参考：インソース

リクルートマネジメントソリューションズ【おすすめ②】

サービスの概要

リクルートマネジメントソリューションズの研修は「役割意識の転換」を重視しているのが特徴で、ピラミッド型のヒエラルキー的な組織構造にフィットします。

そして、「個」の成長を打ち出した多彩なプログラムが、意欲の高い人材の自律的な学びを支援するものとなっています。

料金体系

15万円／2日程（1名）
参考：リクルートマネジメントソリューションズ

おすすめポイント

「プレイングとの両立で管理職の負荷が高まっている」など、個性の強いタイプや、業務を人に任せられないタイプの人材などに、柔軟な変化を求めていく内容に有効な研修が豊富です。

参考：リクルートマネジメントソリューションズ

schoo【おすすめ③】

サービスの概要

こちらのサービスは、動画による管理職研修です。「大人たちがずっと学び続ける生放送コミュニティ」という新しいスタイルで、生放送や録画の講義を受けることができます。短時間の動画授業が基本で、チャットのようにコメントでの参加もできるようになっています。

料金体系

1,500円 /1ID（60分×6コマの動画）
参考：schoo

おすすめポイント

先述で紹介した２社の研修とは異なり、動画サイトに近いラフな感じがあり、親しみやすさはとても現代的です。一種のe-leraningサービスとなりますので、社内でどのように運用するかが大きなポイントになります。
参考：schoo

JAICリーダーカレッジ【おすすめ④】

サービスの概要

HRドクターの運営企業である研修会社ジェイックでは、「JAICリーダーカレッジ」という管理職向けの研修を実施しています。

「JAICリーダーカレッジ」は、全世界4,000万部を誇るリーダーシップ書籍の金字塔『7つの習慣』や、日本の主要企業約500社で導入されている「原田メソッド」などのコンテンツを通じて、中堅・中小企業の管理職に“管理職としての責任感”を身に着けさせ、活躍できるリーダーへと成長を促す研修です。

料金体系

32,000円／1名・1カ月
※プランによって料金は変わります

• 月１回×１２回の継続型教育
• １クラス約２０名の同期と他流試合
• アウトプット中心の講義
• ３６０度診断による危機感の醸成
•  学びを実務に落とし込む、反復実践

といった、「学び、職場で実践して、振り返る」を繰り返す継続学習によって、管理職の行動変容と成長が実現するプログラムになっています。

管理職研修を利用した企業の体験談

繰り返しにはなりますが、HRドクターを運営しているジェイックでは、「リーダーカレッジ」という管理職研修を提供しています。実際に、リーダーカレッジを利用された企業の体験談を紹介します。

アサヒグローバルホーム株式会社

元々トップ営業マンで店長になったBさんは、研修前は「自分が成果を出していけばよい」という意識が強かったのですが、研修後は、自分の成績を出すだけでなく、周囲を引っ張り、部下を成長させて、店も良くする、という風に考え方がだいぶ変わりましたね。

株式会社ライフ設計事務所

参加した社員が皆、実際の行動に移していることがよく分かりますね。研修を受けてから、私に「これから毎朝、部下全員へおはようメールを送ります」と報告して、自主的にやり始めたんです。 もともと技術屋でそんなことするタイプではないのに、マメに続けていて感心していますよ。

管理職研修のまとめ

管理職は、経営戦略や事業方針を形にして業績を生み出す“要”のポジションです。

また、そこで求められる役割や責任は、自分が動いて成果をあげるプレイヤー時代とは異なるものになります。

だからこそ、新任管理職はもちろん、管理職それぞれが成長して次のステージに進めるように管理職研修を通じて支援することが大切です。

管理職研修のプログラム設計をする場合、以下のような内容を盛り込み、管理職本人に不足しているスキルや資質を補うことが必要です。

しかし、中堅中小企業における管理職向け教育は、体系だって教えられる人が社内にいない、そもそも対象となる新任管理職が少ないので社内では研修を実施できないといった問題が起こりがちです。

その場合は外部の研修会社の利用を考えるとよいでしょう。

HRドクターを運営する研修会社ジェイックでも、管理職を対象とした「JAICリーダーカレッジ」などを提供していますので、ご興味あれば資料をダウンロードしてください。