KPIとは？指標の設定手順、KPIマネジメントの運用ポイントを解説

KPIマネジメントを実施するには、KPIおよびKPIマネジメントの概要を把握することが大切です。この章ではまず、KPIとKPIマネジメントの意味・概要を確認しましょう。

KPIとは？

KPIとは、Key Performance Indicatorの略称であり、「重要業績評価指標」と訳されるものです。

KPIの意味・位置づけは、KPIと同様に目標達成のマネジメントで良く使われるKGIと関連づけて考えるとよくわかります。

まず、KGIは、いわゆる最終的なゴール（重要目標達成指標）です。これに対してKPIは、最終ゴールであるKGIを達成するためのプロセス指標として設定されるものとなります。

KPIは、1つの目標（KGI）に対して複数設定されることが多いです。たとえば、最終ゴールのKGIが「売上」の場合、KPIは、「見積もり金額」「商談数」「平均受注単価」などが設定されることになります。

KPIを設定すると、KGIよりも手前で目標までの進行状況を確認可能です。だからこそ、目標と現状のギャップを先行把握したうえで、修正・改善することが可能になります。

KPIマネジメントとは？

KPIマネジメントとは、KPIの活用によって、目標達成に向けたパフォーマンスやプロセスを先行管理するマネジメント手法のことです。具体的には、KPI設定、進捗管理、そして、達成に向けたマネジメントをまわしていきます。

KPIマネジメントの特徴は、「結果を出すための指標（プロセス）」をマネジメントすることです。

たとえば、先述の「売上」などの最終的なゴールそのものだけを追っていると、「商談数」や「平均受注単価」などの状況把握が行なえず、改善の手が遅れてしまうかもしれません。しかし、最終ゴールのKGIである「売上」の前に、「商談数」「平均受注単価」などのKPIを設定・管理すれば、当初立てた計画とのズレや状況把握が可能となり、改善の手を先行して打ちやすくなります。

つまり、KPIマネジメントには、目標までの達成確度が高めやすくする効果があるわけです。

KPIマネジメントの特徴は、「結果」そのものではなく「結果を出すための指標（プロセス）」をマネジメントすることです。

基本的には、以下のようにPDCAサイクルを回しながらマネジメントを行なっていきます。

• 1.組織の成果目標に基づくKPIを設定する
• 2.設定したKPIを基準に業務を遂行する
• 3.業務の最終成果を検証し、振り返りとKPIの見直しを行なう

KPIマネジメントは、最終的な業績や成果を達成するための先行指標を管理するものです。最終ゴール（KGI）を目指す過程では、KPIのほかに、KAIといった指標の設定やマネジメントも有効です。

この章では、KPIマネジメントに関連する各用語の概要と、各要素のつながりについて整理しておきます。

KGI

KGIとは、「Key Goal Indicator」の略称で、日本語では「重要目標達成指標」と訳されるものです。

KGIは、企業や事業の最終的な目標のことであり、一般では、売上額や利益額などを指すことが多いでしょう。KPIは途中目標（中間指標）であるのに対して、KGIは最終目標を指しています。実際のマネジメントでは、初めにKGIを設定したうえで、KGIを具体的なKPIに分解していきます。

《KGIの例》

• 売上額
• 利益額
• 成長率

KSF

KSFは「Key Success Factor」の略称で、日本語では「主要成功要因」と呼ばれるものです。

KSFは、目標達成や成長を実現するために重要な要素です。必ずしも数値化できない定性的な要素も含まれます。

事業の成長や顧客の満足に影響する重要な要素がKSFであるのに対して、KSFの要素をどのように指標として管理するかがKPIマネジメントの課題になるでしょう

《KSFの例》

• 自社だけが提供可能な差別化されたサービス
• 顧客の使いやすさ
• アップグレードによるサービスの改善への期待感の醸成
• 顧客への認知度
• 有料利用顧客のリピート率

KSFとは、「目標の達成や成長などを実現するうえで、なにが大切か？」という要素です。たとえば、「顧客の使いやすさ」や「自社だけが提供可能な差別化されたサービス」などの定性的なKSF要素を向上させると、KPIの「リピート率」「成約率」などの達成がしやすくなるでしょう。

KAI

KAIは「Key Action Indicator」の略称で、「重要活動評価指標」と訳されるものです。

KAIは最終ゴールを達成する過程でコントロールできる「活動」の指標となります。KPIが「途中結果」を示す指標であるのに対して、KPIを達成するために必要となる以下のような「活動指標」がKAIになるでしょう。

《KAIの例》

• 新規顧客への架電件数
• 重点顧客との接触率
• 資料請求への5分以内対応率
• 改善施策の実行数
• 顧客へのインタビュー件数

たとえば、KPI「半年間の商談数：12件」を達成するために、新規顧客へのテレアポという「活動」が求められる場合、「新規顧客へのテレアポ：1ヵ月で100件」などのKAI設定がされるイメージです。

KPI

先述のとおり、KPIは、Key Performance Indicatorの略称です。日本語では、「重要業績評価指標」と訳される用語となります。

たとえば、「売上」というKGIに対して、「見積金額」「商談件数」などがKPIです。

KPIマネジメントは、KGI⇒KPI⇒KAIという形で、最終的なゴールをプロセス・行動に分解していきながらマネジメントします。

また、目標達成に向けたプロセスを四則演算だけで分解していくのがKPI・KAIへの分解だとすれば、定性的な部分も含めて考察して導き出すのがKFSです。

なお、KPIとKFSは、ある程度リンクしている必要があります。つまり、KFSがある程度の定量的なプロセスにつながるようであれば、その前後の指標をKPIに落とし込んでマネジメントすることが有ということです。

主要な成功要因であるKFSがまったく未知数のまま、四則演算だけで分解したKPI指標を追いかけてもなかなかうまくいきません。マネジメントの際には注意しましょう。

PDCA

PDCAとは「Plan（計画）」「Do（実行）」「Check（確認）」「Action（改善）」のことであり、ビジネスの基本フレームワークとして利用されるものです。

それぞれの意味は、以下のとおりになります。

• Plan（計画）：目標と達成までの行動計画やスケジュールを決定する
• Do（実行）：計画した目標や戦略に基づいて計画を実行する
• Check（確認）：実行結果を確認し目標や計画が達成されたかを評価する
• Action（改善）：確認で明らかになった課題に対して改善策を考案する

これらの一連の流れを繰り返すことを、PDCAサイクルと呼びます。

PDCAサイクルは、継続的にまわすことで、新しい課題を改善できるため業務のクオリティが上がっていきます。また、一つのサイクルで得られた知見を次の「Plan」に生かすことで、業務が継続的に改善されるようになるでしょう。

KPIマネジメントを実施するうえでも、PDCAサイクルが非常に大切です。

たとえば、KGIを達成できなかったときに、Check（確認）で「KPIの達成率はどうなっているか？」「KAIの達成率はどうなっているか？」をきちんと検証します。

たとえば、「KPIは達成しているのに、KGIが達成していない」とすれば、そもそも「KPIの設定がおかしかった」「計画の前提が途中で狂ってしまったか」もしれません。

また、KAIが達成していないとすれば、「行動レベルのマネジメント」や「計画や統制が十分に機能していない」かもしれません。

目標達成のマネジメントは、KGI、KPI、KAを設定したうえで、PDCAサイクルで精度を向上させることがポイントです。

MBO

MBOとは、（Management By Objectives and Self Control）の略称であり、「目標管理制度」と訳されるものです。

MBOは、経営学者ピーター・ドラッカーが提唱したマネジメント手法になります。HRの現場では、評価制度と連携して用いられることが多いです。

MBOでは、“組織業績への貢献目標”と“個人の成長目標”といった軸で3～5個程度の目標を設定します。

最終的な業績や成果指標だけではなく、先行指標も目標設定に含めることで、MBOとKPIマネジメントを連動させられるでしょう。

OKR

「Objectives and Key Results」の略語で、日本語では「目標と主要な結果」という意味になります。

OKRは、MBOと同じような組織における目標設定の概念です。MBOと違う点として、人事や評価制度とは連携させないことが一般的です。

OKRにおけるObjectvies、すなわち目標は、MBOのような業績目標などではなく、組織を鼓舞するようなチャレンジングなものであり、必ずしも定量的な指標（数字など）ではありません。

そして、Key Resultsは目標を達成するためのいくつかのプロセス指標が設定されます。

たとえば、インターネットサービスなどの場合には、Objectvesに「自分たちのサービスをこう使われていて、ユーザーにこんな影響を与えている」といった短期ビジョンが入り、そのためのKey Resultsにも業績ではなく、会員登録したユーザーの利用率や会員登録数などが入る場合もあります。

Objectivesがチャレンジングである以上、Key Resultsも60～70％程度の達成率で着地することが一般的であり、このレベルのチャレンジングさで設定することが重要と考えられています。

OKRには、必ずしも短期的な売上や利益ではなく、「組織のビジョンや優先事項に対して、メンバーを鼓舞して活動の方向性を一致させるもの」という特徴があります。

OKRにおいても、設定したKey ResultsがKPIであることも多いですし、Key Resultsを達成するための活動を実施するうえでは、KPIマネジメントのやり方が役に立つでしょう。

KPIマネジメントを実践する場合、まずはKPIの設定が非常に重要です。

KPIを設定する際には、以下2つのアプローチが可能となります。

• KGIを分解する
• KSFを考えて、指標化する

一般的には、①の方法（KGIの分解）で設定することが大半です。KGIを分解するほうが抜け漏れを生じにくく、また、KPI達成がKGIの達成に直結するように設定できるでしょう。

ただ、①の方法は短期的な目線になりやすい側面もあるため、①を行なったうえで、②の方法（KSFの考察と指標化）で、中期的な成長や成果に向けての抜け漏れがないかを確認することがおすすめとなります。

KPIツリーの作成方法

「KPIツリー」とは、KGIをKPIに分解していくロジックツリーのことです。KGIを頂点において、そこから四則演算で計算できる形を原則としてKPIに分解していきます。

＜KPIツリーのイメージ＞

目標達成に有効なKPIマネジメントですが、効果的に運用するためにはいくつかのポイントがあります。

KPIを絞り込む

効果的なKPIマネジメントを行なうためには、字のごとく、最終目標を達成するための「Key」となる指標に絞り込むことが重要です。

組織内でマネジメントしていけるKPIは、多くても3つが適切になります。3つを超えると、KPIを動かすためのマネジメントが十分にできず、結果的に「KPIでマネジメントしている」のではなく、「KPIを見ているだけ」になってしまいがちです。

したがって、KPIは本当に重要な指標、また注力する必要がある指標に絞り込みましょう。

ただし、実務上は「KPIとしては注力しないが、異常がないか定期的にチェックする指標」も必要です。区分して考えることがおすすめでしょう。

KPIはリアルタイムに把握する（リアルタイムに把握できる指標をKPIにする）

当たり前のことですが、リアルタイムに把握できない指標をもとにしても、効果的なマネジメントはできません。したがって、KPIマネジメントの実施は、KPIおよび必要な数字をリアルタイムに把握できることが大前提となります。

たとえば、KPIが「商談件数」だったとして、「前週の商談件数を各営業が取りまとめて報告するのが翌週の火曜日、その報告をチームごとに取りまとめて上司に報告されるのが翌週の木曜日」というスピード感だとしたら、どうでしょうか。

KPI（商談件数）を把握して、前週の結果をもとに行なわれる指示は、ほぼ1週間遅れです。これでは、効果的なKPIマネジメントを行なうことは困難になります。

KPIはなるべくリアルタイムに把握できる状態にしましょう。リアルタイムの把握をする意味で、計測に手間と時間がかかるものも、KPIとして不適切です。

顧客管理システムや営業支援システムを活用し、KPIを自動的に測定できるのが理想です。

指標は複数の切り口でチェックする

指標は、日次や週次、個人別、週次や月次のトレンドなど、いくつかの切り口で確認しましょう。

日次や個人別のような細かな単位に目を向けることで、早め早めに軌道修正することが可能になります。同時に、週次や月次のトレンドを確認することで、たとえば、ステップ率が落ちている、徐々に新規商談件数が落ちているといった状況に気付くことが可能になります。

特に次のブロックで紹介する「率」の異常に気付くうえでは、トレンドをチェックすることが不可欠です。瞬間的な数字だけでなく、トレンドにも敏感になることがKPIマネジメントを効果的に行なううえで重要でしょう。

「量」と「質」のマネジメントを両立させる

KPIツリーを使って、KGIを分解していくと、多くの場合、「数×率」で分解していくことになります。たとえば、“受注件数＝見込件数×受注率”といった分解です。

先行管理するうえで「率」、たとえば、“見込からの受注率”などは、対象期間が終わらないと集計できない、場合によっては対象期間が終わっても時間軸のズレなどが生じる、短期間で変化させることが難しいといった特徴があります。

したがって、KPIマネジメントでは、多くの場合、「数」、すなわち「量」をマネジメントすることが多くなります。

ただし、KPIマネジメントをするときに「率」、すなわち「質」のマネジメントが抜け落ちると問題です。

たとえば、営業部門でKPIマネジメントを行なう際、多くの場合KPIとして、「案件数」や「見込数」が出てきます。この場合、KPIマネジメントは案件数や見込数などの「量」を追うことになります。

ただし、実際に「各案件を受注できるか？」をマネジメントするうえで大事になってくるのは案件や見込といった「質」の部分です。

KPIマネジメントを行なううえでは、どうしても「量」に意識がいきがちです。しかし、特に重要なKPIは、「質」のマネジメントも両立させることが非常に大切になります。

下記は、採用計画でのKPIマネジメントに関する記事です。事業活動におけるKPIマネジメントを考えるうえでも参考になる内容になります。ぜひご覧ください。

KPIマネジメントは、「結果を出すためのプロセス指標」を先行管理することで、目標達成を実現させていく手法です。KPIマネジメントを効果的に行なうには、以下のポイントが大切になります。

なお、KPIマネジメントの効果性を高めるには、KPIとの関係性が高いKGI・KSF・KAIといった用語の意味を知り、上手に活用していくことも大切になります。

本記事の内容がKPIマネジメントの精度をブラッシュアップさせる参考になれば幸いです。