「評価基準」の作り方とは?人事制度を設計・導入する際のプロセスと注意点を解説

更新:2023/01/23

作成:2022/09/04

古庄 拓

古庄 拓

株式会社ジェイック取締役

「評価基準」の作り方とは?人事制度を設計・導入する際のプロセスと注意点を解説

組織規模が増して、また分業が進んでくると、ひとりの評価者(社長など)が全メンバーに目を配って評価することは難しくなります。そこで必要になるのが、組織や人材の成長につながる人事制度の設計・導入・運用です。

評価基準の作成は、人事制度を設計・導入するうえで、非常に大切です。ただし、効果性の高い評価基準を作成するには、いくつかのポイントや設計プロセスを押さえておくことが大切です。

記事では、まず評価基準の概要や導入のメリットを確認します。そのうえで、評価基準の作り方と人事制度における設計・導入・運用の注意点を紹介します。

<目次>

評価基準とは何か?

評価基準とは、人事評価で使われる尺度や水準を指します。

評価基準の種類

評価基準は、以下3種類に大別されるのが一般的です。

  • 業績評価:評価期間における業績の成果や結果に基づく評価
  • 能力評価:業務の遂行能力に対する評価
  • 情意評価:自社のビジョンに沿った行動、勤労意欲、職務に臨む姿勢 など

一般的に評価基準の主流は、成果主義(業績評価)です。売上などの最終成果だけでなく、プロセス評価を取り入れるなどのポイントはありますが、「組織に対する貢献度」でメンバーを評価することが自然であると考えられます。

ただし、評価基準を効果的なものにするためには、成果主義では抜け落ちてしまう要素をほかの評価で拾うことが大切です。

評価基準と評価項目の違い

同じ企業で働くメンバーであっても、仕事で求められる成果やスキルは、職位・職務・プロジェクトなどによって異なります。そのため、それぞれの役割に合った人事評価を行なうには、属性ごとに評価項目を決めることが大切です。

業績評価における究極的な指標は、以下のとおりになります。

・(業績貢献)絶対額としてどれぐらいの貢献度があったか?

営業部門で、全員が同じ環境、同じ仕事であれば、たしかに、上記の指標で評価が可能です。一方で、複数の商材や職種があれば、絶対額としての業績貢献を測定することは非常に困難になります。

また、部門や職種によっては短期的な業績貢献額は評価基準としてふさわしくない場合もあります。そこで、一般的には、下記のような指標が用いられることになります。

  • 目標達成率:設定した目標に対する達成率
  • 成長率・改善率:前年度の実績に対してどれぐらい成長・改善したか?
  • KPI評価:最終的な目標達成のキーとなるプロセス指標、先行指標の達成率

これらの項目に対して、達成度を基準に評価します。上述の達成率などであれば、そのまま百分率で計算できますが、百分率ですと細かすぎて評価が煩雑になりますので、以下のような5~7段階程度で評価することが一般的です。5段階評価では、S+A~Dや5~1などの英数字がよく用いられます。

  • S:極めて優れている⇒10点
  • A:優れている⇒8点
  • B:普通⇒6点
  • C:やや不十分である⇒4点
  • D:かなり不十分である⇒2点

複数項目で評価する場合、5~7段階評価を上記のように点数化することで、総合評価を点数化したりするケースもあります。

等級制度や報酬制度との関係

評価制度・等級制度・報酬制度は、相互に連携するものです。基本的には、評価制度によって評価された結果が、等級制度の基準に当てはめられて昇格・降格が行なわれたり、報酬制度の基準に当てはめられて昇給・降給が行なわれたりすることになります。

また、一般的には、等級制度と報酬制度も紐づいています。等級制度における昇格・降格が、報酬制度において当てはめる給与テーブルの変更などにつながります。

評価基準を明確にするメリット

ガッツポーズする笑顔の女性
人事評価制度の評価基準を明確にすると、以下の効果やメリットが得られます。

成すべき行動・目指すべき成果の明確化

明確な評価基準が共有されることで、組織が重視する行動・価値観・成果などがメンバーと共有できることになります。

メンバー側で、評価基準(+評価制度で設定された目標)を確認すれば、求められている言動や成果が明確になります。その結果、たとえば、以下のような問いにも、ある程度は自分で答えられるようになります。

  • 「自分はなぜこの評価なのか?」
  • 「自分が次のステージを目指す(昇格する)には、どのような成果を出せば良いのか?」
  • 「組織で重視される言動は何か?」

メンバーのモチベーション向上

成すべき行動・目指すべき成果が明確化され、成すべき行動を実行する・成果をあげることが、評価や待遇につながることがわかれば、メンバーのモチベーションは向上します。

評価制度がない状態を想像してみてください。たとえば、「自分はそれなりに成果をあげたと思っているのになぜか評価が低い」「組織に求められる成果を出したはずなのに、どういうわけか評価が低い」といった状態になれば、メンバーが上司や組織に不信感を抱き、モチベーションが下がることは想像に難くないでしょう。

一方で、明確な評価項目・評価基準によって人事評価を行なえば、モチベーション低下の原因となる不透明感や不公平感は生じにくくなります。

人事部門や管理職の負担軽減

たとえば、以下2人の営業担当者がいたと仮定します。

Aさん(入社10年目)

1年間の売上:1,200万円、目標達成率:65%、前年対比:90%
売上は既存顧客が中心

Bさん(入社2年目)

1年間の売上:600万円、目標達成率:120%、前年対比:135%
売上は新規顧客が中心

事前に定めた評価基準や目標設定がない状態で、この2人を評価することは、非常に困難です。また、人によっても意見が異なってくることも想像できます。

一方で、等級制度などにも紐付けられた評価基準がきちんと運用されると、曖昧な感覚や声が大きな人の意見で評価が決まるのではなく、評価表をチェックすることで容易に評価できるようになるでしょう。

もちろん目標設定はパーフェクトなものではありません。また、評価基準をきちんと設計して運用することは、一見手間が増えるように見えるかもしれません。しかし、実際は、人事部門や管理職の負担を減らすことにもつながるものです。

評価基準の作り方とは?設計プロセスとポイント

評価のイメージ
評価基準を作るときには、適切な設計プロセスを踏むことが大切です。この章では、評価基準の作り方の流れとポイントを紹介しましょう。

目標管理制度(MBO)の導入

評価基準は、組織が導入した目標管理制度と組み合わせることで、効果の発揮や運用がしやすくなります。目標管理制度とは、下記のように組織の目的・大目標から紐づける形で、部門・チーム、そして、個人の目標を定める制度です。

組織の理念・ビジョン > 組織の目標・計画 > 部門・チームの目標・計画 > 個人の目標・計画

MBOをきちんと運用することで、複数の部門や職種があり、かつ、異なる経験のメンバーがいるなかで、個人ごとの目標をしっかりと定めて、評価制度を運用することが可能になります。

等級基準の作成

人事評価で使う評価基準・項目は、メンバーの能力・職務・役割によって異なります。そのため、まずは、自社の階層・資格等級・職位などによる等級制度(等級基準)を作成しましょう。等級制度には、以下のようにさまざまな種類があります。

  • 職能資格制度
  • 職務等級制度
  • 役割等級制度(ミッショングレード制)

日本の大手企業では職能資格制度を取り入れているところが多いですが、自社に適したものを導入するとよいでしょう。初めて評価基準を導入する際には、報酬制度と紐づけしやすい役割等級制度が考えやすいかもしれません。

評価基準の作成

評価基準のベースとなるのは、目標管理制度(MBO)に紐づく業績評価です。これをベースに、プロセス評価や能力評価、また、企業が求める姿勢や価値観などの要素を取り入れた情意評価などの要素を加味するのが、おすすめです。

評価項目の作成

人事部門が中心となって作成する場合は、事業部門の幹部や管理職にそれぞれの等級や職務に期待する水準や項目などをヒアリングする必要があります。また、自社のバリューなどとの紐づけをするときには、経営陣との協議も大切です。

導入と運用に向けた整備

評価基準は、作成して終わりではありません。評価基準・評価項目を整えたら、使い方やポイントなどの勉強会を行なう必要があります。

また、MBOの導入時には、人事評価を受ける一般社員向けの説明会が必要です。特に、目標設定を承認する管理職クラスに対して難易度をそろえたり、適切な目標を設定するためのSMARTの原則などをレクチャーしたりする必要があります。

人事評価制度、設計・導入・運用の注意点

人事評価制度(MBO)の設計・導入・運用では、以下のポイントに注意をする必要があります。

目標設定を適切に実施する

MBOと連携させて評価基準を運用するうえでは、適切な目標設定が不可欠です。たとえば、(同じ外部環境や顧客構造だとして)売上目標を前年対比100%で設定している人と150%で設定している人が混在していた場合、目標達成率という基準で評価することはできません。

目標管理制度(MBO)は、組織と個人の適切な目標設定があってこそ、効果を発揮します。たとえば、各メンバーや組織が立てた目標が以下のように漠然としたものでは、評価基準になりませんし、適切な人事評価も行なえません。

  • 商品Aの販売に注力する
  • 顧客満足度を向上させる
  • 作業効率を改善する など

繰り返しになりますが、目標管理制度(MBO)と評価基準をうまく運用するためのポイントは、SMARTの法則を使って適切な目標を設定すること、また、設定する目標の難易度をそろえることです。

検証と改善を繰り返す

評価基準は、最初に作成して終わりではありません。評価基準そのものだけでなく、等級制度や報酬制度との相互性が適切かどうかを定期的に振り返り、組織の現状に合った改善をしていくことが大切になります。

定期的な振り返りや検証の目的として、評価者である管理職と、評価される側である一般メンバーから、アンケートなどをとってもよいでしょう。

特定の評価基準に過度に依存しない

営業成績などの短期目標ばかりを評価すると、「自分の目標さえ達成すれば良い」という個人主義の蔓延につながります。

もちろん、個人目標の達成、短期の業績目標は重要なものです。しかし、個人と個人の「隙間」にある仕事への取り組み、中長期的な業績向上に向けた取り組みなどが疎かになると、組織に悪影響をおよぼします。そのため、業績評価や短期的な成果の評価に過度に偏らないよう注意も必要です。

まとめ

評価基準とは、人事評価で使われる尺度・水準のことです。評価項目と併せて人事評価に取り入れることで、以下のメリットが期待できます。

  • 成すべき行動・目指すべき成果の明確化
  • 社員のモチベーション向上
  • 人事部門や管理職の負担軽減

自社の評価基準の作成は、以下のプロセスで作業を進めていきましょう。

  • 目標管理制度(MBO)の導入
  • 等級基準の作成
  • 評価基準の作成
  • 評価項目の作成
  • 導入と運用に向けた整備

人事評価制度の効果性を高めるには、設計・導入・運用で以下の点を大切にする必要があります。

  • 前提として目標設定を適切に実施する
  • 検証と改善を繰り返す
  • 特定の評価基準に依存しない

適切な評価基準を作って運用することで、従業員のモチベーションや目標達成力を高める下地をつくりましょう。

著者情報

古庄 拓

株式会社ジェイック取締役

古庄 拓

WEB業界・経営コンサルティング業界の採用支援からキャリアを開始。その後、マーケティング、自社採用、経営企画、社員研修の商品企画、採用後のオンボーディング支援、大学キャリアセンターとの連携、リーダー研修事業、新卒採用事業など、複数のサービスや事業の立上げを担当し、現在に至る。専門は新卒および中途採用、マーケティング、学習理論

著書、登壇セミナー

・Inside Sales Conference「オンライン時代に売上を伸ばす。新規開拓を加速する体制づくり」など

関連記事

  • HRドクターについて

    HRドクターについて 採用×教育チャンネル 【採用】と【社員教育】のお役立ち情報と情報を発信します。
  • 運営企業

  • 採用と社員教育のお役立ち資料

  • ジェイックの提供サービス

pagetop