リーダーシップのイメージと本質とは?6つのリーダー像と求められる力、高め方を解説

更新:2022/07/14

作成:2022/06/30

古庄 拓

古庄 拓

株式会社ジェイック取締役

リーダーシップのイメージと本質とは?6つのリーダー像と求められる力・高め方を解説 (6)

“リーダーシップ”という言葉に対してどのような印象をお持ちでしょうか。一般的にリーダーシップというと、「強いカリスマで組織を引っ張っていく」といった場面を想像する人も多いかもしれません。たしかにリーダーシップには「周囲の人を鼓舞するとか、率先垂範して行動する」などの側面があります。しかし、それだけがリーダーシップではありません。

記事では、「リーダーシップのイメージ」をテーマに、6つのタイプのリーダー像やリーダーに求められる力をお伝えします。

<目次>

リーダーシップのイメージと本質

記事では最初に、一般的なリーダーシップのイメージ、およびドラッカーが定義するリーダーシップの本質、
また、そしてリーダーシップと混同されることの多い“「マネジメント”」との違いを解説します。

リーダーシップの一般的なイメージ

リーダーシップにはさまざま様々な定義がありますが、 一般的には“「指導力”」や“「統率力”」の意味合いで認識されているケースが多いでしょう。
確かにたしかに、リーダーシップ((Leadership)p)の語源ともなる言葉に含まれる lead(率いる)という単語からもは、「チームを先頭で引っ張る」「指揮を取る」といったイメージが思い浮かびます。組織においてでもチームや部門の先頭に立ってメンバーの士気を高めていくことはもリーダーの重要立派な役割です。このように、リーダーシップにはカリスマ性や強い責任感、使命感といったイメージが強くあります。

ドラッカーによるリーダーシップの本質とは何か?

上記ではリーダーシップに対する一般的なイメージに触れましたが、では、リーダーシップの本質とはいったい何でしょうか。?
現代経営学の父として名高いピーター P.F・ドラッカー.ドラッカーは、著書のなか中で「リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事としてみ見ることである」と述べています。すなわちリーダーシップとは“「仕事”」だということです。ドラッカーはまた、リーダーシップをについて、自身の仕事のを“「責任”」としてみ見ることであるとも述べています。
ドラッカーに従えば、一般にイメージされる卓越した能力やカリスマ性といった“「資質”」は、リーダーシップの要件ではないことがわ分かります。自らの為すべき仕事を自分事として捉えて、責任と捉えとらえ、責任を全うするために全力を尽くすあり方こそが、ドラッカーが唱えるによるリーダーシップの本質といいえるでしょう。

リーダーシップとマネジメントの違い

リーダーシップと同じような意味合いで使われる言葉に“「マネジメント”」があります。実際のところ、リー
ダーシップとマネジメントはどう違うのでしょうか。?
どちらも、組織の成果に対して重要な役割を担っているという点では共通している一方で、います。リーダーシップとマネジメントの一番の違いは、「何を重視しているか」です。
リーダーシップは、「どのようなんな(What)目標を掲げ、どこに向かって(Where)チームを導いていくか」に焦点を当てています。方向性を重視するリーダーシップにとって必要となるのは、将来を見据えた定性的な能力です。
一方でマネジメントは、目標に対して「いつ(When)までに、誰が(Who)、どのように(How)」という点を重視します。いかにして目標を達成するかが重要となるマネジメントでは、タスクを管理したり業務を仕組み仕組化したりという、った定量的な能力が求められます。
いわゆる「どこに向かうか?」を決めるのがリーダーシップであり、「向かう工程」を司るのマネジメントというわけです。

リーダーシップを求められるのは管理職だけなのか?

リーダーシップを発揮することが求められる存在である「“「リーダー」”」という単語単語は、さまざまな意味合いで使われます。「チームや組織の責任者である管理職」として使われることもありますし、「周囲に良いよい影響を与える存在」というニュアンスで使われることもあれば、「自分自身を叱咤激励してチームや組織を前に進ませる」というセルフリーダーシップの文脈で使われることもあ有ります。
そして、チームや組織の責任者である管理職が“「リーダーシップ”」を発揮できず、リーダーとして機能していなければ致命的ですからあり、管理職にとってリーダーシップは不可欠なものです。ただし、管理職でなければリーダーシップがは必要ないというわけではありません。要らないのかといえば、そんなことはありません。
前述のとお通り、まず自分自身に対するリーダーシップ(セルフリーダーシップ)は、すべてのビジネスパーソンが持つべきものですし、自分に対するリーダーシップがしっかりと充実すしてくることで周囲に対して良い影響をおよ及ぼせるようになるでしょう。そして、そこに“「権限と役割”」の力が加わることで、チームや組織を引っ張るのが管理職であるというイメージです。次章以降以下で紹介する6 つのリーダー像やリーダーに求められる7 つの力も、決して管理職だけに限定したされた話ではありません。

  • ① セルフリーダーシップを発揮する個人
  • ② セルフリーダーシップが充実することで周囲に対する良い影響を発揮するリーダー的存在
  • ③ リーダーシップ+役割・権限で持って組織をけん引する管理職

という3 つの階層をイメージしながら、お読みくださいいただければと思います。

6つのタイプのリーダー像

前章で触れたドラッカーの言葉にあるように、リーダーシップの要件は、カリスマ性や卓越した能力などの人
に備わった資質ではではありません。自らの為すべき仕事を自分事として捉えて、全力で取り組むありかたこそがリーダーシップであり、仕事のなか中発揮のされ方にはさまざまなスタイルがあります。それぞれのリーダーによって様々さまざまな形で発揮されるのがリーダーシップです。
このようにリーダーシップの発揮のされ方はリーダーによって様々です。しかし、大別するとリーダーシップのスタイルはいくつかのタイプに分けることができます。リーダーシップを最大限に発揮するには、自身のリーダーシップのタイプを知り、状況に合わせてスタイルを使い分けることが重要だとされています。
本章では、ベストセラー『EQ・こころの知能指数』などの著書で知られるダニエル・ゴールマンによる 6 つのタイプのリーダー像を紹介します。

1.ビジョン型リーダーシップ

ビジョン型リーダーシップは、チームの使命やビジョンを目標として掲げ、メンバーを動かすしていくリーダーシップスタイルです。ビジョン型のリーダーは、チームの目標を明確に示しますが、目標達成の手段や方法(マネジメント)はメンバーに大きく権限移譲する任せるのが特徴です。そのため、ビジョン型リーダーシップを発揮するリーダーの下ではシップでは、主体性・自律性の高いチームが生まれます。

2.コーチ型リーダーシップ

コーチ型リーダーシップは、メンバー一人ひとりと関わり、それぞれのメンバーの夢や想いを尊重しながら目標達成を目指すしていくリーダーシップのスタイルです。コーチ型のリーダーは、メンバーと11 対11 の関係を築き、各自の個性に合わせた関わり方を重視します。メンバーは自分の強みを発揮しやすくなるため、小規模の組織では高いパフォーマンスが生まれます。るのがメリットです。その半面、コーチ型の強みを発揮するためには、様々さまざまなメンバーをフォローできるだけのスキルがリーダーに求められます。また、チームの規模が大きくなると、リーダーの11 対11 のコーチングが難しくなり、メンバーの主体性が下がりやすいという弱点も持ち合わせています。

3.関係重視型リーダーシップ

関係重視型リーダーシップは、チームの絆や感情的な側面を重視するリーダーシップのスタイルです。関係重視型リーダーのチームでは、メンバー同士がお互いに人間関係を深めながら仕事を進めていくため、一体感や信頼関係の厚いチームになります。
その半面、仕事の成果よりもチームの感情的なつながりが優先されるため、目標の達成度合いや結果があと後回しになるリスクも生じます。また、リーダー自身もチーム内の対立や関係悪化を避けるために、痛みを伴う課題には消極的になりやすいという点も傾向もあります。デメリットと言えます。

4.民主型リーダーシップ

民主型リーダーシップは、メンバーの合意を得ながら仕事を進め、意思決定でもメンバーの意見を重視するタイプのリーダーシップスタイルです。民主型リーダーシップの利点はとして、メンバーから様々さまざまな意見やアイデアが集まりやすい点ですが挙げられます。また民主型のリーダーは、メンバーに積極的に意見を促すため、一人ひとりの参画意識が高まりやすい点もメリットとい言えます。
一方で、意見がまとまらない状況が生じると、いつまで経っても結論が出ないという傾向もあります。そのため、自分たち自身に痛みを伴うようなテーマ、総論賛成各論反対になりやすいテーマ、スピード感が求められず、緊急事態への対処等には向いていない部分があります。

5,ペースセッター型リーダーシップ

高い基準や目標をリーダー自身が行動で示し、かつ同様の基準をメンバーにも求めるのが、ベースセッター型リーダーシップのスタイルです。ベースセッター型リーダーシップは、メンバーに十分なパフォーマンスを発揮するために必要な意欲と能力がが備わった状態うえ上で、チームとしてが高い成果を目指すうえで出したいときに有効なスタイルです。逆に、リーダーとメンバーでパフォーマンスにギャップがある場合は、メンバーのパフォーマンスが、リーダーが期待する水準になかなか結び付かず、結果にはなかなか結び付きません。結局「リーダーが自分一人でなんでもやってしまう・・・…」.といった状況を招くこともあります。
なお、ベースセッター型リーダーシップを有効に働かせるうえでは、まず、メンバーの達成意欲や動機づけを図ることに取り組む必要があります。

6.指示命令型リーダーシップ

指示命令型リーダーシップは、強制的な指示・命令系統にもと基づいて目標達成を目指すリーダーシップのスタイルです。指示命令型リーダーシップでは、細部にわた渡ってリーダーが指示・命令を行ない、メンバーは忠実に従うことが優先されます。従って、当然のことながら、メンバーの自立や成長はまった全く期待できません。
その半面、チームのすべ全ての決定権をリーダーが握るため、業務の効率性や意思決定のスピードは大きく向上します。一方で、メンバーの自立や成長は期待しにくくなります。指示命令型リーダーシップは、迅速な意思決定と対応が求められる災害やトラブル対応などの状況に適したスタイルだといえます。指示命令型リーダーシップは、迅速な意思決定が1人に委ねられる災害などの例外的状況で有効とされるスタイルとい言えます。

リーダー像の優劣

現在、リーダー論の主流となっているのは、シチュエーショナルリーダーシップという考え方です。これは、絶対的に正しい、また優れたリーダーシップがわるわけではなく、それぞれの「状況」に適したリーダーシップがあるという考え方です。
ここでの状況としては、

  • 1)組織が置かれた状況(維持継続や改善、変革、危機対応など、何が優先されるかなど)
  • 2)メンバーの状況(意欲や能力、信頼関係など)
  • 3)自分自身の状況(自分の特性や強み)

といったものが考えられます。
自らの為すべき仕事を自分事として捉えて、全力で取り組むありかたを身に付けたうえで、自分の特性や強み
を生かせるリーダーシップスタイルを見つける。そのうえで、組織が置かれた環境やメンバーの状況に応じて、
複数のリーダーシップスタイルを使い分けられるようになることを目指しましょう。

リーダーに求められる7つの力

前章で紹介した6 つのタイプのリーダー像のように、リーダーシップの発揮のされ方は1つではなく様々です。しかしながら、いかなるリーダーであっても必ずとい言ってよいほど求められる要素も存在します。
本章では、リーダーに共通して求められる7 つの力を紹介します。

1.誠実さ

ピーター・ドラッカーは「インテグリティこそが組織のリーダーやマネジメントを担う人材にとって決定的に重要な資質である」と著書のなか中で述べています。ドラッカーのい言う インテグリティ とは“「誠実さ”」や“「真摯さ”」を意味する言葉です。
なぜではなぜ、誠実さがリーダーにとって不可欠な資質なのでしょうか?その理由は、もしリーダーが誠実さを欠く人物であるならば、メンバーの信頼は得られないからです。継続的な人間関係を作るためには、テクニックやノウハウではなく、ベースとなる人格が求められます。ず、リーダーの使命である組織やチームの目標達成も叶わなくなってしまうからです。リーダーの誠実さには、常日頃の物の考え方・習慣と、その場その場の言動が一致していることが大切です。リーダーの人格や人間性が信頼されて、に誠実さを認めて初めて、メンバーからの信頼が生まれるでしょう。

2.主体性・当事者意識

リーダーに求められる2 つ目の要素が、主体性と当事者意識です。目の前の仕事への当事者意識から、課題解決へのアクションや、より良い成果を生み出すための思考行動が生じ、リーダーシップの発揮へとつな繋がります。ドラッカーがいう「リーダーシップを仕事としてみる」というあり方は、この主体性や当事者意識を指すものだとも考えられます。当事者意識は多くの場合、“「責任感”」から生まれます。責任というと一般に「結果に対して責任を取る」といった意味合いで使われます。しかし“「結果への責任”」という意識だけでは、当事者意識はなかなか芽生えません。当事者意識を生むために必要なのは、「自ら選択し、結果に影響を与えられる」という考え方です。自ら選択をするした当事者だからこそ、自ずと結果への責任感が生まれるのです。

3.課題発見・設定解決力

リーダーに必要な3 つ目の力が、課題発見・設定解決力です。これはマネジメントの視点でも必要となるものですが、同時に「目標やゴールを設定する」というリーダーシップの文脈でも重要です。いわゆる VUCA の時代で環境変化が早く、また複雑になる中で、課題を見つけること自体の難易度は増しています。リーダーシップとマネジメントに関する小噺のひとつに「間違ったところにかけたハシゴを効率よく上ることほど無駄なことはない」という話があります。課題を適切に見出して、ゴールを設定する力はリーダーにとって不可欠な力となっています。近年の職場で多くの業務が複雑化した結果、解決が困難な課題も増えました。今までのセオリーがまった全く通用しないケースも少なくありません。困難な課題を解決する力がリーダーには求められます。また、目標達成の過程で直面するのは定型的な課題だけではありません。未知の課題や非定型的な課題を発見し原因を突き止める力も必要となるでしょう。幅広い視野を持ち、さまざまな意見に耳を傾けたうえ上で、課題の発見と解決に臨むことが肝心です。

4.客観的に捉えとらえる力

人は目の前の物事をありのままに見るのではなくようとせず、主観や先入観で解釈してしまいます。自分なりの経験・知識に基づいて物事を解釈しますし、そこには価値観や強みなども反映されてきます。自分の認識は決して「ありのまま」ではないという自覚に基づいて、例えば、過去に経験したような出来事や事例であれば、「前と同じ対応でいいや」というように、今これまでの体験や先入観で判断しがちです。そのためリーダーには、物事を客観的に捉、複数の視点からとらえる力が求められます。
また、リーダーも人間ですから、間違った判断や行動をすることも当然あります。その際、自らの過ちや失敗を客観的に捉えて、軌道修正する力もリーダーには大切です。目の前の物事だけでなく、
自分自身を振り返り客観的に捉えとらえる力もリーダーには大切です。例えば、人の話を聞くとき時に否定の言葉から入りがちであるとか、企画案を考えるとき時に大切な部分を見落として工数をムダにすることが多いなど、今これまでの行動を振り返ると失敗のパターンも発見できるでしょう。すべてを完璧にこなすリーダーよりも、至らない部分を認め、前向きに改善しようとする人にメンバーはついてきます。

5.決断力

先ほど、リーダーに必要な力として目標発見・設定力を挙げました。現状を適切に分析して、課題を設定して、過去の事例や経験則をもとに現状分析し、適切な対応策を導き出す思考力は、課題解決するうえで欠かせないものです。
ただ、ビジネスにおける意思決定の大半は「正解」が分からないものです。階層が上がるにつれて、目標達成の課題に対しては、過去の事例や経験則をもと基に現状分析し、適切な対応策を導き出す判断力が重要です。しかし、リーダーが直面する課題のなか中には、過去の経験則が通じなかったり、意思決定の決め手がなかったりといったケースも少なくないでしょう。
その際、正解が分からない、根拠や決め手がないなか中で意思決定をする“「決断力”」は、リーダーに求められる力のなかでもとりわけ重要なものです。決断力の基となるのは、状況に動じない平常心や、失敗を受け入れる覚悟、また、意思決定の軸となる信念などです。高い目標を目指すとき時ほど、リーダーの決断力がものを言います。

6.行動力・実行力

机の上で思考することよりも、まず行動することがリーダーには求められます。もちろん、やみくもに行動すれば良いというわけではありません。しかし、何かを成し遂げるには決断して行動することが必要です。机の上で思考だけしていても状況は動きません。
しかし行動に移さないことは、より大きな問題と言えます。なぜなら、目標が達成できるかどうかはやらずして分かるものではなく、結果はどうあれまず行動しないことには、あらゆる物事が前に進まないからです。
また、加えて、メンバーに見えるのは“「リーダーの思考”」ではなく“「リーダーの行動”」であるということも重要です。率先して動くリーダーに人はつ着いていきます。まず自分が行動してみる、自ら実践する姿を見せることから始めましょう。背中で教える時代ではなくなっていますが、それでも、リーダーが姿勢で伝わるものがたくさんあります。リーダーの行動を通じてメンバーにも、「あの人がやるというのだからきっとやれるのだろう」という信頼感
が芽生えるようになります。

7.コミュニケーションスキル

リーダーが掲げる目標は、ひとり一人で達成できるものではありません。チームメンバーの協力があって初めて達成可能です。協力を引き出すために、リーダーには、ビジョンや目標達成へのシナリオをメンバーに分かりやすくわ分かる言葉で伝えられるコミュニケーションスキルが求められます。
コミュニケーションのなかでメンバーの想いを引き出し、チーム目標を各自が腹落ちできる言葉で伝えることができれば、チームの目標達成力は大きく前進するに違いありません。マネジメントの要素にも繋がってくるところですが、また、チーム目標チーム目標を一人ひとりのメンバーに価値あるゴールへと変換し、また実際のアクションへとブレイクダウンして、具体的な方向性を示すことも重要です。

リーダーシップを高めるための方法と考え方

リーダーシップの要件が、人に備わった才能や資質ではないということはを記事のなか中で何度か触れました。
近年の研究でも、リーダーシップはトレーニングなどを通じて“『後天的に身に付ける もので”ことが可能”』であるとする考え方が主流となっています。
記事の最後では、実際にアクションできる、リーダーシップを高める方法をための方法を紹介します。

1.自分のなか中に明確な軸や基準を持つ

リーダーに求められる欠かせない力としての一つとして、前章では“「決断力”」を挙げました。決断力を高めるには、普段から自分のなか中で軸や判断基準、優先順位を明確にし、決断が求められるとき時に“「備え”」をすることが重要です。 これらは普段の生活のなか中で、意識し習慣にすることで鍛えることができます。
具体例を1つ挙げましょう。お昼のランチをA 定食とB 定食のどちらにするか、その日の気分で決めていたとします。ランチこれをその日の気分で決めるのではなく、栄養バランスや原価など様々さまざまな視点で深く考察し決める、ということを“「あえて”」行ってしてみるのです。些細なことをわざわざ大げさに捉えとらえなくても、・・・と思われるかもしれません。しかし、このような普段の日常のルーティンのなか中で深く思考する習慣を設けることが、いざというときの決断で動じない備えとなります。
非常にシンプルですが、決断力を鍛えるポイントはふたつです。ひとつは「決める」ことを習慣化すること。もうひとつは「どういう軸:ゴールや価値観に基づいて決めるかを意識する」ことです。目的やゴールに基づいて「決める」ことを習慣化しましょう。このやり方を実践するときのポイントは、「なぜ自分はこの選択肢を選んだのか?」の根拠も明確にすることです。自分の判断基準や優先順位の決め方の感覚を、普段の習慣のなか中でつか掴んでいくことが大切です。

2,ポジティブな思考、姿勢を身に付ける

著名なリーダーシップ研究者であるジョン・ガードナー氏は、「リーダーの仕事は徹頭徹尾、希望を持ち続けることだ」と、リーダーのポジティブなマインドの重要性を述べています。リーダー自身がポジティブなマインドと姿勢を身に付けることは、仕事の成果にも大きく影響します。ここでのポジティブは単に物事を楽観視するということではありません。「自分は何とかできる」「私たちならやれる」と考えて、自分、また自分たちが出来ることに取り組むことです。リーダー自身がポジティブなマインドと姿勢を身に付けることは、仕事の成果に大きく影響します。さらに、普段からリーダーがポジティブな姿勢でいれば、メンバーやチームにも前向きな雰囲気が生まれます。市場全体の景気が落ち込んでいるといった困難な局面になったとしても、リーダーがポジティブな姿勢や考え方が持っているあることで、チーム全体が希望を持ち続けて前に進むことができるようになるでしょう。ここでのポジティブな思考や姿勢は「自己効力感」ということもできるでしょう。自己効力感を高めるには、

  • ・自分、また他人との約束を守る
  •  

  • ・良い習慣を身に付ける
  •  

  • ・自分の成果を振り返る

といったことが大切です。日々の実践を通じて、ポジティブなマインドを身に付けましょう。

3.研修に参加する

リーダーシップのマインドや力スキルを効果的に身に付ける方法として、リーダーシップ研修への参加も有効
です。研修会社企業会社が提供するリーダーシッププログラムでは、リーダーとして求められる責任感や人格の磨き方、また、コーチングやフィードバックなどのコミュニケーションスキルの他、メンバーとの信頼関係を構築する術などを体系的に習得することが可能です。
また、公開セミナーであれば、異業種の同じ立場の受講者から様々さまざまな刺激を得られまするので、リー
ダーとしての視野や器が底上げされることも期待できます。HRドクターでは、リーダーシップ研修の具体的なプログラム内容や、主要なリーダーシップ研修の提供企業について知りたければ、下記の記事をご覧ください。を解説する記事を用意していまするので、ぜひ参考にしてみてください。

まとめ

記事では、リーダーシップのイメージや6 つのタイプのリーダー像、リーダーに求められる力とリーダーシップを高める方法を紹介しました。
目標やゴールを決めて、なすべきことを自分事として捉えて、目標を掲げ、なすべきことを決断し、自分や周囲のメンバーをけん引するしていくリーダーの存在は、VUCA との時代と言われる今後、もますます必要とされます。周囲を引っ張って成果を出し続けるようなるに違いありません。求められるリーダーになるための道のりは、一朝一夕の簡単なものではありません。
しかし、記事でもお伝えしたように、リーダーシップは限られた人にだけ元から備わった“「資質”」ではなく、日々の習慣と心がけ次第で誰もが身に付けることができるものなのです。
本記事がをご覧になり、皆さんの企業の会社組織のリーダーシップ開発に少しでもお役立てできれば嬉しく思います。

著者情報

古庄 拓

株式会社ジェイック取締役

古庄 拓

WEB業界・経営コンサルティング業界の採用支援からキャリアを開始。その後、マーケティング、自社採用、経営企画、社員研修の商品企画、採用後のオンボーディング支援、大学キャリアセンターとの連携、リーダー研修事業、新卒採用事業など、複数のサービスや事業の立上げを担当し、現在に至る。専門は新卒および中途採用、マーケティング、学習理論

著書、登壇セミナー

・Inside Sales Conference「オンライン時代に売上を伸ばす。新規開拓を加速する体制づくり」など

関連記事

  • HRドクターについて

    HRドクターについて 採用×教育チャンネル 【採用】と【社員教育】のお役立ち情報と情報を発信します。
  • 運営企業

  • 採用と社員教育のお役立ち資料

  • ジェイックの提供サービス

pagetop