「ぶら下がり社員」とは、積極的に仕事に取り組もうとせずに、組織のお荷物になっている状態の社員を指します。
「ローパフォーマー」や「フリーライダー」と近い意味で使われ、ミドル・シニア層で給与と貢献が見合っていない社員に対して使われる言葉です。
とくに長い歴史を持ち、また規模が拡大して、組織化・仕組み化が進んでいくと、成果を出して組織を引っ張る優秀な人材がいる一方で、組織にあまり貢献しないぶら下がり社員が発生します。
記事では、ぶら下がり社員の概要、また、ぶら下がり社員が生まれてしまう背景や組織に生じるリスク、さらにぶら下がり社員への対応策を紹介します。
＜目次＞
ぶら下がり社員とは？
まずは「ぶら下がり社員」とは、どういった人を指すのか、また、似たような問題あり社員との違いを見ていきましょう。
ぶら下がり社員の定義
組織に「ぶら下がる」社員というと、あまり成果を出さていない人や給与に見合った成果を出していない人といったイメージがわきます。
上記イメージの通り、「ぶら下がり社員」とは、積極的に仕事に取り組もうとせず、組織に依存している、組織のお荷物になっている状態の社員を指します。
とくに、収益構造や歴史があり、仕組み化も進んで、組織規模が大きくなっている大手企業、中堅企業などで「ぶら下がり社員」という言葉はよく使われます。
具体的には、一定の能力や経験値を持ち、給与レンジもそれなりに上昇しているミドル・シニア層の中で、“やる気がない”層を指すことが多いでしょう。
なお、「問題社員」という言葉を使う場合は、“問題を起こしている”というニュアンスが強まりますが、ぶら下がり社員という場合には、“パフォーマンスは低い一方で、顕著な問題行動があったり、トラブルを起こしていたりするわけでもない”というニュアンスが強くなります。
また、ぶら下がり社員と似たニュアンスの言葉に、「ローパフォーマー」や「フリーライダー」と呼ばれるものがありますが、これらとはどのように違うでしょうか。
ローパフォーマーとの違い
ローパフォーマーとは、組織内において相対的にパフォーマンスの低い層の人を指します。
ローパフォーマーは、文字通り「パフォーマンス（成果）」という基準に着目した分類であり、実際には、「ぶら下がり社員」が「ローパフォーマー」であるケースは多いでしょう。
ただし、ローパフォーマーは、純粋にパフォーマンスという基準で見ていますので、例えば、経験が浅い社員、能力不足の社員、問題社員など、ぶら下がり社員以外の属性も含んでくることが多いでしょう。
なお、敢えて「ぶら下がり社員」という言葉を使う場合には、「ローパフォーマーである」ことに加えて「成果を挙げる意欲に乏しい」「成長意欲や自己革新の意欲が無い」といった感覚も含んで使われることが多いものです。
フリーライダーとの違い
「フリーライダー」とは、「サービスに対する対価を支払わずに利益を得る」、つまり「ただ乗りしている人」のことを指します。
もともとは経済学の用語で、たとえば、道路や橋梁といったインフラ整備などのように、対価を支払っていない人（つまり、税金を支払っていない人）の利用を排除できないサービスについて、「対価を支払わずに便益を享受する人」を指す言葉です。
これを会社員に当てはめて「フリーライダー」という場合には、「必要なパフォーマンスをせずに、会社からの給与や福利厚生の恩恵を受けている」という意味で使われます。
その意味では、ローパフォーマーに近いニュアンスと言えるでしょう。
ぶら下がり社員の特徴
ぶら下がり社員は、仕事のパフォーマンスが低いわけですが、勤務態度が極度に不真面目というわけではありません。ぶら下がり社員の特徴を見ていきましょう。
ミドル・シニア層で多く見られる
ぶら下がり社員も、最初からぶら下がっていたわけではなく、入社したての若い頃には意欲的に働いていたという人が多いでしょう。
ぶら下がり社員が生まれるひとつの要因は、ピラミッド型の組織構造です。
最近は、プロフェッショナル職のキャリアパスを準備している企業も増えていますが、まだまだ待遇が向上するにはピラミッド型組織の上を目指して、出世（昇格）することが必要だというケースが多くなっています。
その中で、出世競争から弾かれてしまうと、働く意欲を失っていく人が多いものです。
そして、会社の構造的に今後の大幅な出世や待遇向上は見込めないことを理解してしまうと、あきらめ感が強くなってしまい、やる気も失われていってしまいます。
結果として、パフォーマンスも下がっていきます。
これが一定の給与はもらっており、能力や経験を持っているのに、ぶら下がってしまうミドル・シニア層が出てきてしまう理由です。
環境の変化を嫌がる
ミドルやシニアの年代になると、それまで働いてきて積み重ねた知識や経験があります。従って、新しいことにチャレンジしなくても、「必要最低限の仕事はそれなりにできる」ことが増えてきます。
また、ミドル・シニアになれば家庭を持つ人も増え、家族に迷惑がかかるかもしれない新しいチャレンジに対して躊躇してしまう気持ちも増してきます。
さらに経験してきた分、自分の限界を勝手に設定してしまい、失敗を恐れて安定した生活を求める傾向が増してきます。
こうした複合的な要因の重ね合わせにより、現状を維持することを好み、リスクを伴う変化やチャレンジを嫌うぶら下がり社員になっていきます。
指示されたことしかやろうとしない
リスク回避に重点が置かれるようになった結果、自分から積極的に何かをやろうとしなくなります。
自分から行動して失敗すれば、責任を取らされることが増えるでしょう。そのリスクを回避するのです。
普段の仕事に対してもルーティンで機械的にこなすようになり、トラブルや失敗を徹底して避けるようになっていきます。
このような安全志向の結果、指示されるまで何もやらないことになります。
最低限の仕事をこなす
ミドルやシニア層が多いぶら下がり社員は、一定のスキルや経験を持っています。そのため、新しい挑戦や変化をしなくても、最低限の仕事はこなせるという状態です。
現状を維持しようとするため、会社や上司の期待に応えるような仕事はしませんが、糾弾するほどの問題行動も起こさない傾向があります。
自分から辞めることもなければ、問題を起こして辞めさせられることもなく会社に居座り続け、それでいて最低限の仕事しかしないという状態になっていきます。
ぶら下がり社員の放置が組織にもたらすリスク
ぶら下がり社員は、上司や会社からすると期待レベルには到達せず、主体性も発揮しないため、変わって欲しい存在です。
一方で、最低限の仕事はこなしますし、顕著な問題行動を起こさないため、人事制度や就業規則に照らし合わせて、大きなペナルティ等を与えることも難しいでしょう。
また、営業や販売職であれば、経験は長いため、一定の顧客や商品知識を持っており、「いないと困る」側面も生じたりします。
そのため、「困ってはいるが、首にしたり罰を与えたりことも難しい」と対応に苦慮する組織が多いものです。
しかし、ぶら下がり社員を放置しておけば、組織に悪影響が出てきてしまいます。
周囲の不満がたまりやすくなる
ぶら下がり社員は、最低限は働くといっても積極的に取り組むわけではなく、仕事ができる優秀な人から見ると仕事のペースはゆっくりです。
仕事のパフォーマンスがそれほど良くないため、周囲の人がサポートに回るケースも出てきます。
それでいてぶら下がり社員と周囲の人とで給料がたいして変わりないとなると、周囲の人たちの不満は高まっていってしまいます。
とくに若手社員からすると、自分たちよりも給与が高いことも多いですので、大きな不満要因となります。
ぶら下がり社員を放置して周囲の不満が溜まっていくと、ぶら下がり社員を放置している組織に対する信頼も失われていきます。
そして、やがて不満を募らせた優秀な人材が離職していってしまうことも生じます。
チャレンジに対して消極的になる
誰かの熱意が周囲の人たちに伝わっていくのと同じように、やる気の無さというのも周囲の人たちに伝わっていってしまうものです。
職場の雰囲気がチャレンジすることに対して後ろ向きになってしまうと、「チャレンジしたい」と思っている人も前に出づらくなります。
前述の通り、主体的に頑張っている人とそうでない人で待遇に差が無ければ、がんばって取り組もうという気も起きなくなってしまうものです。
ぶら下がり社員が増えてしまうと、職場の雰囲気がチャレンジすることに対して消極的な方向へと傾いていってしまうということになりかねません。
企業の成長が停滞し、生産性が低下する
積極的に仕事に取り組もうとする人が少なくなっていく、組織への不満が募る、新しいことへのチャレンジが減るといったことが増えれば、組織全体としての生産性も当然下がっていきます。
ぶら下がり社員は、責任が増す管理職になることを嫌がる人も多い、組織側から見ても重要な仕事を任せられない層ですので、やがて組織のリーダーや管理職人材も不足するようになっていきます。
若手を抜擢したいと思っても、社歴だけは長いぶら下がり社員が幅を利かせている組織で、年上の部下をマネジメントするのは精神的にかなり大きなストレスとなります。
結果的に組織の新陳代謝などもなかなか進まなくなってしまいます。
ぶら下がり社員が生まれる背景
ぶら下がり社員に対して適切に対応できるようにするためには、なぜ組織にぶら下がるようになってしまうかという背景を知っておくことも重要です。
ぶら下がり社員が生まれる背景には、どのような要因があるでしょうか。
VUCA時代ならではの不安
現代は「VUCA時代」とも呼ばれる、先行きが不透明で将来予測が難しい時代です。
近年では、学習したデータをもとに文章や画像、音声といった様々なコンテンツを生み出す「生成AI」も登場し、ビジネスの世界に大きなインパクトを与えつつあります。
雇用に影響を与えるという話も多く出ており、一部の業務が実際に置きかえられたり、置き換わりそうな領域の採用を控え始めたりする企業も出ています。
そのような中で、時間とお金をかけてスキルを身につけても、ある日突然、AIに代替されてしまうリスクは否めません。
せっかく苦労して積み上げてきたものが一瞬で台無しにされてしまうかもしれないと思うと、どうしても積極的に新しいことを学ぼうということにはなりにくいものです。
スキル開発には、長い時間と労力を必要とします。
未来の可能性を感じており、また、学ばなければならない知識やスキルが多い新人や若手であればともかく、現状の仕事をまわしていけるだけのスキルがあるミドルやシニア世代になると、どうしても新しいスキルを身につけることに対して後ろ向きになってしまいがちです。
組織内に変化が少ない
変化が少なく、安定した組織というのも、ぶら下がり社員を生み出す要因のひとつです。組織内に刺激や緊張感がなくなることで、気持ちが緩みがちになり、だらだらとしてしまいやすくなります。
また、変化を拒んでばかりの組織では、「何をやっても変わらないだろう」というあきらめ感が蔓延しやすいものです。
このように変化が少ない組織では、変化を好む積極性のある人材は途中で離職していき、結果的に現状維持を好む社員ばかりが残る、そして、ぶら下がり社員の多い組織となっていきます。
キャリアパスが見えない
ぶら下がり社員になってしまった人の中には、社内での出世競争に弾かれてしまった人も多くいます。
入社当初は、組織内でステップアップしていくことを思い描いて意欲的に仕事に取り組んでいましたが、出世コースから外れてしまったことで、自分が成長していく未来を描けなくなってしまうのです。
未来に希望が描けなければ、意欲的に取り組もうという気が起こらなくなってしまうものです。
また、前述の通り、「自分がやっている仕事も、いつかはAIに代替されてしまうかもしれない」という漠然とした不安があれば、今やっている仕事でステップアップしていこうとも思えなくなってきます。
いずれにせよ、先行きに希望や可能性がなくなることで意欲的に挑戦できなくなり、守りの姿勢に入ってしまうのです。
前述の通り、フラット型の組織などが増えてはいますが、組織がピラミッド型になるのはある程度をやむを得ない側面はあります。
その中で、出世競争で弾かれたり、自分の将来に漠然とした不安を抱えたりする人が出てくるのは自然なことです。
それに対して、キャリア開発の支援策や人事制度上の仕組みを構築しておかないと、組織内にぶら下がり社員がたまっていってしまう一因になります。
自信の無さやあきらめ
社内での出世競争に弾かれ、また、人事評価制度などで評価されないことが続くと、人はやがて負け癖がついてしまいます。
また、上司や組織に何かを提案するに際しても、却下されてばかりともなれば、やがて提案しなくなっていくでしょう。
さらにミドル・シニアになっていくと、体力的にも若い時のように無理が効かない、衰えていることを感じるようになり、ますます無力感に拍車がかかりがちです。
仕事の過度な分業化
分業して仕事を進めるやり方は、組織として効率をあげる手段となります。しかし、分業化を過度に進めてしまうことは、ぶら下がり社員を生む一因にもなり得ます。
同じような作業をひたすら繰り返すだけということが多くなり、少ない労力で効率よく処理できるので、自分の頭で考えることが少なくなっていきます。
また、仕事の全体像もつかめないまま、自分の仕事にどんな意味があるかを考えずに取り組むことにも陥りがちです。
仕事に対するやりがいを見失ってしまい、楽な方へ流されていってしまうと、ぶら下がり社員になりやすくなってしまいます。
さらに、現代は、外部環境の変化に応じて、また、IT化やDX化などの影響で、専門化した仕事のひとつが必要なくなる、大きく変えざるを得ないといったことも生じます。
そうした際には、今までその仕事をしていた社員にリスキリングしてもらう必要が出てきますが、過度に分業化された中で長く働いていると、新たな仕事を適応できず、いつしかぶら下がり社員になってしまうというケースもあります。
成長や働きがいを求める人材の外部流出
近年、働き方改革として、時間外労働の削減や多様で柔軟な働き方などに多くの企業が取り組んできました。結果として、ワークライフバランスを取りやすいホワイト企業は確実に増えています。
しかし、そうしたホワイト企業においても、若手社員の離職が問題になっています。
一見、こうしたホワイト企業は働きやすくて問題なさそうに見えますが、成長を求める若手からすると「生ぬるく感じてしまう」という声も聞かれます。
また、「この会社にいて、市場で通用するようなスキルが身につくだろうか？ のんびりと10年働いていたら市場価値が無くなってしまうのではないか…」という漠然と不安を持ち、離職していってしまうケースもあります。
仕事に対して積極的な姿勢を持った人材が抜けていくと、ホワイトな職場に居心地の良さを感じてぶら下がってしまう人の比率が増えていきます。
働き方改革も大切なものであり、残業時間などを削減して働きやすくすることが重要ですが、同時に、挑戦を求める人にその機会を提供できるようにしなければ、ぶら下がり社員が増える組織を生んでしまうことにもなりかねません。
学習性無力感
ぶら下がり社員が生まれてくる背景には「学習性無力感」も大きく関わってきます。
誰でも入社したての頃は、自分なりに工夫したり、提案したりするものです。
ところが、その努力が実らずに、ひたすらダメだったという経験を積み重ねてしまうことで、次第に「自分は何をやってもダメだ」という思い込みに縛られるようになっていきます。
そうなってくると、何かに挑戦するチャンスがめぐってきても、「どうせ無理だろう」とやる前からあきらめてしまうようになってしまいます。
これが学習性無力感と呼ばれるものです。ぶら下がり社員を生み出すひとつの要因が学習性無力感であり、積極性が失われてしまう原因の一つです。
ぶら下がり社員を増やさないための対応策
ぶら下がり社員を増やさないようにするためには、やる気を失ってしまう原因に焦点を当てた対応策が必要になってきます。具体的に、どのような対応策があるかを紹介します。
人事評価制度の改善
まずは、人事評価制度の改善です。
ぶら下がっている人と頑張っている人とで待遇が同じになってしまうようでは、不公平感や不満が大きくなってきます。
成果が正当に評価されないとなると、頑張って働いている人たちまでぶら下がるようになりかねません。
きちんとした成果主義を導入して、成果を上げている人をきちんと評価する仕組みにする必要があります。
また、ローパフォーマーに対しても評価結果のフィードバックをしっかりと行い、現状への評価や課題、そして、どういった点を伸ばしていけばいいのかを伝えていくことで、ぶら下がり社員の意識を改善していくことができます。
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キャリア研修・面談の実施
ぶら下がり社員を生み出す要因のひとつが、将来のキャリアに対するあきらめや不安です。これらのマイナス感情を払拭することが、ぶら下がりの防止につながります。
まずキャリア研修を通じて、自分のキャリアを自分で考えていく必要があるということに気づいてもらい、そのうえでキャリア面談を通して、具体的なキャリアパスを描けるようにサポートしていきます。
不安、無気力、自信のなさが強い場合には、キャリア面談を一種のカウンセリングとして対応していくことも必要です。
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自信を持たせる
ぶら下がり社員の多くは、自分に対して自信を持っていません。なぜなら出世競争などで負けた経験などを持っていることも多いからです。
従って、何らかの変革行動を起こしてもらうためには「どうせ自分には無理なんじゃないか」というマイナス感情を取り除くことが大事です。
研修を通じて新たなスキルや知識を身に付けてもらったり、面談を通じて過去に蓄積してきた経験やスキル、成果を振り返ってもらったりすることが有効です。
サポートする上司なども、小さな進歩や変化を承認し、成功体験を積ませていくことで自信をつけさせることが大切です。
「自分も出来ることがある」「やればできるんだ」という自己効力感が高まっていくと、新しいことにも積極的に挑戦するようになっていきます。
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異動や役割変化
適度なジョブローテーションの実施により、環境や役割の変化を与えるというのも有効です。ほどよい緊張感が生まれることで、だらけてしまうのを防ぐことができます。
その意味では、体力的にも余裕のある若いうちに、なるべく多くの仕事を経験できるようにしておくことも大事です。そうすることで幅広いスキルや経験が身につき、自信にもつながります。
ジョブローテーションを繰り返していく中で、仕事の全体像を見渡せるようにもなり、自分がやっている仕事の意義を理解できるようになるでしょう。
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社内公募制度などの導入
本人がチャレンジしたいと思った時に、意欲に応えられる環境を整えておくことも大事です。
社内公募制度などの導入により、自分の意思で新しい仕事にチャレンジできる機会があれば、自分の力で新たなキャリアを切り開いていくきっかけにもなります。
社内公募などの制度は、ぶら下がり社員対策というだけでなく、優秀な人材をつなぎ留めておくためにも重要です。
職場内での提案制度なども同様です。小さなことであっても自分の力で変化を作り出せるという経験をすれば、自己効力感が高まり、やる気が生まれます。
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従業員に自らの「キャリア」を主体的に考えてもらうために、様々な取り組みを行う企業は増えており、パーソルキャリアコンサルティングの調査では、キャリア自律の取り組みを実施または検討している企業は83.2%までにのぼります。 ...
多様なキャリアパスの構築
組織がピラミッド構造となり、上位の役職になるほどポジション数が減っていくことは、繰り返しの通り、ある種やむを得ないことです。
その中で、途中で出世が止まってしまえば、自分の力や可能性の限界を感じてしまい、やる気や自信を失ってしまうのはある意味では自然なことです。
従って、ジェネラリストとして出世する以外のキャリアパス、例えば、専門職やプロフェッショナル制度、週5日フルタイムではない形での勤務制度など、多様なキャリアパス、キャリアへの向き合い方を構築するのも一つです。
働き方も多様化し、先行きも見通せない時代に、ついてこられずにやる気を失ってしまう人がたくさん出てしまわないようにサポートしていくことが重要です。
