記事更新日：2023/07/28(金)
近年、ITやAIによる作業自動化にともなって、仕事の専門化、また、求められる創造性や感情労働がますます増加するなかで、組織のフラット化が進みつつあります。そのなかで、よりメンバーが働きがいを持てる組織づくりや公正な人事評価を目指して360度評価を導入する組織も増えています。
一方で、360度評価を適切に運用できず、効果を得られていない企業も少なくありません。記事では360度評価の概要をはじめ、メリット・デメリット、導入の流れとポイントを解説します。
360度評価とは、上司や同僚、部下、また本人など、評価対象者と関わりのある多方面からの評価を集めて人事評価に反映する手法のことです。
従来の日本社会では「上司が部下を評価する」のが一般的でした。しかし、最近では組織のフラット化、専門化が進み、また知識労働・感情労働などが増えるなかで、上司が部下のアウトプットを定量的に評価したり、組織への貢献を正確にとらえたりすることが難しくなっています。
また、上司だけで評価を実施すると、評価の信頼性や公正さをどう担保するかも大きな課題となります。
360度評価では、被評価者を多方面（上・横・下）から評価することで、評価の信頼性を担保しやすくなりますし、上司からは見えていない実態をつかんだり、評価に反映したりすることができます。
ただし、360度評価はメリットもありますが、運用の難しさもあります。したがって、給与制度に直結している組織もありますが、人材育成・研修における360度評価（フィードバック）として活用している組織がより多くなります。
360度評価にはさまざまなメリットがある反面、デメリットやリスク、運用上の難しさがあります。導入を検討するうえでは、メリットとともにリスク等を理解したうえでの意思決定や運用が大切です。
360度評価の主なメリットは以下です。
360度評価は、一人の評価対象者を複数人で評価するため、客観的な評価が可能です。また、同僚や部下という上司とは異なる関わり方をしている人の評価により、上司の目が届かない点も補完でき、評価の精度が高まります。
360度評価は複数人が評価を行なうため、上司の主観や心証に影響されにくいといえます。また、一人で評価するよりも評価の客観性も担保されるため、評価された社員が「そう見えている」という事実を納得して受け入れやすくなります。
いくら本人が「目標達成意欲は高い」「真剣に目標達成を追っている」と思っていても、上司や同僚から見ると「目標達成意欲が低い」「状況の範囲内で目標達成を追っている」という評価になることもあります。
研修等で360度評価を利用する場合には、自己評価と他者評価のギャップを通じて、本人基準と上司や同僚、組織の期待や要求水準とのギャップに気付かせることが可能です。
360度評価の主なデメリットは以下です。
360度評価は基本的には定性評価を5段階等で定量化する形式が多くなります。したがって、基本的には評価者の主観や判断基準に左右されます。
「上司⇒メンバー」の評価を行なう場合、上司には複数の評価対象がいますし、過去のマネジメント経験があることも多いでしょう。したがって、「比較」することで客観性を担保しやすいといえます。
しかし、メンバーが評価する場合には、比較対象がいなかったり少なくなったりしますし、人事評価の経験も少ないでしょう。結果的に、より主観や個人の基準、人間関係に左右されやすい傾向があります。
例えば、「同僚を評価する」「上司を評価する」場合、対象者となる人数が少ないと、誰が回答者かが特定されやすくなります。そうすると、ネガティブな評価をしにくくなり、結果的に5段階評価でいえば、真ん中の「3」に評価が集中してしまい、明確な評価が難しくなる傾向があります。
一般に360度評価では「上司から部下への評価」と同様に「部下から上司への評価」も行なわれます。このとき、“厳しい上司”は、“優しい上司”に比べて印象が良くなりづらい傾向があるといえます。
特に最近は叱られることに慣れていない社員が多いため、厳しい上司の評価が悪くなるケースも少なくありません。
そのため、「厳しく指導したら部下から評価を下げられるかもしれない」という心理が上司に生じて、人を育てる際に必要な厳しさがなくなる可能性があります（もちろん、ムダな厳しさやパワハラする上司をあぶりだすうえでは有効です）。
前述のような特徴を踏まえて、360度評価では評価者同士が示し合わせて良い評価をつけたり、嫌いな人を攻撃するために低い評価をつけたりと、不正行為の発生や客観的な評価が意図的にされない可能性もあります。最悪の場合、社員間の信頼関係が失われ、人間関係を悪化させる可能性もあります。
例えば、「組織メンバー10人を評価する」場合に、「上司が部下を評価する」だけであれば、10回の評価が行なわれるだけで済みます。
しかし、「5人の評価者から評価を得る360度評価」になると50回の評価を実施することになります。運営側の回収や集計の手間、評価者の負担が増えるのは避けられません。インターネット上のツール等もありますが、それでも人事制度の運営工数等は増加することになります。
360度評価にはさまざまなデメリットやリスクがあるため、以下のポイントを押さえて導入検討や運用することが大切です。
360度評価は評価の信頼性と人材育成への効果という大きなメリットがありますが、前述したようなリスクや運営工数の負荷も生じます。
人事制度は一度導入・変更すると短期間で変更しにくい部分もあります。安易に導入するのではなく、目的を明確にして、目的に応じて、対象層を絞る、給与制度に組み込むか否か、評価結果をどう扱うか、設問をどうするかなどを検討しましょう。目的に沿って最小限からトライアルすることがおススメです。
360度評価は「評価経験の浅い回答者の主観が反映されやすい」「本音で回答されない場合がある」といった懸念点もあります。したがって、給与や評価制度にどう連携させるかは慎重に検討が必要です。
目的に応じて、連動させるのか否か、どの程度のウェイトで反映するのか、あくまで上司評価の参考材料という位置づけにするのかなど、しっかりと検討を行ないましょう。
360度評価ではメンバーほぼ全員が「被評価者」であり、かつ「評価者」として制度に参加することになりますので、評価制度をしっかりと理解してもらう必要があります。360度評価の目的をはじめ、評価のルールや具体的なプロセス等、導入前に説明会や研修をしっかりと実施することが大切です。
社員のなかには、同僚を評価したり／評価されたりするのを好まない人もいます。360度評価が余計なストレスを与えないよう、質問の場を設けたり、個人面談を行なったりして、社員の不安を解消してあげることも大切です。
360度評価のフィードバックは慎重に行なうことが重要です。本人評価と上司や周囲評価の間にギャップがある状態は絶好の成長機会であり、ギャップを受け入れて強みや弱みを自己認識することで、成長テーマが明確となり、行動変容が生まれやすくなります。
一方で、いきなり結果だけを返しても、納得感が得られない、受け入れることへの心理的な抵抗感が生じるなどの問題もあります。場合によっては、評価をした周囲への不満や疑心が生じて、現実の人間関係にネガティブな影響を与えることも少なくありません。
特に大規模に実施する場合は丁寧にフィードバックすることが困難となるため、フィードバックについて慎重な設計が必要です。
360度評価では、評価対象者の態度や印象、周囲の社員との接し方、業務遂行能力など、複数のカテゴリごとに設問を用意し、選択肢で回答してもらいます。短時間（15分ほど）で回答できるよう30項目程度を設定するのが一般的です。
5段階評価にすると真ん中の3に集中しやすい傾向があるため、真ん中がない4段階等にすることも工夫の一つです。
＜360度評価の設問サンプル＞
| 項目 | 設問 |
| 業務遂行力 | ・任せられた業務をしっかり遂行できる能力やスキルがある ・関係者と円滑に連携して業務を進められる |
| 目標達成力 | ・目標達成に向けて強い意志をもって取り組んでいる ・目標達成に向けて計画的に取り組んでいる |
| 判断力 | ・客観的で合理的な判断を行なっている ・責任をもって意思決定を行なっている |
| 課題思考力 | ・課題に対して論理的、前向きに思考している ・新しい情報を取り入れ、積極的に提案や発信している |
| コミュニケーション力 | ・話しかけやすくオープンな雰囲気で仕事している ・社内外の関係者と良好な態度で接している |
360度評価を適切に運用するためには、導入前の計画がとても重要です。曖昧な計画で導入を決定して運用し始めてしまうと、運用目的が達成されないだけでなくリスクが表面化する場合もありますので注意しましょう。
360度評価を導入する前に、360度評価の研修、説明会を実施して社員の理解度を高めましょう。目的が曖昧だと社員の理解を得るのが難しくなるため、評価結果を何に反映させるのか、昇格や昇給への影響、参考程度の情報なのか等、必ず目的や概要を明確に周知してください。
社員の理解度を高めたら、評価期間やスケジュールを決めていきます。人事制度として導入する場合には、継続的に実施することになりますので、運営負荷を想定したうえで実施頻度や実施期間を決めましょう。
スケジュールが決まったら、紙による配布形式かWeb、匿名性か記名性など、運用に合わせて評価方法を決めます。Webでの実施は紙に比べて集計の手間がかかりませんが、慣れていない場合は逆に時間がかかる可能性があります。最近では360度評価やアンケートに特化したさまざまなツールもあるので、活用するとよいでしょう。
評価者は上司が決定するのが基本になります。評価者選定の基本は、日頃から対象者の行動を観察・確認できる人になりますが、人数が少なくなると主観が反映されやすくなるため、1人につき、上司・部下・同僚合わせて5人以上の評価者を確保することが理想的です。
評価者の選定までできれば、いよいよ360度評価を実施していきます。360度評価のフィードバックは、まず「本人が受け入れられる状態を作る」ことがいちばん重要です。
結果を受け入れることができないと、アドバイス等が無意味となるどころか、現実の人間関係に悪影響をおよぼす場合もあります。特に、自己評価とギャップが生じるほど心理的な抵抗が生じやすくなるため注意が必要です。
広範囲に実施する場合には、上司がいきなり結果をフィードバックするのではなく、プロの外部講師などによるファシリテートで「結果の受け入れ⇒結果の分析⇒改善策の立案」をワークショップ形式で行ない、そのうえで上司面談をする流れが効果的です。
360度評価を評価制度（給与制度）と連携させようとすると被評価者の人数が膨大になり、場合によっては全社員分の評価を同時に実施する必要が出てきます。
制度運用の工数が膨大になったり、デメリットやリスク部分が出やすくなったりするため、360度評価を評価制度（給与制度）とは連携させず、人材育成にのみ利用するケースも多くあります。
360度評価では自己評価と上司・同僚・部下評価のズレ、評価の傾向等を分析することができるため、危機意識の醸成やマンネリ感の打破、成長の必要性などを気付かせることができます。
特に管理職層の人材育成においては、「マネジメントが部下からどう見えているか」は上司からはわからないため、360度評価を使った人材育成は非常に効果的です。
360度評価は人材育成にとても効果的ですが、やり方を間違えると「劇薬」になる可能性もあります。360度評価は前述のように厳しい評価や自己評価と違う現実を突きつけられた場合に、受け入れを拒否する心理が働きやすくなります。
そのため、受け入れの姿勢づくり、フィードバックのやり方、プログラム設計などにノウハウが必要になります。自社内にノウハウがない場合には、ノウハウをもった外部の研修会社などと連携しながら実施することが効果的です。
360度評価は上司・部下・同僚、そして本人と多方面から評価を行なうことで評価の信頼性を高め、評価の正確性や公正さを担保できる制度です。
一方で、組織メンバーほぼ全員が「評価される側」「評価する側」であり、マネジメント経験がないメンバー、人事評価の経験がない若手等も評価を実施することになります。そのため、評価者の主観に左右されやすくなったり、評価に関する駆け引きが生じたりするリスクもあります。
また、「部下⇒上司の評価」が行なわれることで、厳しいマネジメントが妨げられたり、全体として運営工数が膨大に膨れ上がったりする危険性もあるため、導入には慎重な検討が必要です。
特に給与制度と連携させるとデメリットやリスク部分が出やすくなりますので、まずは人材教育のみに活用することもおススメです。360度評価は、自己評価と他者評価のギャップ等を用いることで、非常に効果的な人材育成につなげることができます。
一方で、自己評価と他者評価のギャップが大きい場合、受け入れに心理的な抵抗が生じやすくなります。自社にノウハウがない場合は、外部の研修会社などと連携しながら実施することを検討してみましょう。
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