インセンティブ制度とは？具体的な事例やメリット・デメリット、導入効果と注意点を紹介

インセンティブ制度は、うまく機能すれば、社員のモチベーションを上げることができます。とくに、「頑張ることで目標達成できる可能性が十分にある」というラインにインセンティブを設定すれば、モチベーション向上に大きな効果があるでしょう。

また、「後少しで達成できる」といった場合に、最後の頑張りを後押しすることにもインセンティブ制度が役立ちます。社員一人ひとりの努力が業績に結び付けば、組織全体のパフォーマンスアップも期待できるでしょう。

インセンティブ制度は「成果を挙げた社員に適切に報いる」という趣旨の評価制度です。従って、成果主義型の評価制度にと並んで、適切なインセンティブ制度の存在は、意欲の高い人にとっては、望ましい評価制度であり、採用選考等における魅了付けにも繋がります。

MVP制度やチーム別売上対抗戦等の制度を設定することにより、社員間に競争意識を促すことができます。HRドクターを運営するジェイックでは、各種の表彰制度を運用していますが、半期評価において、社員から最も羨望の対象となるのは、MVT（Most Valuable Team）となっており、各拠点やチーム等の半期目標でも、「MVTを取る！」といった目標が掲げられることも多く、チームの一体感を生み出すこと等に繋がっています。

もとから個人主義が強い組織において、個人単位の業績目標によるインセンティブを導入すると、個人プレーが加速する危険性があります。

HRドクターを運営するジェイックでは、ミッション経営を導入する前はかなり個人主義が強い組織風土でした。そこに個人業績と四半期賞与が連動するインセンティブ制度を導入した結果、顧客や情報の囲い込みが日常的に発生する組織となってしまった経験があります。

とくに個人で仕事が完結するような業務の場合、個人主義を後押しするインセンティブを導入すると、チーム内での協力や協調が薄れ、社員が自分自身の売上や成果を求めるようになりがちです。また、個人成果に直結しない仕事が後回しにされてしまう等、組織としての健全性が損なわれてしまう危険性があります。

インセンティブ制度は、基本的には一定の期間を区切って、その期間でのプロセスや業績等を基に金銭的・精神的な報酬を与えるものになります。つまり「その期間内で成果として評価される行動だけを動機付けする」ということであり、逆に「その期間内で成果にならない、成果として評価されない行動がおざなりになる」というリスクを含んでいます。

経営の世界で、「経営者を業績や株価等で評価する傾向がいき過ぎると、自分の任期だけ数字の帳尻を合わせるような経営に走ってしまい、本質的な問題解決が放置されたり、時として粉飾に近いグレーな施策がおこなわれたりする」という問題が指摘されますが、インセンティブ制度も同じです。

インセンティブ制度は、社員の意欲を引き出す施策になりますが、一方で、インセンティブ制度が日常化すると、『インセンティブがないからやらない』と逆にモチベーション低下を引き起こす原因にもなります。

とくに販促キャンペーン等で、特定商品や期間の売上に対するインセンティブを設定すると、キャンペーン期間が終わると売上が落ちた、といった話をよく聞きます。その結果、常にキャンペーンをやるようになり、徐々にキャンペーン自体の効果が落ちていく、また、より強いインセンティブを設定しないと社員を動かせなくなるという「インセンティブ中毒」現象に陥ります。

また、インセンティブは金銭的なものにしろ、精神的なものにしろ、外からの刺激でモチベーションを高める「外発的動機」になります。マネジメントの世界でよく知られた心理学の実験に以下のようなものがあります。

インセンティブ制度を考える時には、報酬体系を金銭だけではなく、名誉、承認等の精神的なリターンとハイブリッドにして、うまくバランスを取ることが重要です。精神的な報酬は例えば、制度として盛り込まなくても、全社員の前で名前を呼ぶ、経営陣がコメントする、等も効果的です。

金銭的な報酬は、即効性があり強力ですが、先に書いたように内発的動機を損ねやすかったり、「評価＝金銭」といったギスギスした組織風土をもたらしたりするリスクもあります。作りたい組織風土を考えて、うまくバランスを取りましょう。

また、時間軸についてもバランスを検討しておくと良いでしょう。月次等の短期間でのインセンティブだけでなく、半期や通期、また、継続的な取り組みに対するインセンティブ等、社員の目線が短期にいき過ぎず、継続的な取り組み、地道な行動の積み重ね等がちゃんと実施されるようには目を向けましょう。

インセンティブ制度の対象者、というのは2つの意味があります。一つは「制度自体に参加できる対象者」です。例えば、「営業職」や「○○部門」のように一部のメンバーのみ参加できるインセンティブ制度が多くなると、参加できないメンバーに不公平感が生じます。ある程度、目を配って実施しましょう。

もう一つは、「インセンティブをもらえる対象者」です。インセンティブ制度はモチベーションを上げるためのものですが、盲点になりがちなのが「インセンティブをもらえないことが分かるとモチベーションが下がる」という部分です。

例えば、「トップ3人を表彰」「月間10件以上の受注を表彰」という制度を作った場合、「トップ3人には入れなそう」「今月10件は無理そう」ということが見えた瞬間にやる気が失われがちです。そういう制度がダメなわけではありませんが、リスクも踏まえて、設計していきましょう。

金銭と精神的な報酬のバランス、時間軸のバランスと同じように、インセンティブの対象とするものもバランスを考えましょう。インセンティブ制度は、評価制度と同じように、「会社として何を評価するか」という経営のメッセージです。制度が最終的な業績指標だけに偏ると、それが経営のメッセージだと受け止められます。

もちろん業績は重要ですが、社員にして欲しい行動はそれだけではありません。例えば、HRドクターを運営するジェイックは四半期の賞与評価においてもインセンティブ制度を取り入れていますが、「業績貢献」「全社サポート」「イノベーション」という3軸での評価をおこなっています。直接的な業績貢献と同じように、サポートやイノベーションを重視・評価するというメッセージです。

インセンティブ制度を導入したら、経過の観察が非常に重要です。「社員の行動にどのような影響を与えているか？」という視点から、インセンティブ制度自体を検証します。

インセンティブ制度がプラスの効果を発揮しているか、また、ネガティブな影響が生じていないかをウォッチしておきましょう。ネガティブな影響の例としては、社員のモチベーションが低下してしまったり、人間関係に悪影響が生じたり、業績に直結しない仕事をおろそかにしてしまったりする、等が挙げられます。

インセンティブ設計をする際には、定期的に状況を俯瞰してゼロベース思考で検討しましょう。経営状況は時間の経過とともに変化します。以前は機能していたインセンティブ制度がいまも適切に機能しているとは限りません。

リクルートグループは、積極的にインセンティブ制度を活用している企業です。中でも、主要なものにGIB（ゴール・イン・ボーナス）という3か月ごとの目標に対する報奨金制度があります。「四半期の目標達成」に対して、「金銭」で報いるという王道のインセンティブ制度です。

GIBには、個人単位ではなく、全社を対象としたもの、部署別のもの等、いくつか種類があり、対象組織の目標を達成すると、対象組織の全社員に支給されます。個人単位ではなく、成果に向かって、組織全体で協同し、みなで努力し分かち合う風土の醸成を目的としています。

IT大手のサイバーエージェントでは、「退職金制度が業績連動」になっており、インセンティブ制度的な色合いを持っています。同社の退職金制度は、勤続インセンティブ制度とも呼ばれており、30歳から積み立てを開始して、勤続10年以上、40歳から受け取ることが可能です。退職金の積み立ては、業績と連動し、営業利益の一定率が配分されるという仕組みになっています。

金銭的なインセンティブですが、通常のインセンティブ制度とは違い、「会社の業績が将来の退職金に反映される」という仕組みで、大きなスケールと時間軸で、社員に「自社の業績」を意識させる仕組みだと言えます。

メルカリでは、mertip(メルチップ)というインセンティブ制度を活用しています。メルチップは、社員同士での感謝の気持ちをリアルタイムで感謝し称賛できる制度であり、同時に社員同士でインセンティブを贈ることのできる制度になっています。

最終的な業績ではなく、従来の評価制度で見落とされがちな直接的な実績にはならないサポートや企業のビジョンや理念を体現した仕事を評価して、社員同士の連携を深めることに効果を発揮しています。

金銭的なインセンティブ制度でもありますが、それ以上に精神的なインセンティブとしての効果を持っていることが非常にユニークな制度です。