ジョブ型人事制度とは？メンバーシップ型との違い、導入方法やメリット・デメリット、事例を紹介

ジョブ型人事制度とはどのようなものなのか、まずは制度の仕組みを理解しておきましょう。概略と日本の従来型雇用であるメンバーシップ型や成果主義との違いを確認します。

仕事の価値に対して賃金を払う制度

ジョブ型人事制度とは、特定の仕事に対して人材を採用・配置する制度のことです。人ではなく、遂行される仕事の価値に対して賃金を支払う考え方や仕組みを意味します。

欧米では主流の雇用システムであり、日本でも大手企業を中心に導入が進んでいます。国際競争力や生産性をより高めたいという意識の強まりが、ジョブ型人事制度に注目が集まっている主な理由です。

ジョブ型人事制度は、これまで日本で採用されてきた人事制度とは大きく異なります。また、すべての国内企業で十分な効果を発揮できるとは限りませんし、デメリットや注意点もありますので、内容を十分に理解したうえで検討することが必要です。

メンバーシップ型人事制度との違い

ジョブ型雇用と対になる人事制度が「メンバーシップ型」です。メンバーシップ型雇用とは、英語の通り、 「人を雇用する」という考え方です。一方で、極端な表現をすると、ジョブ型雇用は「特定の仕事をする機能（としての人）を雇用する」イメージです。
 
行動経済成長期における日本企業は、新卒一括採用、年功序列、終身雇用という人事制度を特徴にしてきました。そして、3つの特徴を踏まえて、主流となってきたのでメンバーシップ型雇用です。
 
メンバーシップ型は長期的な人材確保を期待できる、また、ジョブローテーションなどによる幹部育成、事業動向を踏まえた人事異動をしやすいといったメリットがある一方で、専門職の人材育成が難しいデメリットがあります。
 
とくに昨今は、ITや技術の発達を背景として、仕事の高度化と専門化が進んできたなかで、高いプロフェッショナル性を持つ専門人材は完全な売り手市場となっています。その中で、高い専門性が備わった即戦力を採用・定着させる、また、専門人材を育成するうえで、ジョブ型雇用に注目が集まっています。
 
なお、ジョブ型と関連してよく登場するHR用語に成果主義があります。成果主義は年功主義の反対となる考え方で、勤続年数や年齢に関係なく生み出した成果により賃金や昇進を決める仕組みです。
 
「メンバーシップ型＝年功序列」、「ジョブ型＝成果主義」ととらえてしまっているケースもありますが、成果主義はあくまで人事評価の考え方であり、メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用のどちらにも適用できるものです。
 
ただし、ジョブ型の場合、「その人が果たす機能」を雇用・評価するという考え方ですので、必然的に成果主義の色がより強くなります。日本では、もともと「メンバーシップ型＋年功序列」の色が強かったところに、成果主義の考え方が早めに導入され「メンバーシップ型＋成果主義」が多くなり、この10年ほどでジョブ型ニーズが強くなったことを受けて、いま「ジョブ型＋成果主義」に切り替える会社が増えているという状況です。

ジョブ型人事制度の導入が進む背景には、どのようなものがあるのでしょうか。ジョブ型に注目が集まっている背景をもう少し詳細に紹介します。

スペシャリスト不足による国際競争力の低下

現在の日本で主流となっているメンバーシップ型人事制度は、総合職として新卒を採用するのが一般的です。入社後にさまざまな業務を経験させながら、管理職・幹部候補となるゼネラリストを育成していきます。

メンバーシップ型雇用は、複数職種をマネジメントするような柔軟性の高いゼネラリストを育成するうえでは効果的です。一方で、ゼネラリスト育成は1つの業務に対する専門性を極めにくいため、メンバーシップ型は専門職を育成しにくいというデメリットが生じます。

また、雇用される側から見ると、メンバーシップ型雇用は“総合職採用”の色が強く、組織の都合で部門や職種が異動となる雇用制度です。したがって、特定分野のスペシャリストやプロフェッショナルを志向する人からリスクを感じる部分もあります。

近年、IT技術の発達、また各分野の専門性の追求などが行なわれるなかで、個人の志向性もゼネラリストからスペシャリストに向かってきています。

さらに、ITエンジニアやAIエンジニアなどの専門人材は売り手市場となっており、従来のメンバーシップ雇用を前提とした人事制度では待遇面が折り合わないケースも増えています。そのため、優秀なスペシャリストを確保して、育成・定着を進める視点からジョブ型人事制度への注目が集まっています。

生産性向上への取り組み

少子高齢化が進む日本では生産人口が減少するなかで、ビジネスパーソンの生産性向上が強く求められています。生産性向上に向けた一つの解決策が分業による専門化やIT活用です。この点もジョブ型雇用を後押しする要因となっています。

同一労働同一賃金への対応

ジョブ型人事制度に注目が集まる背景のひとつに、同一労働同一賃金への対応も挙げられます。同一労働同一賃金とは、“同じ仕事をするメンバーは雇用形態を問わず賃金や待遇も同じにすること”です。

メンバーシップ型人事制度では、業務内容がまったく同じでも、正社員と非正規社員とでは賃金や待遇に差を設けるのが一般的でした。しかし働き方改革関連法では、賃金や待遇に不合理な差が生じることを禁じています。

業務内容ごとに明確な賃金や待遇が決まるジョブ型人事制度を導入することで同一労働同一賃金への対応をしやすくなるという視点も、ジョブ型雇用の検討が進む一因です。

ジョブ型人事制度は、専門人材の採用と育成に主眼をおいた制度です。ジョブ型人事制度を導入することで得られる企業のメリットをあらためて整理しておきます。

メリット① 専門性の高い即戦力人材の採用

ジョブ型人事制度を導入すれば、優れた専門性を有する人材を獲得しやすくなります。
ジョブ型で雇用された労働者は、労働契約で決められた業務範囲以外の仕事を担当しなくても済みますので、専門分野を極めたいプロフェッショナル人材からは歓迎される仕組みです。

また、メンバーシップ型雇用に紐づく人事評価制度と給与テーブルは、多くの職種にまたがって運用されることを念頭に設計されています。結果として、一部の報酬が高騰している専門職種で新卒採用・中途採用をしようとすると、給与テーブルが合わないなどのことが生じやすくなります。この点も、ジョブ型の人事制度を導入することでクリアしやすくなります。

なお、ジョブ型人事制度を前提とした採用では、企業側はこれまで以上に業務内容や賃金を明確にしたうえで募集をかけることになります。業務に求めるスキルや専門性、待遇等が詳細に明確になっていることで、ミスマッチを防ぎやすい側面もあります。

メリット② メンバーの専門性向上

ジョブ型人事制度の育成面のメリットは、メンバーの専門性向上です。もちろんジョブ型人事制度を導入するだけで専門性が向上するわけでありません。

しかし、ジョブ型人事制度を導入することで、

などが実現します。

上記に、

などを組み合わせていくことで、メンバーの専門性向上と当該分野の企業の競争力UPを実現することができます。

メリット③ 採用のミスマッチ減少

ジョブ型人事制度のメリットの3番目は、採用のミスマッチが減少することです。採用のミスマッチとは、企業が求める人材と実際に採用した人材が合わないことを指します。人材採用した時、能力や希望するキャリアなどでミスマッチや早期離職が起きた場合、改めて採用活動をし直すなど、企業にとって大きな負担になります。

ジョブ型人事制度では、採用時に「ジョブディスクリプション（職務記述書）」を交付することで、企業が求める人材像がより明確になります。これにより、応募者は自分がその職務に適しているかどうか判断しやすくなり、また、企業にとっても応募者の能力やスキルを正確に評価しやすくなります。こうした点で、ジョブ型人事制度は、採用ミスマッチ、とくに能力や働き方部分のミスマッチの減少につながります。
 

ジョブ型人事制度は万能というわけではありません。メンバーシップ型人事制度と比較したときには相対的なデメリットや注意点もあります。導入する際にはそれらが組織に悪影響をおよぼさないように検討が必要です。

デメリット① ゼネラリストの育成が難しくなる

企業はゼネラリストとスペシャリストをバランスよく揃えることで、組織をうまく機能させられます。スペシャリストだけでなくゼネラリストの採用・育成も必須です。
特に日本では複数職種をマネジメントしたり、幹部候補となったりする人材はゼネラリストの色合いが強くなります。

しかし、ジョブ型人事制度に完全に振り切ると、ゼネラリストが評価されにくくなり、ゼネラリスト人材の育成難易度が上がります。“経営やマネジメントのスペシャリスト”としてゼネラリストの職務内容を規定したり、プロフェッショナルコースとマネジメントコースを設けてゼネラリストを育成したりするなどの検討が必要です。

デメリット② 仕事の柔軟性が失われるリスク

ジョブ型人事制度を導入するリスクとして、仕事の柔軟性が失われ、誰も対応しない仕事が発生しかねない点も挙げられます。ジョブ型雇用で採用された人材は、ジョブディスクリプションで定められた業務が守備範囲となります。

極端な表現をすると、ジョブ型人事制度を前提に特定の職務で入社した人材は、自分の守備範囲から1mmでも外れた仕事を拾う必要はありませんし、対応したところで評価の対象にはなりません。

しかし、実際のビジネス現場では、職務と職務の“間”、工程と工程の“間”に機会ロスがあったり、問題が発生したりします。メンバーシップ型人事制度では、突発的な業務が発生してもメンバーに臨機応変な対応をとってもらいやすいですが、ジョブ型人事制度は仕事の柔軟性を失われる方向に社員の心理を動かすリスクがある点は注意が必要です。

デメリット③ 組織のつながりが弱くなる

ジョブ型人事制度で仕事の専門性を突き詰めると、自分の専門性や成長機会に敏感になる半面、企業への帰属意識が低くなり、チームワークが弱くなりがちです。

またジョブ型人事制度のもとでは、“ジョブ（職務内容・ポジション）”に対する魅力で職場を選ぶ人が増える傾向にあります。したがって、メンバーシップ型人事制度よりも“企業”や“組織”に対する愛社精神が低くなり、ほかにさらに魅力ある“ジョブ”を見つけたメンバーは転職しやすくなります。

ジョブ型人事制度は“ジョブ”に対する求心力を高める一方で、“組織”に対する遠心力が高まりやすい制度だということもできます。前述した仕事の柔軟性が失われるリスクと併せて、チームワークの向上や組織に対するエンゲージメント向上などの施策を考えておくことが大切です。

ジョブ型人事制度の導入を成功させるためのポイントを紹介します。以下に挙げる内容を意識して導入の検討を進めましょう。

メンバーの自律心を向上させる

ジョブ型人事制度を効果的なものにするためには、メンバーが自立的にキャリアアップ・スキルアップできる制度を整えるのがおすすめです。メンバーが業務内外で自立的な自己研さんに励めば、結果的に企業のパフォーマンスも高まります。

従来のメンバーシップ型人事制度では、メンバーは自分のキャリア形成を企業に委ねるのが一般的でした。しかし、終身雇用が崩壊したなかで、メンバーには5年後・10年後を見据えて自分自身でキャリアプランを考えてもらう必要があります。

ただし、メンバーの自立を向上させることは組織に対する“遠心力”ともなりますので、企業側はメンバーを自社に引き留めるための工夫が必要です。

専門性を磨ける機会、プロフェッショナルとしてよりおもしろい仕事に挑戦できる環境、また市場の相場観を踏まえた待遇を整備する、キャリアデザイン研修などを通じて一人ひとりのキャリアプランと自社で実現するキャリア形成を重ね合わせてもらうなどがポイントになります。

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企業へのエンゲージメントを高める

前述のとおり、ジョブ型人事制度では“ジョブ（仕事）”への求心力が強まる一方で、どうしても“組織”へのエンゲージメントが低くなってしまいがちです。帰属意識が弱くなるとチーム力が低下したり、メンバーの定着率が下がってしまったりするでしょう。

しかし、ジョブ型でもメンバーのエンゲージメントを高めることで、長期にわたり優秀な人材に自社で活躍してもらえます。企業へのエンゲージメントを高めるためには、メンバーへの価値提案や従業員体験（EX）をきちんと設計しなければなりません。

前述したようなキャリアに対する価値提案と同時に、精神的なやりがいやつながりに対する価値提案も大切です。ミッション・ビジョン・バリューの浸透、またパーパス経営のアプローチなどを通じた“自分がやっている仕事への意味づけ”、
また、コミュニティとしての“人間関係”や“居心地の良さ”などに関する施策です。

透明性の高い評価・報酬制度を運用する

ジョブ型人事制度の導入を成功させるうえで、透明性の高い評価・報酬制度を設けることも重要です。透明性の高い評価・報酬制度は、メンバーシップ型雇用でも重要です。ただ、ジョブ型雇用の場合、「果たす機能」に対して報酬を支払うことになりますし、メンバーも自身のキャリアや市場価値を意識することが増えていきます。従って、メンバーシップ型雇用以上に重要になるともいえるでしょう。

評価や報酬の透明性を高めるには、まず評価基準や報酬の配分方法を明確にすることが大切です。理想は組織や上司による評価と、社員による自己評価が一致することです。そのためには、目標や成果物の定義、評価方法、評価項目を明確に設定、共有していくことが第一段階です。

また、報酬制度は、ある意味で「利益の分配制度」的な側面がありますし、個人の成果や貢献をすべて定量的、また、正確に測定することは不可能です。従って、制度の透明性・納得感で担保しきれない部分は運用でカバーする必要が出てきます。

運用しながら、制度を繰り返し修正しながら現実の評価・貢献実態に即するようにしていく、また、目標設定や評価のフィードバックのやり方や頻度を調整していくといったことが不可欠です。

ジョブ型人事制度の導入を検討する場合は、一定の流れに沿って準備を進めるとよいでしょう。ジョブ型雇用の導入を検討するプロセスと、意識しておきたいポイントを紹介します。

ステップ① 適用範囲を決める

ジョブ型人事制度を検討するする場合は、最初に適用範囲を検討しましょう。いきなり全面的に切り替えるのはハードルが高いため、まずは部分的に導入することがおすすめです。

先行して導入する多くの企業も一部の職種や階層に限定した導入が主流となっています。“エンジニア職”“研究開発職”などの専門職や“課長職以上のマネジメント職”に限定するといった進め方です。メンバーシップ型人事制度のメリットを残しつつ、ジョブ型とメンバーシップ型のハイブリッド方式を取ることも検討しましょう。

ステップ② ジョブディスクリプションを作成する

ジョブ型人事制度の適用範囲が決まったら、該当する各職務に関するジョブディスクリプションを作成します。ジョブディスクリプションとは、職務内容を詳細に規定した文書です。

記載すべき主な項目は、ポジション名、業務内容、責任範囲、求められる成果、必要なスキルや能力などです。特に業務内容と責任範囲は、詳細な記載が必須です。

ジョブディスクリプションを作る際は、記載内容と実情との乖離を防ぐため、実際に働いてもらいたい現場でヒアリングを行ないましょう。作成後は幹部層によるレビューを実施して、内容の確認、また生産性向上を意図したレベル感の調整も重要です。

ステップ③ 職務と等級を定義し賃金を設定する

ジョブ型人事制度の導入で最後に行なうべき作業が賃金の設定です。職務と等級を定義し、ポジションと業務内容を基準に賃金体系を決定しましょう。

ハイレベルなIT人材等を筆頭にプロフェッショナル人材は、業界を超えて、また国際的な獲得競争となっており、メンバーシップ型人事制度で定められている給与テーブルと待遇が合わなくなっていることが多いでしょう。

ジョブ型人事制度を導入する大きな目的の一つが、こうしたプロフェッショナル人材の確保です。市場の相場観と見合った待遇を確保できるように既存制度との調整を実施しましょう。

ここまで、ジョブ型人事制度をテーマにお伝えしました。記事の最後では、実際にジョブ型人事制度を導入した企業事例を紹介します。

カゴメ株式会社

カゴメは、職務等級を中心としたジョブ型人事制度を導入し、成功を収めています。具体的には、過去の「年功型」から「職務型」等級制度に移行し、より業績／評価と連動した報酬制度への改革、メリハリを付けた明確な処遇の実現などを実現してきています。この改革によって、同社では、仕事の成果・価値が明確になり、健全な競争意識のもと抜擢人事が進み、組織と個人の成果最大化といった成果につながっています。

富士通株式会社

富士通株式会社でも、従業員一人ひとりの挑戦と成長を後押しする「ジョブ型人材マネジメント」の考え方に基づいたジョブ型人事制度を導入しています。この制度は、当初は幹部社員のみを対象にしていましたが、運用を重ね、2020年4月より国内グループの全社員45,000人に対象を拡げて運用されています。
 
新たな人事制度は、一人ひとりの職務の明確化と、職責の高さに応じた報酬により、従業員の主体的な挑戦と成長を後押しすることを目的としています。制度を運用するに当たり、同社では、ビジョン・戦略に基づく組織や職務デザインを実行し、従業員一人ひとりの職務内容について、期待する貢献や責任範囲を記載した「Job Description（職務記述書）」を作成するといったことに取り組んでいます。

KDDI

KDDIも、ジョブ型人事制度の導入に成功した企業の1社です。同社では、2020年8月から「プロを創り、育てる制度」をコンセプトに掲げ、独自のKDDI版ジョブ型人事制度を導入しました。この制度は、「市場価値重視、成果に基づく報酬」「職務領域を明確化し、成果、挑戦、能力を評価」といった5つの柱で構成されています。
 
また、KDDIでは従来あった「管理職」を廃止し、新たに「経営基幹職」という役割に再設定しました。経営基幹職は、一度認定されても、パフォーマンスによっては入れ替わりがあり得ます。つまり、長く勤めていれば経営基幹職になるというものではなく、各自が自分のジョブスキルを磨き、さらに貢献をし続けていくという仕組みを構築した形です。

専門性の高いプロフェッショナル人材を採用・定着させ、企業の競争力を高めるために注目されているのがジョブ型人事制度です。ジョブ型人事制度は、“職務（ジョブ）”を明確に規定して、見合った待遇等を準備することで、プロフェッショナル人材の採用や引き留めを可能にします。

一方で、ジョブ型人事制度にはゼネラリストの育成が困難になったり、組織内のつながりが弱くなったりするリスクもあります。メリット・デメリットを理解したうえで、自社の必要性に応じた導入方法を検討、またデメリットやリスクに補う仕組みを併せて導入することが大切です。