会社の組織風土は、目に見えない行動規範や暗黙知として、社員の行動や感情、モチベーションに大きな影響を与え、組織の行動力やスピード感、柔軟性に大きな影響を与えます。従って、抽象的で捉えづらい問題である一方で、戦術や施策の実行力、組織の変化対応力等を通じて、会社の業績や将来に大きな影響を与えます。
組織風土の変革にはハードアプローチやソフトアプローチがありますが、どちらか一方をおこなうのではなく、両方をバランス良く組み合わせて実施するのが効果的です。そのためにも、まずは自社の望む姿を考え、根気強く施策を実行していきましょう。
記事では、組織風土の重要性をはじめ、組織風土の変革方法、成功と失敗のポイントを解説していきます。
＜目次＞
- 組織風土とは？構成要素を考える
- 企業が抱える組織風土の課題とは？
- 組織・風土を変革するためには？
- 組織風土の改善で得られる経営上の効果
- 組織風土の変革における成功・失敗のポイント
- 自社の組織風土を診断する
- まとめ
組織風土とは？構成要素を考える
「組織風土は重要」ということには多くの方が同意されると思いますが、「組織風土とは何か」と聞かれると、説明するのは意外と難しいものです。組織風土とは具体的にどんなものなのか、を確認しておきましょう。
組織風土とは
「組織風土」とは、「組織に所属する人が感じている表面化された価値観」のことです。メンバーの行動を生み出す価値観、考え方、行動規範等です。必ずしも言語化されているとは限らず、むしろ不文律や暗黙の了解であることが多いかもしれません。
例えば、組織内で何か問題が起こったとき、「我が社は、失敗に寛容であり、悪い報告をちゃんと上げ、問題を解決する行動が重要である」という価値観が浸透していれば、すぐに上司や責任者に報告が上がってくるでしょう。
一方で、「我が社では、失敗をすれば厳しく評価され、“誰が悪いのか”を上司に追求される」という暗黙知があれば、何とか問題を隠蔽しようとする行動が増えるでしょう。もちろん、「悪い報告ほど早く上げる」「解決できる権限がある人のところまで上げて、即応と再発防止をした方が良い」ということは、大半の社会人は知っています。
しかし、実際に行動を決めるのは、「我が社の組織風土」であり、価値観や暗黙知だということです。このような「我が社の価値観や考え方」こそが「組織風土」です。組織風土は社員の意思決定や行動に大きな影響を及ぼしていることから、変革は非常に難しい反面、成功したときの影響は大きなものがあります。
組織風土に影響を与える3つの要素
繰り返しの通り、組織風土は社員の考え方や行動に直結するものです。では、組織風土に大きな影響を与える要素は何でしょうか。各種ありますが、とりわけ重要なものは下記の3つです。
- 経営陣や上司のマネジメント（意思決定、発言、行動）
- 人事評価制度と運用の実態
- 仕事の目的や目標、成果に対する考え方
この3つが表しているものは、「我が社では何が正しいか」です。良くも悪くも、人は「評価」と「承認」に向かって動きます。
「評価」と「承認」において、最も分かりやすいものは人事評価制度と運用の実態です。「組織内でどのような行動を取った人が評価されるのか」「どんな行動をした人が昇進の機会を得られるのか」「誰がより多くの報酬を得られるのか」といった内容は、社員の考え方や行動、モチベーションに大きく影響するといえるでしょう。
一方、人事評価制度で評価されるのは四半期に1回、反映されるのは半期や年に1回等、時間軸が長くなります。また、多くの人事評価において、業績という結果指標が大きな影響を占めるため、組織風土の問題は表面に出にくい部分もあります。
それでは、職場の日常における「評価」と「承認」をするのは誰か。間違いなく、経営陣と上司です。人事制度的な意味合いでの「評価」もそうですが、「社員の意思決定や行動」に対する「評価」と「承認」をするのは経営陣と上司です。
冒頭で紹介したような、悪い報告を上げてきた部下に対して、他部署への対応に関して、顧客への対応について、部下や同僚・上司への対応について…経営陣や上司、先輩社員がどのように判断し、対応しているかが、「我が社では何が正しいか」「何が評価されるか」を決めています。
また、これらの根底に流れるのが、仕事の目的や目標、成果に対する考え方です。これは組織の存在意義、果たすべき役割等ミッションやビジョンから繋がってくる要素も大きいでしょう。「我が社では何が正しいか」はいわば“内向きの視点”です。そこに対して、仕事の目的や目標、成果に対する正しい考え方は、「組織として社会や顧客に価値を提供する」という“外向きの視点”です。
よく「組織の結束力を高めるためには、外に敵を作ること」といわれます。“敵”というとまったく意味が異なってしまいますが、成果を生み出すための健全な組織風土を作るうえで、“外向きの視点”があることは非常に重要です。
なぜ、いま組織風土が重要視されているのか？
組織風土がいま改めて重視されている理由には、市場変化の激しさと産業のサービス化といった時代背景があります。現在、ネットの発達等により個人が受け取る情報量は10年前の530倍ともいわれます。これは組織においても同様です。そして、飛び交う膨大な情報量も背景として、産業や技術の変化スピードは数十年前と比べると圧倒的に早くなっています。
また、製造業が中心だった産業構造が、情報通信やサービス業を中心としたものに変わっていることも見逃せません。極端にいえば、「優れた製品を開発し、決められた行動を粛々と生産性を高めながら実行していく」ことが競争力に繋がっていた時代から、たとえ製造業といえども「顧客と向き合う一人ひとりの社員が“サービスを生み出す”」時代に世の中は変化しています。
その中では、社員一人ひとりが主体的に考え、組織の方向性に沿って正しく意思決定することが求められます。また、情報が高速で流通・拡散する中で、「正しい戦略や戦術を持つ」こと以上に「決めた戦略や戦術をやり切る力やスピード」が企業の競争力となっている部分もあります。
社員一人ひとりの主体性や意思決定、また、戦略や戦術をやり切る力やスピードは、組織風土に依存します。だからこそ、事業の継続・成長に向けて、組織風土を改変し、組織の行動スピードや実効力を高めることがとても重要になるのです。
企業が抱える組織風土の課題とは？
企業が抱える経営組織の課題を具体的に見ていきましょう。多くの企業が抱えている組織課題としては、「ミッションやビジョンの浸透」「社員の責任感」「社員同士の関係」の3つが挙げられます。
企業のミッションやビジョンが浸透しない
ミッションは企業が何のために存在するか、ビジョンは企業が実現させたい理想像を示すものであり、ミッションやビジョンを実現するために組織は存在します。従って、望ましい組織風土を醸成するためには、企業のミッションやビジョンが社員に浸透していることは非常に重要です。
ミッションやビジョンの浸透は、「組織の戦略や意思決定、経営陣や上司の判断がミッションやビジョンに沿っているか）」と「社員一人ひとりにとって、日常の仕事が自分の人生や価値観と繋がっているか」が非常に重要です。
社員の責任感が低く、言われたことしかやらない
ミッションやビジョンが浸透していない、組織としての目標・ゴールが曖昧になっている、また、評価制度が機能していないと、責任感は必然的に薄くなり、社員一人ひとりがその場しのぎで仕事をすることになります。
これに加えて、「余計なことはしないほうがいい」「出る杭は打たれる」「失敗すれば責任を取らされる」といった暗黙の了解があれば、自然と行動は“事なかれ主義”になり、言われたことを最低限だけやるような組織になっていくでしょう。社員に「主体性がない」のではなく、「主体性が発揮されない状態にしている／なっている」のです。
社員間がギスギスしている
社員一人ひとりが意欲的であっても、社員間で良いコミュニケーションが取れる風土でなければ、関係がギスギスしてしまったり、派閥ができてしまったりします。このような組織では、「自由な意見交換ができず変化が遅い」「社員が委縮してしまう」「有能な社員が辞めてしまう」といった現象が起きるでしょう。
Googleの研究で有名になった「職場の心理的安全性」も重要ですし、顧客に価値提供していくうえで、上流工程と下流工程等の連携が必要な部門間の関係性も、組織の生産性に大きな影響を及ぼします。
組織・風土を変革するためには？
組織風土の変革とは、社内の暗黙知や行動規範を変えるプロセスです。従って、一朝一夕ではできません。“3年かかる”と思って取り組んだほうがいいでしょう。
1年目は様子見、2年目で賛同する社員が増えてきて、3年目で組織が大きく変わる、といったイメージです。組織風土の変革は、ハード面とソフト面の両方にアプローチをするとともに、経営陣や人事の役割が重要です。
ハード面とソフト面のアプローチが必要
組織風土の変革方法には、「ハードアプローチ」と「ソフトアプローチ」の2つがあります。
- ハードアプローチ（ハード面）・・・企業の制度やシステム、就業規則、人事評価、罰則規定といった目に見えるもの
- ソフトアプローチ（ソフト面）・・・仕事の定義や社員の意識、心理、雰囲気等、目に見えないもの
ハードアプローチは、目に見える仕組みや制度を変えることで、意識改革の“きっかけ”を作ります。しかし、組織風土が目に見えない暗黙知や行動規範である以上、ハードアプローチには限界があります。
「産休・育休制度はあるけど、実際には使われていない」「有給制度はあるけど、有給を使うには勇気がいる」といったケースと同じように、制度はあくまで“きっかけ”であり、社員からは制度の運用状況が見られています。組織風土を変革するためのハードアプローチは、新たな制度や仕組みが適切に運用されるようにソフトアプローチとセットでおこなう必要があります。
また、ソフトアプローチは、経営陣や上司の行動を変えることが重要であり、同時に、初めは少人数であったとしても、改革マインドを持つ社員の意欲を引き出し、改革の流れをつくり出すことが大切です。
組織風土の変革において、ハードアプローチはソフト面に影響を及ぼすためのツールであり、ソフトアプローチをどれだけ効果的に実施できるかが肝になります。
組織風土改革をおこなうための経営陣や人事の役割とは
組織風土の変革において、経営陣や人事の役割は以下です。
- ハード面の対策 ＝ 就業規則やルールの整備
- 幹部の意識改革
- ビジョンの再形成 → ミッションの伝達 → 行動基準の形成
- 変革に賛同する社員の支援
- 評価制度の整備（人事制度に目標やビジョンを盛り込む）
- 働きやすい職場環境作り（ハラスメント対策等）
- 現場の声や実態を拾い上げて経営陣に届ける
組織風土の変革においては、経営陣の言動改革が必要不可欠です。なぜなら、経営陣や上司の意思決定や行動が、組織風土に大きな影響を与えているからです。
組織風土の変革においては、社員は経営陣の行動を見ています。多くの場合、初めの数か月は、「また新しいことを言い始めたが本気なのか」という様子見です。経営陣が諦めずに継続する姿を見せることで、社員の中から、改革に賛同する社員が出てくるでしょう。
賛同する社員が出てきたときに、その芽を上手く育てることも、組織風土の変革における経営陣の重要な仕事です。変革には必ず“抵抗層”も出てきます。賛同する社員が、“抵抗層”に潰されてしまうと、変革は頓挫してしまいます。
また、組織風土の変革では、人事も重要な役割を果たします。ハードアプローチを実働させ、適切に運用することで、経営陣の意思を現場に伝えていく役割を担います。また、なかなか経営陣の手元には上がりにくい現場の実情や声を拾うアンテナとしての役割も重要です。
組織風土の改善で得られる経営上の効果
組織風土は、社員の行動や感情、モチベーションに大きな影響を与えるため、組織風土を改善することでさまざまな効果が得られます。
生産性の向上
社員の主体性が増し、個人間・部門間で協力し合える風土になれば、自ずと生産性の向上が期待できます。組織のミッションやビジョンが浸透し、自分の仕事とミッションやビジョン、そして人生が結びつくことで、社員一人ひとりが、企業の成長を考えるようになります。
人材の定着と働きやすい環境の構築
良好な人間関係の構築は、心理的安全性に繋がります。当然、職場の居心地も良くなりますし、コミュニケーション量も増えることが予想できます。採用した人材の定着率はもちろん、既存社員の定着等にもプラスの効果が見込めます。
人材の成長
心理的安全性の向上やコミュニケーションの活性化は、新人や若手社員の育成にも繋がります。「分からないことを気兼ねなく、誰にでも相談できる」環境は当たり前のようですが、実際にはさまざまな組織風土や遠慮する心理等で言えない状況になっていることもあります。
顧客満足度の向上
上記の「生産性の向上」「働きやすい環境」「人材の成長」の3つが実現すれば、顧客に対するサービス向上にも繋がります。顧客満足度の向上はリピート率や購買単価等に紐づき、収益性に直結していきます。また、顧客満足度の向上と主体的な社員の活動が繋がれば、新たな事業機会の創出等に繋がってくることもあるでしょう。
組織風土の変革における成功・失敗のポイント
組織風土の変革にはハード面・ソフト面、両方からのアプローチが重要になりますが、アプローチしたからといって必ずしも成功するとは限りません。ここでは、組織風土の改革を成功させるコツと、失敗しやすいポイントをご紹介します。
組織風土改革を成功させるためのコツ
組織風土改革を成功させるコツは以下の3つです。
組織風土の変革とは、いま社内にある暗黙知や行動規範を書き換える作業です。改革の効果は絶大ですが、3か月や半年で変わるものではありません。とくに、いまの組織風土に課題があるとするならば、初めの数か月は、「様子を見る」「経営陣の本気度を見ている」社員も多いでしょう。
最低でも3年は取り組む覚悟を持つことが必要です。半年ぐらいで徐々に賛同者が出てくる、1年たって社員に本気度が伝わる、2年～3年で効果が見え始める、と思っておくと良いでしょう。
また、組織風土は目に見えるものではないため、変化が一定のラインまで生じて、初めて「変わった」と実感できるものです。変化が見えないからといって中止せず、粘り強く継続することが大切です。
組織風土の変革において、共通言語の構築は変化を加速させるためのカギになります。組織風土は目に見えないものだからこそ、あるべき姿や価値基準を表現した共通言語が重要なのです。
例えば、HRドクターを運営する株式会社ジェイックでは、ミッションの中に入っている「ホームドクター」「メンター」「可能性に貢献し続ける」という言葉、また全社的な価値観教育の柱になっている7つの習慣®や原田メソッド®に含まれる「パラダイム」「一時停止」「第2領域」「信頼残高」「第3案」「刃を研ぐ」「4観点」「ルーティン」等のキーワードやフレーズが共通言語になっています。
組織に共通言語を浸透させることで、立ち返る場所が明らかになったり、長々と説明しなくてもシンプルなキーワードで通じたり、同僚や上司に働きかけがしやすくなったりといった効果があります。
組織風土改革においては、「なぜ変える必要があるのか」「どう変えたいのか」という理由や意味付けを幹部陣が明確に持つことです。1つ目の「継続する」にも繋がりますが、いまの組織風土における課題、そして、目指すべきゴールを、幹部陣が共通見解として持ち、変える覚悟を決めることが重要です。
組織風土改革で失敗してしまいがちなポイント
組織風土改革において失敗しがちなケースは以下の2つです。2つとも成功するためのポイントの裏返しですので、手短に記載しますが、改革が上手くいかない理由の大半がこの2つに集約されます。
組織風土改革が失敗する最も多い要因は、経営陣や管理者の本気度不足です。いまの組織風土を作ってきたのは、間違いなく経営陣であり、マネジメント層です。組織風土の改革に際しては、自分たちのあり方、行動を変える覚悟が必要です。
組織風土変革に取り組んでも、思うような結果が出ず、途中でやめてしまう企業も少なくありません。組織風土は目に見えないが、組織の中に沁みついている価値観であり行動規範です。
組織風土を変えることは一朝一夕ではできません。「営業力」のように、スキルをインプットして効果が出るわけでもありません。3年間は継続していくことが必要です。それを理解したうえで組織風土変革に取り組むことが大切です。
自社の組織風土を診断する
組織風土を形づくるのは、価値観や行動規範、組織や上司、共に働く仲間への信頼、仕事への誇りややりがい等です。「現状はあるが、表現しにくい」定性的なものばかりです。
しかし、改革するうえでは、組織風土の現状を計測して、定点観測することが大切です。いわば「組織の健康診断」です。個人がダイエットする際には体重を量って記録することが重要ですし、健康を維持するためには最低でも年1回の健康診断を受けて数値をチェックすることが大切です。組織風土も同様です。
最近では、組織風土を測るにはさまざまなHRtechを用いたツールも出ていますし、昔ながらのアンケート形式で実施することもできるでしょう。HRドクターを運営する株式会社ジェイックでは、Q12というツールを使ったり、近年では「働きがいのある職場調査」に参加したりする等して、組織風土の現状を測っています。
自社による組織風土診断が難しい場合は、研修会社に依頼するのが安心かつ効率的です。研修会社に依頼した場合、組織風土の診断だけでなく、改善に向けての指導やアドバイスまで受けることができるので、組織風土に関する知識がない企業でも効果的に改善することができるでしょう。
まとめ
組織風土は、組織内の価値観や行動規範です。その大半は明文化されていませんが、社員の考え方や行動、価値観等に大きな影響を及ぼします。そのため、組織風土を改善することで、多くの企業が抱えている課題を解決することが可能です。
ただし、組織風土の変革は、いまある考え方や価値観の変革ですので、短期間でできるものではありません。また、いまの組織風土を生み出している経営陣やマネジメント層が変わる覚悟を持つ必要もあります。組織風土変革を成功させるためには、失敗しがちなポイントと成功のコツをしっかりと理解したうえで、長期的に取り組んでいきましょう。
HRドクターを運営する株式会社ジェイックが、組織風土の改革に取り組んだストーリーを、下記の資料でご覧いただけますので、ぜひご覧ください。
