若手採用とは？若手人材を採用する方法と活躍させるポイントとは

若手採用は、企業の中長期的な展望を考えるうえでも、社員の世代構成のバランスを取ることが非常に重要です。しかし、若手採用が上手く進まず、苦労している企業が多くあることも事実です。

記事では、若手社員の採用を成功させるコツや若手社員の戦力化に重要なことを解説します。具体的な採用手法も紹介しているので、ぜひ参考にしてください。

＜目次＞

• 若手採用とは？
• 若手人材の採用するためのノウハウ
• 若手人材を集めるための採用手法
• 中小企業が素直な若手人材を採用する方法
• 採用した若手を活躍させるためのポイント
• まとめ

若手採用とは？

採用市場において、「若手を採用したい」との声は少なくありません。とくに中小企業では、「10年後20年後を見据えたときの若返り」「将来の幹部候補」「色のついた中途を育てるよりも未経験者のほうが育てやすい」等の理由で若手採用に取り組む企業は多くあります。

一方で、一口に「若手採用」といっても、「若手」には明確な定義がなく、会社によって「若手」を指す年代や区分も異なります。従って、まずは認識をすり合わせるために、「若手採用」に含まれるいくつかの属性を解説します。

中途採用市場における「若手」とは

一般的に、「若手採用」というと、20代前半～30代までの求職者を指すことが多いでしょう。会社に年齢構成によって、どの年代までを“若手”と見なすかも異なってきます。平均年齢が40代の会社では、30代の社員は“若手”ですし、一方で社員の平均年齢が30歳に満たないベンチャーであれば、“若手”の範囲は25、6歳までかもしれません。

ただ、採用市場全体で見ると、「若手」の中には大きく分けると以下の4つの属性があると考えられます。

注意したいのは、これらの属性ごとに採用の難易度や適切な採用手法が異なることです。例えば、“実務経験を持つ第二新卒”の採用は難易度がかなり高い分野です。なかでも、営業経験者やITエンジニア等はとくに人気が高く、即戦力の中途採用よりも難しい場合もあるでしょう。

一方で、細かく見ていると、“採用のブルーオーシャン”ともいう属性も存在します。例えば、新卒採用と比べて、“大学中退者”の採用というのは取り組んでいる企業が少なく、経済的理由等で退学した優秀な若者をリーチしやすい分野です。

また、通常の第二新卒と比べると“専門卒で数年社会人として働いた人材” 等も比較的採用しやすいでしょう。

また、30代も、近年は新卒時に「就職超氷河期」を迎え、就労のチャンスに恵まれなかった世代として見直されている傾向があります。

自社の年齢構成を考慮してターゲットの年齢を設定する

「若手世代」の採用を考える際に考慮したいのは、自社社員の年齢構成とのバランスです。

例えば、社員の平均年齢が40代という会社で、20代前半の若手社員を採用しても、入社した社員にとって近い世代の社員がいないので、早期離職に繋がりやすいです。このような会社であれば、20代後半～30代前半を採用して、徐々に若返りを図っていくほうが適切です。

逆に、経営陣を含めスタッフ全員が20～30代といったベンチャー企業や中小企業では、未経験であっても20代前半の若手社員を採用したほうが、既存社員の下に付けやすく、本人も馴染みやすいでしょう。

若手人材の採用するためのノウハウ

多くの企業で若手人材において「募集を出しても応募がない」「応募してきてくれたのはいいが辞退されてしまった」「定着しない」といった課題を抱えています。この章では、まず採用成功に向けた魅了付けのノウハウを紹介します。

選考を通じて自社の魅力付けをおこなう

若手人材に接触した際、入社意思を高めてもらうためには、選考を通じて、自社の魅力付けをおこなう必要があります。

採用経験の少ない中小企業等では、『求人広告や説明会では魅力を伝えるけど、応募してきてからの選考フローは、あくまで企業が応募者を選考する場』と思っているような採用活動をしているところもあります。

もちろん上記も事実ですが、一方で、自社で採りたいと思う人材は他社でも欲しいと思われる人材です。上から目線で採用活動をおこなう会社よりも、対等の立場で配慮してくれる会社のほうが印象は良くなります。

また、選考中の対応は、“社員に対するスタンス”も想起させます。応募者からすると、“選考は上から目線なのに、社内に入ったらすごく風通しが良く、フラット”とは考えられません。若手ほど、社内の雰囲気、誰と働くかは、会社を選ぶ大きな基準になっています。

応募者に媚びる必要はありません。ただ、対等の立場でフラットに接する、また選考過程においても、しっかりと自社の魅力を伝えて、志望度を上げることを心がけましょう。

若手人材の母集団を作る

若手採用が成功する前提条件は、母集団形成です。当たり前の話ですが、会えないことには採用活動の成功はあり得ません。何十人も採用するわけではない中小企業の採用であれば、そこまで大量の母集団はいりません。とはいえ、若手を1人採るためには、15～20人程度の若手求職者との接触はしたいところです。

若手の母集団を作るために重要なのは、「若手がいる場所」に求人原稿を出す、足を運ぶことです。

郊外や地方に行くと、『ハローワークに出稿しているが、なかなか応募がない、中高年の応募ばかり』という悩みを伺うことがあります。ハローワークは雇用を守る重要なセーフティーネットですが、あまり若者が利用する場所ではありません。

当然ですが、今の若手はネット媒体を使った就職/転職活動が基本です。最近では、採用活動に本格的なWebマーケティング手法；採用HPとリターゲティング広告やマーケティングオートメーションを組み合わせた活動をおこなう会社も出始めているぐらいです。

ただし、大手求人媒体等では埋もれてしまう中小企業や、どの求人媒体を選定すればいいか分からない、原稿作成をする余裕がないという場合には、人材紹介会社や採用イベントを利用しましょう。

媒体等での母集団形成にノウハウがなければ、少し高めの成果報酬型媒体の活用や参加費用等を支払っても、“確実に若手求職者と会う”ことで、結果的に採用効率が良くなることも多いです。

なお、母集団形成をおこなう際には、若手採用はポテンシャル採用の面があることも考慮しましょう。具体的には、前職での職歴や職種経験、正社員経験等を限定せずに、候補者の特性や自社ビジョンへの共感等がマッチングしていれば選考の対象とすることで、幅広い人材との接点に繋がるでしょう。

若手人材が気にするのは、「やりがい」と「自己成長」、「自分にもできるか」

若手採用で魅了付けを考えるうえでは、彼らの価値観に合わせた魅了付けが必要です。
もちろん個人差はありますが、一般的には、若手人材が気にするのは「仕事のやりがい」と「自己成長」、そして「自分にもできるか」です。とくに未経験者のポテンシャルほど、この3つをしっかりと伝えることが重要です。

①仕事のやりがい

「やればやった分だけ稼げる」「成果を上げればすぐ昇進できる」といった訴求はターゲットによっては有効ですが、10年前と比べるとあまり刺さらなくなっています。それよりも、「どんな顧客に喜ばれるか」「事業にどんな社会的価値があるか」「顧客から喜ばれたエピソード」「仕事のやりがいを感じた瞬間」といった情報をしっかりと伝えましょう。

2011年の東北大震災では“社会貢献”や“ボランティア”が注目され、2020年のコロナ禍では、“エッセンシャルワーカー”や“応援消費”といったキーワードが注目されています。衣食住に困ることはない時代で育った若手人材ほど、仕事に“意味”を求める傾向が強くなっています。

なお、伝えている「やりがい」が経営者の間違った思い込みであるケースもあります。リアルな「やりがい」を知るためには、成果を上げているスタッフにインタビューするのが最も早い方法です。リアルな「やりがい」は、候補者にとっての魅力にも繋がり、強い訴求ポイントになります。従って、根拠のある「やりがい」を確認し、発信する作業は非常に重要です。

②自己成長

次に重要なのは、自己成長です。自己成長は、上述のように衣食住が足りた中で、精神的な満足を求める自己実現的な側面もありますし、一種の安定志向からくる部分もあります。

今の若手は、やりがいある仕事をしたい、仲間と呼べるコミュニティで人間関係を築きたいと思っています。同時に、“会社は永遠ではない”“会社は自分の人生を保証してくれない”ことを当たり前にように感じています。

だからこそ、仕事を通じて手に職を付けて困らないようになりたい、成長して市場価値を高めることで選択肢を持ちたい、と考えています。とくに新卒女性は、『産休・育休期間の後も働きたい。1～2年のブランクがあっても、仕事に戻れるように20代前半で自己成長したい』という人も増えています。

昔のように“ナンバーワンになる”“競って勝つ”という自己成長ではないことには注意が必要です。場合によっては、仕事を通じて得られる自己成長と事業の安定性を併せて伝えることも一つの方法でしょう。

③自分にもできるか

これはポテンシャル採用においては、とくに重要です。今の若手は、失敗に対しては敏感です。これは、SNS等でも“批判”や“ネガティブコメント” 等が飛び交う中で、あまりリスクを冒したくないという傾向が強くなっているようにも感じます。

“自分にもできるか”という視点で採用に失敗している事例を見ると、「仕事のやりがいや自己成長をイメージさせたいばかりに、仕事内容を難しく書きすぎている」、また、中小企業の採用等で、「仕事内容に専門用語がたくさん散りばめられている」といったケースがあります。とくに建築や施工管理等の分野で多く見かけられます。

もちろん、仕事内容において、情報を正確に伝える、自己成長ややりがいを伝えることは重要です。
しかし、その場合には「未経験から入社した先輩の事例」や「入社後にこういうステップで教えていく、知識を身に付けてもらうので未経験で大丈夫」といった未経験からの挑戦に安心感を与えるように意識しましょう。

また、業界用語、専門用語は未経験者向けの求人情報では多用しないことが原則です。

若手社員が気にする働き方に対応する

人事や採用に携わる形であれば、肌身で感じているかと思いますが、この5年ほどで残業や勤怠管理に関する社会的な価値観は急激に変わってきました。それらのニュースを見ながら育ち、就職した若手人材は、会社選びをするうえでも、働き方は必ずチェックします。

働き方が素晴らしいから志望度が上がるというよりは、勤怠管理ができていない会社や有休が取れない会社は避けるという衛生要因（満たされなければ志望度が下がる）です。

従って、過度に気にする必要はありませんが、きちんとした勤怠管理や有休消化の義務化等の社会的な動きにはきちんと対応しておくことは若手採用に取り組むうえでは必須です。

若手人材を集めるための採用手法

多くの会社が若手採用に取り組む中で、自社にあった若手人材を採用するためには採用手法についても工夫する必要があるでしょう。前章でも少し採用手法について解説しましたが、詳しく解説したいと思います。

なお、採用手法については、採用したい若手人材のレベルや自社の採用力に応じて選択が必要になります。悩まれる際には、外部のプロ等に相談することも一つです。

リファラル採用

転職市場にはなかなか出てこない「転職潜在層」や「優秀層」にアプローチできる手法の一つがリファラル採用です。リファラル採用とは、社員の知人等、人的ネットワークから採用をおこなう方法です。

前述のように市場には出てこない層にアプローチできる他、自社と候補者、両方をよく知る社員が介在するため、マッチング精度が高く、ミスマッチが少ないことも特徴です。ターゲットを考えると、おもに転職層、第二新卒層の採用に向いている手法だといえるでしょう。

ダイレクトリクルーティング

ダイレクトリクルーティングとは、企業側から候補者に対して直接アプローチする採用手法です。最近の中途領域でいえば、Bizreach、新卒領域でいえばOffeboxやFutureFinder等、ダイレクトリクルーティングサービスはどんどん普及しつつあります。

ダイレクトリクルーティングは、送信するメッセージを工夫したり、代表者名でメッセージ送信したりすることで、知名度やブランドをひっくり返して、優秀な若手人材にリーチできる可能性があるのが魅力です。これも、転職層、第二新卒層の採用に向いた手法です。

人材紹介会社、転職エージェント

若手人材の母集団を増やすうえでは、人材紹介会社や転職エージェントを活用する方法もあります。転職エージェントの中には、独自の手法やWeb集客により、若手人材を数多く集客することに成功している会社もあります。

人材紹介会社は少し高単価になりますが、成果報酬制であるためリスクがないこと、また、求人媒体やダイレクトリクルーティングと比べて手間や負担がないことは大きなメリットです。

採用人数が少なく、経営者や経営陣が兼務で採用をおこなう場合には、全体の生産性を上げられる可能性も高いでしょう。

採用対象は、第二新卒から中途、既卒者まで幅広く、最近では、新卒採用も人材紹介を利用する企業が増えています。HRドクターを運営するジェイックでも、選抜した新卒や既卒者とまとめて会える成果報酬型の採用イベントを開催していますので、ご興味あればご覧ください。

中小企業が素直な若手人材を採用する方法

若手人材、なかでも新卒や既卒者層を採用する大きなメリットの一つが、他社の文化や考え方に染まっていないため、自社の価値観や仕事の進め方を教えやすく、愛社精神を高めやすいということです。

従って、建設や設備管理、IT等、『 仕事の中で資格を取得することが多く、転職する際にも資格で優遇されるため、資格を取得した入社数年の若手が大手や待遇のいい他社に転職してしまう』という悩みを抱える業界では、未経験者採用はとくにおすすめです。マネジメントと教育体制を整えることで、会社にロイヤリティを持つ若手を育成して、中長期的な成長体制を作ることができます。

未経験者を採用して、自社へのエンゲージメントを高める、育成するうえで重要な要件は、素直な性格をしていることです。ここでいう素直さとは“直す素質”です。それでは、候補者の性格を判断し、素直な性格を見抜くためにはどうすれば良いのでしょうか？この章では、中小企業が素直な若手人材を採用するポイントを解説します。

適性検査を活用する

候補者の「素直さ」を客観的に判断する指標として、適性検査は有効な手法の一つです。適性検査を用いることで、候補者の特性を客観的に見ることができますし、自社で今働いている若手社員と比較することもできます。

今の適性検査は殆どがスマートフォン上で実施でき、20～25分ぐらいで実施可能です。従って、面接の前までに受けてもらい、当日は検査結果を基にして面接するといったことも可能です。

面接で素直な若手を採用するためのポイント

面接時の態度や発言内容も、素直な若手人材を採用するための大きな判断材料です。一般的に、素直な人には次の特徴が見られます。

面接を通じて、これらの態度をチェックすることで素直な若手を採用することができます。

面接でフィードバックをおこなう

面接時に求職者の特性を見抜くためには、“フィードバックをおこなう”ことも非常に有効です。フィードバックをおこなう際には、

ポジティブなフィードバック、ネガティブなフィードバック等、フィードバックの種類によらず、それに対する相手の反応を見ると、“素直さ”、つまり“直す素質”、“人の意見を受け入れる姿勢”を見て取れます。

採用した若手を活躍させるためのポイント

採用した若手社員に、イメージ通りの活躍をしてもらうためには、入社後の受け入れ体制も重要です。良い若手人材を採用できたとしても、上手く会社に馴染める環境が整っていなければ、力を発揮できなかったり離職してしまったりするリスクが高まります。この章では、採用した若手を活躍させるためのポイントを紹介します。

歓迎会を開催する

歓迎会の開催は、新人の定着に大きく影響するという事実があります。さらに、歓迎会を開催してもらった新人は、会社への好感度が増します。
ここで注意したいことは、歓迎会はあくまでも新人を歓迎する場であるということです。あくまでも親睦を深める場となるように注意しましょう。

最近では、歓迎会もアルコールを伴う夜の懇親会だけでなく、ランチや業務時間中に“お茶の時間”を取っておこなうケースも増えています。自社で実施しやすい形でおこなえば良いでしょう。

「会社、部門としてあなたの入社を歓迎している」と伝えること、そして、業務内では見えづらい“人間的な側面”を相互理解することが歓迎会の目的です。

複数の社員が入社後のケアに関わる

新卒以外の場合には、OJTでの育成が中心になると思いますが、OJT指導者1人に入社後のケアを任せないようにするのは重要なポイントです。OJT指導者や上司と相性が良くなく、人間関係が上手く作れないケースは、若手人材が早期離職する大きな原因になります。

OJT指導者、上司（部門長や部門のマネージャー）、人事、ブラザー・シスターで、多面的に入社後のケアをおこなうことが理想的です。

報連相と当たり前基準の徹底

すべての業務において基本・原則となるのは、報告・連絡・相談です。前職での経験や仕事の進め方に関係なく、チームとして結果を残すためには、報連相が適切におこなえることが不可欠です。

また、日報の提出状況や内容、分量は、仕事へのモチベーションを見るうえでも有効です。報連相と日報は習慣化させると良いでしょう。

また、入社直後は自社のルールを新人に教えるための最適の時期です。とくに、勤怠等の言語化されたルールよりも、成果を上げるための暗黙知となる部分です。成果を上げるために、どのようなことを“当たり前”にすべきなのか、丁寧に教えたうえで徹底していきましょう。

これらの基礎的な習慣を早期で身に付けさせることが、結果的に若手社員を早く活躍させることに繋がります。

まとめ

若手採用をおこなう際には、まず自社の世代構成や採用ポジションを踏まえて、どの区分の若手をターゲットとするべきかを検討しましょう。世代や区分によって、採用の難易度や方法も異なります。

採用においては、まず母集団形成が重要ですので、採用ターゲットに応じて適切な手法、またリソースと投下して、まずは若手求職者との接点を持ちましょう。

接触した後は魅了付けと見極めが必要です。若手人材の価値観に応じて、仕事のやりがい、自己成長、働き方等をしっかりと伝えて魅了付けしていきましょう。

また、若手人材は入社後に育成しやすいのが特徴ですが、育成しやすさを左右するのは“素直さ”です。面接の中で能力や特性と併せて、しっかりと見極めていきましょう。適性検査やフィードバック等を使うことが見極めには最適です。

既卒や第二新卒等の若手採用は、新卒採用での不足分を短期的に補ったり、会社を活性化させたりする効果があります。また中長期的な会社の若返りや幹部育成としても有効です。ぜひ若手採用を成功させてください。