繰り返しになりますが、退職を伝えられてからでは引き止めるのは手遅れであるケースが増えています。
退職兆候を見抜いて個別にケアすると同時に、下記のような取り組みで退職やモチベーション低下を未然に防ぐことが大切です。
| □ | コミュニケーションの量を増やす |
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| □ | ストレスチェックなど定期診断を実施する |
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| □ | 正当に評価する |
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| □ | 職場を改善する |
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コミュニケーションの量を増やす
退職する部下は、上述したような予兆となる言動を取ることが多くなる傾向があります。部下の変化を見極めるには、定期的なコミュニケーションが重要な役割を担っています。
入社して間もない若手社員への対応としては、ブラザーシスター制度やメンター制度などを導入し、成長促進や良好な人間関係をフォローアップする組織構築が有効です。
また、部下を支援したり様子を把握したりするために1on1ミーティングを実施することも効果的です。
昨今普及しているリモートワークの場合には、意図的にMTGの冒頭などで雑談やアイスブレイクを入れることも有効です。
ストレスチェックなど定期診断を実施する
定期的なストレスチェックも有効です。
厚生労働省の報告によると、ストレスチェック制度を受けた労働者を追跡した研究では職場環境改善の有用性が示されており、職場環境改善を経験した労働者のうち約6割が自分たちのストレスを減らすのに「有用だった」と回答しています。
ストレスチェック制度は、2015年から労働者が50人以上の事業所では実施が義務付けられています。
労働者が50人を下回る事業所は実施義務こそありませんが、厚労省のマニュアルなどを参考にして導入に取り組むことでモチベーション状況を定期チェックすることができます。
正当に評価する
給与など待遇への不満は各年代で退職理由の上位に入ってくるものです。待遇への不満は絶対的なもの・相対的なもの、2つの側面があります。
まず絶対的な給与水準等を向上させるには労働生産性、従業員ひとりあたり粗利の改善が必須です。
ネット等でいくらでも求人情報が見えるようになった中で、各職種や業界の平均相場との乖離が大きいと重大な退職要因になってきます。
ただ、労働生産性を向上しない限り、給与水準を向上させることは難しいですので、従業員にもしっかりと基礎的なP／Lの仕組み、生産性の改善に巻き込んでいくことが大切です。
もうひとつが相対的な待遇への不満です。評価基準を明確にして、成果を出している社員が適切に評価される仕組みを作りましょう。
給与への不満は絶対的なものと同じぐらい「なんであいつが高く評価されるんだ」という相対的なものが多くあります。
評価基準があいまいになると相対的な不満が増えます。最終的な経営陣による調整はあるにしても、基本的には透明・公正な評価制度を構築・運用することが大切です。
評価方法にはさまざまな種類がありますが、MBOによる業績評価が一番ベーシックです。
業績評価を主にして、プロセス評価、情意評価（コンピテンシーやバリューの実践度、自己開発の取り組みなどを評価）を入れてバランスを取るとよいでしょう。
職場を改善する
冒頭で紹介したとおり、退職理由の大きなものは人間関係、会社の将来性＝自分のキャリア開発への不安、給与を始めとする待遇面という3つです。
当たり前の話になってしまいますが、3つの要素に一つひとつ丁寧に取り組んでいくことが大切です。
人間関係に関しては社風形成や管理職研修、キャリア開発に関しては能力開発の機会や人事評価・異動や配置の仕組み、待遇面に関しては上述した通り評価制度の平等性などに取り組みましょう。
根本的には生産性を高めて事業を成長させていかないと、将来性への不安や待遇面の改善はできません。中長期的な目線で地道に取り組むことが必要です。
