記事更新日：2025/01/24(金)
企業における教育研修はいくつもの手法があります。自社の状況や課題にマッチした研修体系を構築して、企業の成長を支える人材育成を成功させていきましょう。
記事では、教育研修の体系を構築するための基本となる知識、育成手法の種類、実施する際のポイントなどを簡単に紹介します。
企業で「人材育成」「教育」「研修」といった言葉は似たようなニュアンスでよく使われますが、厳密にはそれぞれに違いがあります。
「人材育成」とは、組織が事業計画の実現や組織の成長を実現することを主な目的として、従業員の成長を支援する取り組みを指します。
組織における人材育成をより汎用的に表現したものが「教育」で、知識やスキル・人間性を伸ばすために相手に働きかけることを指します。人材育成は主として組織で使われる言葉ですが、ご存じの通り、教育という言葉は “学校教育”“幼児教育”“生涯教育”など、幅広く使われます。
そして「人材育成」や「教育」の一手段として行われるのが「研修」です。研修は一定の期間を決めて知識やスキルを高める取り組みを指します。イメージしやすいのは、「1日かけて実施される新任管理職研修」「入社1ヶ月間で行われる新入社員研修」「部門配属後、3か月間のOJT」などです。
なお、「研修」以外での人材育成の取り組みとして、日常業務における指導やフィードバック、会議やプロジェクト等への参加、人事異動や配置などがあります。
日本で企業内の教育研修が本格展開され始めたのは戦後のことです。戦後の復興期は、労働力を底上げする基礎知識の習得と技能教育が中心でしたが、その後、高度経済成長期には個人の能力開発を目的とする階層別研修が整備されました。
また、1970年代からは「個人」の育成ではなく、「組織開発」という概念が導入され始めます。チームワークや愛社精神の醸成、組織の共通言語構築といった取り組みです。
1990年代のバブル崩壊後は、終身雇用と年功序列の崩壊を背景に、成果主義に基づくキャリア研修の導入企業が増加しました。
近年では「知識労働社会」の浸透、また変化の激しいVUCA時代になりトップダウン型の組織マネジメントが難しくなったことを受けて、リーダーシップやミッション・ビジョン・バリューの浸透など、ヒューマンスキルとエンゲージメント開発に焦点が当たっています。
この数年は、キャリア自律やエンゲージメント強化の文脈で、キャリア研修も改めて注目されています。
このように企業の教育研修は、時代背景や働き方の変化などにも影響を受けるものです。従って、自社の教育体系を考える上では、教育研修の基礎を押さえた上で、「自社が5年後10年後にどんな組織でありたいか？」「従業員にどう働いてほしいのか？」をイメージし、必要な変化を取り入れていく姿勢が必要となります。
本章では、企業が教育研修を行う主な目的を確認しておきます。
教育研修を実施する最大の目的は、個人のスキルや生産性を高め、事業計画や経営計画を実現することにあります。言い換えれば、今の仕事をより上手くこなす、もしくは新たな仕事でパフォーマンスを発揮できるよう、必要なスキルを身に付けてもらうということです。
内閣府の調査では「1人当たりの人的資本投資額が1％増加すると、労働生産性が0.6％程度増加する」といった結果もあり、社員教育への投資は生産性の向上につながることが分かっています。
当初は「個人」にフォーカスされていた教育研修ですが、今では「チームビルディング」や「組織開発」といったテーマも非常に重視されています。
知識労働社会になり、メンバーで仕事を分担し協力して成果を出すことが増えた中で、チームワークや共通言語の有無、心理的安全性が、組織の生産性に大きな影響力を及ぼすようになっています。
チームワークや共通言語の浸透をけん引するリーダーのヒューマンスキル開発なども、個人のスキルと生産性の向上というより、チーム全体の生産性向上を実現するためのものと言えるでしょう。
ミッションやビジョンなどを浸透させることで、各社員が同じ方向を向いて働くことができます。組織開発の古典とも言える「バーナードの組織の3要素」における「共通目標」がミッションやビジョンに当たります。
最近ではパーパス経営がブームになった通り、物質的な欲求がある程度満たされた日本では、仕事に対して、報酬や地位だけでなく、精神的な報酬＝やりがいなどを求める傾向が強くなっています。
教育研修の歴史でも少し触れた通り、日本の労働環境が変わる中で、エンゲージメント向上とキャリア支援も教育研修の大きな目的となっています。
終身雇用・年功序列が崩壊して転職が当たり前となった中で、従業員の人生を保証する代わりに忠誠心を求めるような、「愛社精神」の醸成は不可能となりつつあります。代わりに必要性を増しているのが、組織と従業員が対等な立場にある中での求心力、エンゲージメントの向上です。
また、企業が終身雇用を保証できない中、優秀層の離職防止を目的に従業員のキャリア自律を支援することも教育研修の目的に含まれてきます。
企業の社会的責任（CSR）への意識が高まり、ハラスメントやジェンダー、個人情報の取り扱いなどに関する意識もこの10年ほどで大きく変わっています。SNSが発達した中でコンプライアンス違反などが流布されると、ブランド棄損などの大きなダメージを受けることも珍しくはありません。
雇用や労働に関する法令、自社の業界に関連する法令、個人情報、著作権、景品表示法などの遵守、ハラスメント防止など、業務に関連する各種リスクのマネジメントも教育研修の目的となります。
企業の教育研修は、大きく「階層研修」「職種研修」「テーマ研修」「組織開発」の4つに分類されます。
階層研修は、組織のピラミッドを「階層」という横に切り取った単位で行われる研修です。主な階層研修には以下のような種類があります。
・新入社員研修
新卒の新入社員は、社会人として働いたことがありません。従って入社直後に新入社員研修を行い、社会人として働く心構え、ビジネスマナー、基礎的な業務スキル、必ず生じるリアリティショックへの対策などを身に付けてもらい、そこから各部門におけるOJT研修に入っていく流れが一般的です。
・若手社員研修
配属先でのOJTなどを経て、ある程度の仕事を単独でできるようになってきた2～５年目程度の社員が対象となります。会社や存在する課題によって内容は異なりますが、業務スキルのレベルアップ、プロフェッショナルとして活躍するための主体性やセルフマネジメント、ロジカルシンキングなどの内容が多くなります。
近年では優秀層を中心に離職が生じやすい階層でもあるため、エンゲージメント向上に向けたキャリア研修などを実施する企業も増えています。
・中堅社員研修
会社によって若手～中堅、管理職の位置づけ、登用スピードなどが大きく異なるため一概には言えませんが、20代後半～30代前半層程度が主な対象となります。中堅社員研修では、管理職への昇格準備として、リーダーシップや部下指導、チームビルディング等に必要なスキルを学んでもらうことが一般的です。上記の内容は新任管理職研修の内容とも重複してきます。
また、悪い意味で仕事への慣れやマンネリ化も生じやすい時期なので、360度評価やリフレクションなどを取り入れたマインド革新系の研修が実施されることもあります。
・管理職・役職者向け研修
プレイヤーとして個人の成果を出す立場ではなく、「組織の成果」を出すことを求められる立場が管理職です。プレイヤー時代とは心構えも必要となる意識も変わってきます。それらを網羅的に身に付けるのが新任管理職研修であり、プレイヤーからの切り替えとして欠かせません。
また、既存管理職に向けては、部下のモチベーションを高めるモチベーションマネジメント研修や、プロジェクトを効率的に進め成果を出す手法を学ぶプロジェクトマネジメント研修、責任ある立場として必須となるコンプライアンス研修や、情報セキュリティ研修などが実施されます。
さらに事業を運営する幹部候補になると、アカウンティング、マーケティングなどの研修も実施されることが多くなります。
営業職、エンジニア職、マーケティング職など、職種単位で実施される研修のことです。主に各職種で必要なスキルを身に付けるために実施されます。
階層研修と同様に、新規でその職種に配属された人を対象に網羅的な知識とスキルを身に付けるために実施される職種研修と、職種内での課題やスキルを細分化して実施される研修があります。後者の場合、次のテーマ別研修とも重複してくることが多いでしょう。
プレゼンテーション、コーチング、ハラスメント、キャリアなど、特定のスキルや知識習得を目的に実施される研修です。
テーマ別研修は、特定の階層や職種に向けたものなることも多くなります。例えば、営業職向けのセールスステップ研修やクロージング研修、新サービスの勉強会、また、管理職向けのコーチングやファシリテーション研修などです。
一方で、ハラスメントやコンプライアンス、個人情報、また、強み活用やソーシャルスタイルなど、階層や職種を横断して実施されるケースもあります。
ミッション・ビジョン・バリューの浸透や、共通言語の構築、チームビルディングなど、組織の生産性やエンゲージメント向上を意図した研修です。前述の通り、知識労働社会になる中で、「個人のスキル」以上に、「円滑なコミュニケーション」や「心理的安全性」「共通言語」などが組織の生産性に大きな影響を与えるようになっています。
主には教育研修の方法としては「Off-JT」「OJT」「eラーニング」「自己啓発」「OJD」の5つが挙げられます。
実務から離れて行われる研修がOff-JTです。集合研修が代表的ですが、短時間で実施されるロールプレイング研修、商材知識や顧客事例の共有などもOff-JTの一種といえるでしょう。
Off-JTは、体系的な知識が身に付く、複数の社員をまとめて教育できる、教育の質を均一化しやすい、社内のコミュニケーション活性化につながる等のメリットがある一方、参加者が職場から離れるため実務に影響が出る、遠隔地から人を集める場合は交通費や宿泊費などがかかる、高頻度での実施が難しい等のデメリットもあります。
OJTと組み合わせたり、オンライン研修やeラーニング等を上手く併用したりすることが効果的なOff-JTをするためのポイントです。
実務を通して必要な知識やスキルを身に付けていく研修を指し、多くの企業で、Off-JTを実施した後にOJTに入っていく等という流れが社員教育に取り入れられています。
OJTは、実際の業務の中で必要な知識やスキルを通じて学べるため、対象者を戦力化しやすいメリットがあります。一方で、体系的な知識や視点が身に付きづらい、OJTの指導者によって研修の品質や効果にばらつきが出るといった欠点があります。
Off-JTと組み合わせる、OJT指導者への研修を実施する、OJT計画のテンプレートを準備して全体品質を向上させる等の施策が成功への鍵となります。
オンラインで動画を視聴したり、またアプリ等を通じて知識やスキルを習得したりする社員教育方法です。
時間や場所を選ばず学べる上、OJTのように教育担当を用意する必要もなく、Off-JTのように社員の生産性を落とさずに実施できることがメリットです。Off-JTとOJTをつなぐようなオンラインの業務手順マニュアルなども、eラーニングの一種と言えるでしょう。
ただ、基本的に知識の提供に留まる、各社員のモチベーションによって進捗や効果が大きく左右される等の欠点もあり、eラーニングのみで企業の人材育成を賄うことは困難です。
社員が自発的に知識やスキルを習得するのが自己啓発です。組織に導入する場合は、業務に関連する資格の取得補助を実施したり、eラーニングサービスを契約して社員が使えるようにしたりするなどの形になります。
厚労省の『平成30年度「能力開発基本調査」』によると、自己啓発支援を行っている企業は79.5％に達しています。
企業側で視聴指示をするeラーニング以上に、取り組み方は社員の自発性に委ねられるため、学習内容を企業側でコントロールすることが難しくなります。そのため福利厚生やキャリア自律の一環、または“自ら学ぶ人を伸ばす”ための施策という位置づけになります。
人事配置や異動等も含めて、キャリア開発を実務内で実施していくのがOJD（On the Job Development）の考え方で、OJTをより中長期的な視点で実施するようなイメージです。
日本の大手企業では、昔から定期異動を通じて管理職を育成していく考え方がありますが、それと同じと言えるでしょう。ただし、必ずしも異職種を経験させるわけではなく、中長期的なキャリア開発を考えながら、人事配置やプロジェクトへの参加などを実施していくのがOJDの考え方です。
教育研修計画を立てる際は、次に紹介する7つの手順に従うとスムーズに行えます。
前述した「バーナードの組織の3要素」など、組織開発の基本となる考え方はいくつかありますが、自社の事業特性、価値観なども踏まえて、どんな組織を作りたいかという組織ビジョンの設計が中長期的には重要です。
組織課題の抽出、教育体系の設計、採用活動、採用基準などが組織のビジョンから逆算して実施されている状態が理想です。現実的には、両者が並行しながら進捗・修正していくことになりますが、組織ビジョンがないままに教育研修を考えると、どうしても場当たり的なものになってしまいますので注意が必要です。
何のために教育研修を行うのか、解決すべき課題を抽出するステップです。既にある程度の組織が成立している場合、組織内で生じた課題・問題の解決に向けて教育研修が行われることがほとんどです。ただ目先の問題だけを見て場当たり的に教育研修を実施すると、効果が得られないものになりがちです。
組織の中でも、人事、経営、現場などそれぞれの立場によって見える課題は異なるため、組織ビジョンも踏まえ、それぞれが意見を交換しながら解決すべき課題を明確化する必要があります。
ただしこれはあくまで理論的な話であり、実務的には目先の問題解決と、中長期的な組織ビジョンに向けた課題解決の2つを、うまくバランスを取りながら取り組むことが大切です。
課題抽出と並行して実施されるのが対象者の決定です。研修を実施するには工数や費用が発生します。従って、なるべく多くの対象者をまとめて研修したくなりますが、対象者を絞り込んだ方が研修の効果性は高くなります。
対象者が広がるほど研修の内容が一般的なものになり、抽象度が高くなってしまうので注意が必要です。
課題を洗い出して対象者を決定したら、各教育研修の目標・ゴールを設定します。個別の研修設計をする際、「何を教えるか」に意識が行きがちですが、「研修が終わった後に何をしてほしいか、どう変わってほしいか」というゴール設定が最も重要です。
内容や方法を決める前段階で目標・ゴールを設定することが大切であり、明確に目標・ゴールを設定することで、内容や方法をブレずに考えることができるようになります。
教育研修の目標・ゴールが決まったら、該当の社員研修をいつ、どんなタイミングで、どの程度の期間で行うのか等を決めていきます。
タイミングは非常に重要であり、例えば新入社員研修を入社半年後に行っても意味がありません。また、スキル向上のための教育研修の中には繰り返し行うべきものもあります。目標・ゴールに従って、いつ行うのか、どのくらいの期間行うのか、定期的に行うのか、などを決めることが重要です。
そしてこの段階でプログラムの内容や、OJT、OFF-JT、eラーニング等の実施方法の細部も併せて詰めていきます。
教育研修において、「効果」と実施後の「行動変容」に影響するのは、事前アプローチが4割、研修自体が2割、事後のフォローが4割と言われています。
参加者が「通常業務で忙しいのに…。会社の業務指示だから参加するけど。できれば内職していたい」と考えながら参加するのか、「今回の研修ではこのスキルを身に付けたい。今の仕事の“ここ”に活かせるものを学びたい」と思って参加するのかで、研修効果は大きく変わってきます。
前向きな姿勢で参加してもらうために、本人にどう告知するか、上長から何を伝えてもらうかなどが非常に大切になります。同時に課題や参考動画を事前に提供するなど、「反転学習」を実施することも有効です。
上述の通り、教育研修の効果を高めるのに、フォローアップは非常に重要な取り組みとなります。
学んだことを実務の中で実践してもらい、結果につなげてもらわなければ教育研修の意味はありません。研修内での実践課題の設定、オンライン上でのフォロー、フォローアップ研修の実施など、アフターフォローの実施方法をきちんと設計しておくことが大切です。
また、研修を実施した側も「振り返り」を行うことで課題や成果を見つけたり、効果測定を実施して今後も研修を続けるかどうかを検証したりすることが大切です。
教育研修を効果的に行うための注意点としては次の4つが挙げられます。
教育研修の目的と目標、期待や得られる効果について、参加者にしっかりと周知徹底することが大切です。前述の通り、教育研修への参加姿勢によって、研修の効果性は大きく変わります。
新しい知識をインプットするような研修では、実務とブリッジングすることが非常に大切です。ブリッジングとは、“橋をかける”という意味で、得た知識やスキルを実務をつなげるという意味です。
研修内容が現場の実態とかい離したり、実務での実施がイメージできなかったりすると、教育研修は形骸化してしまいます。教える内容の比重、使う単語、話す事例、ワークの実施などを通じて、実務とブリッジングさせましょう。
講師や一方的にレクチャーするだけではなく、全員が能動的に発言・参加しやすい雰囲気と仕組みを作ることが必要です。「ラーニングピラミッド」が有名ですが、アクティブラーニングを取り入れることで、学んだ内容の理解度、定着率は大きく改善します。
すべての教育研修は実務に生かすために行われるべきものであり、学んだ内容を仕事で活かさなければ意味がありません。
前述したような実践課題の設定、オンラインでのアフターフォローやフォローアップ研修などに加えて、「研修での気づきを自部署で発表する」「研修内容を上司と共有する」「実践結果を1か月後に発表する」などの取り組みも有効です。
「企業は人なり」と言われる通り、企業が成長し、事業計画を実現していくうえでは、組織内の“人”の成長が不可欠です。そして、人の成長を実現するための手段こそが教育研修です。
教育研修の効果を高めるためには、これからの時代に自社がどうあるべきかを見据え、組織ビジョンを明確にした上で教育体系を構築していくことが大切です。
教育研修の具体的なやり方や体系を考えるうえでは、記事内で紹介した
などを参考にしていただければ幸いです。
なお、HRドクターを運営する研修会社ジェイックでは、新入社員や若手、管理職へのヒューマンスキル研修を得意としています。ご興味あれば、どんな研修を提供しているか、ぜひご確認ください。
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