株式会社コラボスタイル｜第二創業期を迎え、理念や働き方を一新して躍進

松本様：2013年に東京・神田神保町で起業しました。当社には主軸とする2つの事業があります。1つはワークフローシステム「コラボフロー」とWEBフォームツール「コラボフォーム」をの企画・開発を行うデジタルワークプレイス事業です。

ここで取り扱っているのは「紙」を中心とした工程の多い業務プロセスをデジタルの力で効率化するシステムになります。そこで、あえて「起業の地は日本を代表する紙の町にしよう」と。神田神保町は出版や古書の町であり、周りには印刷会社も多くあります。そんな紙の町から、ペーパーレスという新しい価値を発信していきたいと思いました。

なおコラボフローは創業当初、パッケージ版で販売していました。販売開始から2～3年経った頃にクラウド版へと切り替えたところニーズが高まり、今やユーザー数は2000社を超えています。当初私が掲げていた、「業務でのあらゆるムリ、ムダ、ムラをなくす」ということをツールを使って実現しています。

そしてもう1つが後に立ち上げたワークスタイル事業であり、一人ひとりが「働きがい」をもって働けるオフィスを創る、をコンセプトに、オフィスデザイン事業を行っています。

ちなみに起業時の定款には、すでにオフィス事業のことが記載されていました。それは現在のワークスタイル事業にあたる内容でしたが、これを最初から絶対にやると思って盛り込んだわけではありませんでした。

しかし事業を続けていく中で試行錯誤を繰り返してきた結果、振り返ってみれば、起業当初に思い描いていた事業形態が自然と実現されていました。

松本様：私はもともとはバーテンダーとして働き、IT業界とは全く無縁のところにいました。飲食は今でも好きな業種であり、やればやるほど接客や調理技術なども上がり、仲間も増えていく、とても魅力的で、やりがいのある仕事です。

一方で、現場は徒弟制度が根強く残り、働き方に関する課題も多く抱えていました。そうした環境を目の当たりにして、「やりがいだけでは、この先ずっと続けていくのは難しいな」と感じていました。

より世の中の働き方を良くしていくことをと考えたとき、飲食業の現場から変えていくだけでなく、IT業界の仕組みやツールを使ったほうが、より広く実現できるのではないかと思いました。

もちろん、いきなりIT業界へ飛び込んだわけではありません。バーテンダーの後にワークフローのプロダクトマネージャーとして勤め、そこで製品開発と販売の経験を培い、それを生かす形で起業へと結びつけました。

補足になりますが、ワークフローとは業務における一連の流れを定式化し、無駄なくつないでいくことを指します。飲食業でいうならば、席案内をしてオーダーを受け、料理を提供するようなことでしょう。

当社のワークフローシステム「コラボフロー」は、そんな企業内に存在する様々なワークフローをクラウド上で一括管理し、効率化を図ることのできるサービスです。

松本様：文字通りですが、「コラボレーション」と「スタイル」を合わせた言葉となります。私たちが仕事を進めていくうえで、その延長で何かと何かがつながっていくようなイメージが込められています。

ただ「つなげる」だけではなく、つながった上で「成果を出していく」ことを一つの目標にしています。コラボフローのユーザー同士がコラボレーションして、新しいビジネスが始まるような世界を作りたいと命名しました。

社外の繋がりだけでなく、社内のメンバー同士はもちろん、メンバーとパートナー（取引先）様との間でも、もっと面白いコラボレーションが生まれていくといった形で、様々な「共創」が生まれていくことをイメージしています。

松本様：はい。コラボフローを開発して、市場での認知度が伸びてきたところで本社を移転しようという話になりました。この移転こそが当社によって第二創業期だと位置付けています。

この本社移転の理由は、人数が増えてオフィスが手狭になったという物理的な問題だけではありません。当社は創業当初からオンラインでの業務環境が整っており、場所だけで意思決定をすることはありませんでした。

そうではなく、このタイミングを「第二創業」と意味づけることで、会社として改めて積極的な挑戦をしていく意志を示したかったのです。失敗を恐れずに試行錯誤を重ね、もう一度自社を再構築しながら、より強固なブランドづくりを進めていくという目的のほうが、物理的な問題よりも大きかったですね。

さらに経営理念も現在の「ワークスタイルの未来を切り拓く」に変更し、行動指針などをすべてを言語化したことで、会社は大きく変わっていきました。

そして自分たちが変わっていくと、同じようにオフィス作りに悩む他社の経営者と交流する機会が増えていきました。彼らから本社移転について相談を受けたことをきっかけに、現在のワークスタイル事業へと発展していきました。

松本様：移転した本社の半分のスペースを「コラボベースNAGOYA」として運営しています。こちらは会員制のソーシャルワークスペースですが、あえて壁や仕切りを作らないことで、人が集まり交流やすい仕組みとなっています。

同フロアにコラボスタイル社員専用の執務エリアがありますので、、会員様同士だけではなく、会員様と社員とのつながりも生まれています。他社で例のない形ということで、当社にとってはチャレンジングなものになっていますが、会員様からは「コラボベースNAGOYAに来ると新しい出会いや発見がある」と好評をいただいています。

デジタルワークプレイス事業における「コラボフロー」にみるデジタルの力と、ワークスタイル事業における、リアルな場所（オフィス）の力というものは切り離せないものであり、それを同時に提案できるのは当社にとって大きな強みとなっています。

現在、「コラボベースNAGOYA」は20社弱の企業様に利用いただいています。この場所でシナジーが生まれることで、業種を越えたアイデアや、ビジネスマッチングが期待できます。これが通常のコワーキングスペースとは全く異なる点です。

さらに会員制という狭い領域に区切っているため、社内のお悩みを社外に話しやすい環境ができています。例えばツールの活用法の相談など、お互いが悩みの相談先となり、気軽なコミュニケーションも可能です。そうして悩みの解決した会員様が生き生きした姿となり、課題の打開策を各社内に持ち帰ることで、新たな勢いが生まれているようです。

よくシェアオフィスと誤解されることもありますが、ワンタイム（一時利用）で使えることはありません。また施設の中には各国の多種多様なメーカーの家具を置いているので、お試しで使い心地を実感することができます。使ってみて会員様のオフィスでも導入したいという成果にもつながっています。

また、家具の見た目や機能だけでなく、それを使って働く当社社員の姿や、オフィス全体の雰囲気もご覧いただけます。

そうしたリアルな様子を参考に、オフィス移転や働き方の改善を検討される企業様も多く、最終的には「コラボベースNAGOYA」で働いている「人」を見て共感いただけることが、会員様の価値に繋がる大切なポイントになっていると感じます。

松本様：行動指針で最初に挙げているのが「相互信頼の姿勢（肯定ファーストと相互マネジメント）」です。これは人を大事にするなら当たり前のことでしょう。

肯定されたいという思いは誰にでもあり、それであればコミュニケーションにおいて、会話の入り口を「肯定」から始めることで、その後のコミュニケーションをより円滑に進められると考えています。

また「スピードは正義、チャレンジも正義」というものもあります。これはアジャイル開発にも考えが似ていると思います。考えすぎてしまうと、行動するときにはすでに周りが進めているものです。

社会情勢や技術革新、あるいは学びのトレンドも、どんどん移り変わりますので、100点満点の状態になるまでタイミングを伺い過ぎると機会損失に繋がります。

私なら70点、何なら50点でも着手するでしょう。選んだものの中から、さらに高い点数をとるためにスピード感をもって実践することが大事です。

メンバーにも、チャレンジの裏で「失敗してもいい」と応援しており、むしろ大きな失敗をするようなチャレンジこそ会社は評価すると話しています。もちろん凡ミスは改善すべきですが、これらスピードとチャレンジの2つを合わせていくと、面白い仕事ができ成長にもつながるでしょう。

行動指針にはほかにも、「3つの責任をはたす（質問責任、説明責任、遂行責任）」「成長と発信が大切」などがあります。

これらの理念や指針を浸透させるため、コラボスタイルでは定期的に考え方を伝える場を設けています。その一つが、年2回実施する「理念共有面談」です。面談では会社の考え方を改めて示し、お互いに振り返る機会にしています。

面談だけでなく、チーム単位でも日々こうした価値観について話すように促し、会社がどういう姿勢を望んでいるかをメンバー同士で確認し合えるようにしています。そして、行動指針を評価ポイントにも紐づけて、育成と評価がしっかりと連動するように設計しています。

このように、当社では「育成」「採用」「評価」は三位一体（セット）だと考えており、全ての土台に「理念」が関わっています。理念に共感する人が入社し、入社後も育成や評価の場面で定期的に理念のすり合わせを続けてきたことで、今や理念がメンバー間の共通言語になっています。

なお当社にはコミュニティチームという、他社には見られない部署があります。ここでは主に社員間のコミュニケーションを司っており、制度を担う人事とは異なり、社内文化や風土を醸成し、社員同士はもちろん、コラボベースNAGOYAの会員様と社員を繋ぎ合わせることにも寄与しています。

松本様：課題をあえて言えば、創業から第二創業の間では、今のように理念ファーストではなかった時期にメンバーを採用しており、彼らとの向き合い方が挙げられます。

当時は会社の業績が急激に上がっている中で、人数が少ないうえに業務は増えており、まずは人数を満たすべく採用を積極的にしなければならなかったのです。そのため、まずはスペック重視で採用した部分も多くありました。

そのため特にその時期の採用メンバーにおいて、理念を浸透させるには時間がかかりました。また第二創業期以降でも、理念を新たに決めたからといって、すぐにその通りに動く事はできず、少なからずズレは散見されていました。

当時、私一人ですべてのメンバーを見ることはできないため、先ほどお話しした行動指針の通り、「失敗してもいいから任せる」というスタンスで、価値観の浸透も各チームのリーダーに任せるようにしていました。

ただその中で、私たちが目指す価値観とは少し違う方向に進んでしまうメンバーが出てきたり、意図せずチームの空気が変わってしまったりした時期もあり、正直もどかしさを感じたこともありました。

しかしその後は、少しづつ改善されてきたことを実感しています。まだまだ理念で大事にしていることを100％実践できるようにはいきませんが、リーダーの協力を得ながら、そこへの考え方に関してこれからも純度を上げていきたいと考えています。

私が社長のうちは会社の業績がどんな状況であれ、一番大事にするのは理念である「ワークスタイルの未来を切り拓く」に変わりありません。それを実践することで社員や会社に関わりある人の人生が少しでもハッピーになると信じており、これからも継続させていきたいです。

もちろん売上を軽視しているわけではありません。私たちが実現したいことを社会に発信していくためには、発言力を持つ必要があり、そのためには数字（業績）を上げることも重要です。

ただ、理念を深く共有し、同じ方向を向いた熱量の高いメンバーと働くことで、一人ひとりの成果も自然と高まると考えています。私の考えとしては、同じ売上を達成するなら、会社は少数精鋭であるほうが良いですが、いたずらに社員数や規模の拡大を目指すのではなく、一人ひとりの「理念の純度」の高さを大切にしていきたいと思います。

松本様：有難うございます。会社を良くし、「社員に生きがいある人生を送ってほしい」と考えた際に、GPTWは理想的な認定制度となりました。一つの指標とするために受けたところ、良い結果となり安堵しています。

順位が上がればブランディング効果はあるかもしれませんが、それは本来の目的ではありません。また獲得した点数が高い・低いということが、良い・悪いでもないとも考えています。

採点項目の中には、我々の思いと比べて大事かどうか微妙に異なるものもありました。そうしたものがたとえ低くても、私としては問題ないと考えています。順位よりも結果を踏まえて次へとフィードバックし、新たにチャレンジしていきたいですね。

松本様：ここに至り、多様な働き方に応じた様々な制度が立ち上がっていますが、その一つにリモートワークでのパフォーマンスアップを狙った「自宅オフィス化支援制度」があります。

これは拠点を増やすということではありません。社員が自宅で働くのであれば、その自宅もオフィスとして捉え、仕事のための椅子や机は必要に応じて支給します。目的等を事前に相談してもらえれば、購入額の上限はありません。

ただし、他のメンバーが在宅環境を整える際の参考になるように、支給されたアイテムの使用感を必ず社内に共有してもらうルールにしています。

今後も働く場所や時間に対しては、できるだけ融通が利くようにしていきます。ほかにも、時短勤務や出退勤が自由なスーパーフレックス制も導入していますし、出社と在宅勤務はいつでも切り替えが可能です。

ただそれらは一見自由なだけもに見えますが、そうした制度が社員一人ひとりの責任感を養い、強固な組織づくりに結び付くものと思っています。

また成長する組織づくりにおいては、リーダー研修も強化すべき点となっています。まだまだバージョンアップしている最中ですが、1年に2回、コラボ会というものを開催しています。これは一般には中期経営計画の発表会のようなものですが、それに加え、会社が大事にしている理念に関する話を集中して行っています。

さらにリーダーもメンバーに対して定期的に面談を行っており、こちらで社長である私からのメッセージを補完する役割を果たしています。さらにコーポレート部門でも新卒社員を対象に「理念共感研修」を実施するなど、多角的なアプローチで理念浸透を深めています。

もう一つ加えると、社員の評価制度も重要な役割があります。当社の評価項目には、業務スキルや業績などの定量的な要素だけでなく、「理念への共感・理解・実践」という定性的な項目も明確に組み込んでいます。

「スキル／業績」と「理念」の両軸がバランスよく備わった人材が、リーダー層へとステップアップできる仕組みを整えることで、社員全員のベクトルが同じ方向に自然と揃っていくような組織づくりを目指しています。