ダイバーシティとは？企業が取り組むメリットや取り組み方を解説

ダイバーシティとは何か

ダイバーシティは、日本語では「多様性」を意味します。ビジネス分野におけるダイバーシティは、組織を構成するメンバーの年齢や性別、国籍、学歴、職歴、障害、価値観などさまざまな人材の多様性を指します。

近年、世界的にダイバーシティ推進の風潮が高まっており、日本でも積極的にダイバーシティの考えを取り入れたり、ダイバーシティの促進を経営計画の一つに掲げたりする企業も増えていて関心が高まっているといえます。

ダイバーシティとダイバーシティ経営の関係性

ダイバーシティ経営とは、異なるバックグラウンドや価値観を持つ多様な人材が、自分の能力が最大限発揮できる環境を提供することで、イノベーションを生み出し、経営課題の解決や価値創造を目指す経営手法です。

福利厚生や企業のCSR（企業の社会的貢献）としてではなく、経営戦略の一環として、自社の競争力強化という目的意識を持って、ダイバーシティを導入する考え方を指します。

ダイバーシティとインクルージョン

ダイバーシティと並んで最近登場するのがインクルージョンという単語です。インクルージョンは、日本語では、包括・受容を意味する言葉です。

ビジネス分野では「多種多様な考え方や価値観を持つ人材一人ひとりのスキルや能力が認められ、組織内でそれぞれが活かされている状態」という意味で使われます。

ダイバーシティとインクルージョンは、多様な人材を社内に取り入れることで、新しい価値観や視点を生じさせようとする点では、基本的に同じ概念です。

ダイバーシティはインクルージョンよりも先行的に取り組まれてきた中で、当初は、多様な人材の確保（採用）、多様な人材を迎え入れるための制度づくり、多様な人材が働きやすい環境整備等など、「受け入れ」に関する取り組みが中心に扱われていた観もありました。

しかし、ダイバーシティという言葉が浸透し、ダイバーシティ経営などの単語も定着しつつあるなかで、ダイバーシティもインクルージョンも、本来の目的である「人材の多様性を前提として、企業に入ったさまざまな人材を“認めて活かし合う”こと」に焦点をあて、同じ意味合いで使われていることが増えているでしょう。

ダイバーシティを考えるとき、ダイバーシティには2つの階層があると言われています。

表層的なダイバーシティ

表層的なダイバーシティとは、目に見えやすい表層的な属性です。表層的な属性は、生来的なものであったり、今から変えることは困難だったりすることも多いでしょう。例えば、以下のようなものが表層的なダイバーシティを生み出すものです。

＜表層的なダイバーシティを生み出す属性＞

深層的なダイバーシティ

深層的なダイバーシティとは、目に見えづらい深層的、内的な属性のことです。外から見てわかりづらいため、多様性があるということ自体が見落とされがちな要素でもあります。例えば、以下のようなものがあります。

＜深層的なダイバーシティを生み出す属性＞

最近になって、国内でも多くの企業がダイバーシティの推進に取り組むようになりました。ダイバーシティが推進される理由には、次のような時代的・社会的背景があります。

労働人口の減少による人材不足

日本では高度経済成⾧期時代、“男性・正社員・終身雇用“という属性が経済活動の中核を担ってきました。しかし少子化にともない、国内の労働人口の減少が進んだことで、国内企業では慢性的な人材不足が起こりつつあります。人材不足は、いまや多くの企業が抱える経営課題となっています。

そのため、かつてのような男性中心の画一的な雇用方針を見直し、女性や障害者、外国人労働者などが働きやすいように改革を進める必要があります。人材募集の門戸を広げることで、男性以外の貢献を得て成⾧につなげることが重要です。

ビジネスのグローバル化

技術の発展にともない、国や地域を跨いだ、グローバル規模なビジネスが展開されるようになりました。規制緩和や自由競争が促進され、日本企業の海外進出や海外企業の日本進出が進み、ビジネスの国際競争は激化、もはや当たり前のものとなっています。

世界中の多様な価値観を持つ顧客ニーズにマッチできるサービス提供を目指すために、多様な人材を受け入れ、個々の能力を活かすことの重要性が高まりました。

労働に対する価値観の多様化

現代では、労働に対する価値観が多様化しています。従来よりも、ワークライフバランスややりがい、価値観への共感などを重要視する労働者も増えています。

そのため、深層的なダイバーシティの階層でも価値観の多様性を認め、多様なニーズに柔軟に対応するマネジメントを行なうことが、人材の定着率や採用力を高めるために重要です。

イノベーションの促進

ダイバーシティに取り組むことで、組織内のイノベーションの創出が促進されます。イノベーションは“新結合”ともいう通り、異なる価値観や視点、それに基づくアイデアなどが結びついて生み出される側面があります。

ダイバーシティが浸透することで、組織内の多様な人材が、さまざまな視点から意見や知恵をぶつけあうことで新たなアイデアが生まれたり、革新性の向上が見込めたりするでしょう。

採用力の向上

ダイバーシティ推進に取り組むことで、多種多様な人材のニーズに柔軟にマッチできる企業風土ができます。育児や介護、副業などそれぞれの多様なライフスタイルを考慮した働きやすい環境を整えることにつながるのです。

また、ダイバーシティを前提に採用活動することは、採用活動のターゲットとなる母集団が広がる事にもつながります。今後も国内の労働人口が減少することは確実です。

より多くの人を採用活動のターゲットと出来る、かつ、多くの求職者によって魅力的な職場となれば、応募者も増え、採用をスムーズに実施できるでしょう。

企業へのエンゲージメント向上

多様性を受容できる企業は、メンバー一人ひとりの個性を尊重する企業風土が醸成されています。メンバーの企業への信頼感や愛着の高まりは、エンゲージメントの向上につながります。エンゲージメントが向上すれば、メンバーのモチベーション向上や生産性向上も期待できます。

企業イメージの向上

ダイバーシティを推進する企業には、消費者も求職者も良い印象を持ちます。ダイバーシティに取り組むことは、企業イメージの向上や企業ブランディングの構築にもつながります。

イノベーションの促進などにも紐づきますが、海外では大手金融機関が「女性取締役がいない企業の株式公開業務を引き受けない」などの方針も打ち出しています。ダイバーシティの状況は、表面的な“イメージ”というだけでなく、企業の競争力や成長性に左右するものとして企業イメージを左右するようにもなりつつあります。

取り組みの目的を十分に共有する

異なる価値観を受け入れ、価値観に合わせて変容することはある程度負荷のかかることです。はじめは多様な価値観が混在することで対立や誤解も生じやすくなるでしょう。そのためダイバーシティの推進に抵抗感を感じる既存メンバーもいるかもしれません。

とくに、ダイバーシティの推進そのものが目的となってしまうと、組織内の反発が生じやすいでしょう。企業の競争力を向上させるための取り組みとなることなど、ダイバーシティ経営の意義を十分に共有する必要があります。

社内研修によって理解を促進する

ダイバーシティの推進には、メンバーの理解と協力が必要不可欠です。とくに経営層や管理職層にダイバーシティについての理解がないと、取り組みが進みません。また、前述の通り、「異なる価値観」をどう受け入れて生かすか、という考え方やスキルが社内に浸透しないと、対立や誤解を頻発することにもなりかねません。

とりわけ深層的なダイバーシティを推進して活用するためには、「異なる価値観」の受け入れと活用姿勢が大切です。全社員に対しての研修がおススメです。HRドクターを運営する研修会社ジェイックでは、7つの習慣®研修を通じて、異なる価値観を生かして相乗効果を生み出す考え方とスキルの研修を提供しています。

公平で透明性の高い人事評価制度を運用する

ダイバーシティの推進に取り組む際には、人事評価制度は公平で透明性が高いものであることも大切です。人事評価制度の評価基準が不透明であれば、正当に評価したつもりでも「○○だから出世できない」、逆に「○○だから優遇されている」などと誤解や不信感が生まれ、対立や分断にもつながりかねません。

制度の整備だけでなく活用も促進する

育児休暇や時短勤務、リモートワークなど、多様な働き方に合わせた制度の整備もダイバーシティを推進する一因となるでしょう。しかし、いくら制度を整備しても、理解を示さないメンバーがいたり制度を利用しにくい雰囲気があったりすると、働きやすい環境整備ができたとはいえません。

ダイバーシティ推進のために設けた制度やルールが実質的に機能しているかまで、しっかりと確認し、必要であれば改善に取り組みましょう。職場の経営層・管理職が、制度を利用しやすい雰囲気をつくることも大切です。

組織風土を醸成する

ダイバーシティは表面的に組織に多様性を作ったり、雇用の多様化などを進めたりする取り組みではありません。企業の生産性を高め、イノベーションを生み出すための取り組みです。

しかし、多様性を当たり前として受け入れる企業風土ができあがるまでには現場のストレスは必ずあります。起こった問題をないものとしてダイバーシティを推進していくと現場は疲弊していきます。起こりうる問題を想定し、粘り強くダイバーシティに取り組むことが重要です。

それぞれの人格を尊重したうえで異なる価値観が存在することを受け入れ、そして、異なる価値観や意見こそがイノベーションや相乗効果を生み出す原動力になる、という考え方を組織風土として醸成することが何より大切です。

企業がダイバーシティに取り組むということは、異なるバックグラウンドや価値観を持つ多様な人材が、自分の能力が最大限発揮できる環境を提供、整備するということです。

導入期には、既存メンバーの戸惑いや反発がみられる可能性もあるでしょう。しかし、企業がダイバーシティに取り組むことは、組織のイノベーション促進につながります。まずは、社内研修などの取り組みによって、多様性を受け入れ活用する風土をつくっていくことが重要です。