リーダーシップと組織論!組織で求められるリーダーシップは理論に基づいて育成できる!?

2020/10/05

リーダーシップと組織論!組織で求められるリーダーシップは理論に基づいて育成できる!?

リーダーシップを発揮できる人材は、どの企業も喉から手が出るほど欲しいところです。リーダーには“人をまとめる力”“決断力”等、指導力や統率力が求められます。

 

これらのリーダーシップは、管理職層には不可欠ですが、決してリーダーにだけ求められる能力ではありません。組織やチームのメンバーにもリーダーシップは求められるものです。当然、リーダーシップを持ったメンバーが多い組織は自律性が高く、変化対応力に長けているでしょう。

 

リーダーシップとして求められる“人をまとめる力”や“決断力”は、各個人が幼年期や少年期に培った“特性”や“strength”によって伸ばしやすい、伸ばしにくい等の差異が生じます。ただし、かつて考えられていたように、生まれながらの才能や能力ではなく、「スキル」として、学習や経験を積むことで一定レベルまでは身に付けることができると考えられています。

 

本記事では、リーダーシップ論の変遷を振り返りながら、理論に基づいてリーダーシップを伸ばす方法を解説します。自社のリーダーや管理職を育成するうえでも、下地になる考え方として取り入れていただき、組織内に強いリーダーを輩出していきましょう。

<目次>

リーダーシップに不可欠な組織論とは?

リーダーシップ論を考えるうえで、理解しておくと役に立つのが組織論です。「理論」ばかりで役に立つのかと思われるかもしれませんが、曖昧になりがちな“良い組織とは何か”、“リーダーにとって必要な能力は何か”を整理したのが理論です。現実と照らし合わせて考えていただくとイメージしてもらいやすいかと思います。

 

組織の成立に必要な3つの条件

リーダーの役割は“組織”を成立させることだといえますので、「組織とは何か?」を捉えることはリーダー育成を考えるうえでも非常に有効です。まず、組織論の古典的な考え方として、アメリカの経営学者チェスター・I・バーナードは、「組織」の成立条件として、以下の3つを唱えています。

 

  1. 共通の目的(ミッション)
  2. 伝達(コミュニケーション)
  3. 協同意欲(エンゲージメント)

 

組織の礎となる「共通の目的(ミッション)」

まず、組織において最も重要なのが「共通の目的」です。提唱者であるバーナードが、「組織に目的がなかったら存在する意味すらない」とまで述べています。企業でいえば、“ミッション”や“経営理念”“ビジョン”が共通の目的に当たるでしょう。

 

貴社では、ミッションは真に社員のものとして、日々の事業活動における指針となっているでしょうか。多くの組織でお題目になりがちですが、ミッションが浸透していることは、強い組織を作るうえで非常に重要な条件です。

 

さらに1つの組織の中でも、営業部門、製造部門、管理部門等の役割、また、A事業、B事業、C事業等のサービスに応じて、その組織の「共通目的」は変わってきます。各組織の長でありリーダーが共通の目的を示せていなければ、その組織は強い組織にはなり得ません。

 

組織を動かす血液循環である「伝達(コミュニケーション)」

次に組織における「伝達(コミュニケーション)」は、人間でいえば血液の循環のようなものです。血液の循環が滞ると、すぐに体調不良をきたし障害が生じるように、社員同士が円滑なコミュニケーションを図れないと、組織にはさまざまな問題が生じます。

 

また、コミュニケーションが円滑ではない状態で、最も重要な「共通の目的」が浸透するはずはありませんし、次に述べる協同意欲(エンゲージメント)を生み出すうえでも、コミュニケーションは欠かせません。これは現実の組織を思い浮かべていただければ、すぐに分かることだと思います。

 

ミッションとコミュニケーションによって生み出される「協同意欲(エンゲージメント)」

「協同意欲」は、仕事へのモチベーション、組織に対する貢献意欲、チームワーク等を指します。近年注目されている「エンゲージメント(仕事や組織、共に働く仲間への誇りや絆)」と同じ概念といって良いかと思います。各個人でできることには限界がありますので、互いに役割分担して協力しあい、強みを発揮することで、大きな成果を生み出すのが組織の価値です。

 

協同意欲の手前にある、各個人の意欲を引き出したり高めたりするには、働きや貢献に見合った「報酬」を提供する必要があります。報酬は給与、賞与、昇格といった物理的な報酬もあれば、感謝や承認、次のやりがいある仕事の機会といった精神的な報酬もあります。

 

組織が与えた報酬を、社員がプラスに受け止めれば貢献意欲は高まりますが、自分の働きを低く評価された等とマイナスに感じた場合は意欲・モチベーションは下がります。

 

組織が成立するための3つ目の条件である「協同意欲」こそが、組織として大きな成果を生み出す原動力です。しかし、「協同意欲」は共通の目的なしに生じることはありません。また共通の目的に対する共感度によって、生まれる協同意欲の強さも変わります。

 

どんな組織も、リーダーが「組織の目的」をどのように作り上げ、どう浸透させていくかによって社員の意欲が変わり、結果として仕事の成果が変わります。つまり「ミッション」「コミュニケーション」「エンゲージメント」が互いに関連しあって、「組織」が成立し、組織の望む成果を生み出せるのです。

 

リーダーの役割とは、究極的には組織を成立させる「ミッション」「コミュニケーション」「エンゲージメント」を追求し、組織の成果を生み出すことです。そう考えると、リーダーの役割は非常に明確だといえるでしょう。

 

リーダーが発揮すべきリーダーシップのゴールが分かったところで、リーダーシップ論を見ていきましょう。リーダーシップ論は、「リーダーをどう育成すべきか」ではなく、「リーダーはどのようにリーダーシップを発揮すべきなのか」や「リーダーシップの源泉は何なのか」を整理したものですが、当然、リーダー育成にも非常に有効です。

 

リーダーシップ論は、時代や環境、状況に応じて変遷してきました。次の章では、リーダーシップ論の変遷を追いつつ、代表的な理論を紹介していきます。

リーダーシップ論の変遷と最新理論

リーダーシップ論を振り返る

 

リーダーシップ論は、1900年代に研究が本格化しました。100年以上の間に、人の価値観が大きく変わったように、社会で求められるリーダーシップも変化していますし、リーダーシップ論に関する研究も進んできました。リーダーシップ論は1900年代当初から、大きく4つの段階を経て、現在に至っています。

 

 

1.特性理論(1900~1940年代)

この時代には、リーダーには持って生まれた才能や資質があると考えられていました。リーダーシップとは先天的なものであり、リーダーになれるかどうかは「先天的な才能を持っているか」によって決まると考えられていました。

 

当時の研究では、生まれながらに才能がある人をリーダー、才能がない人を非リーダーとして定義して、優秀とされるリーダーの「特性」(リーダーの知性や行動力、メンバーや仲間からの信頼度、感情をコントロールする忍耐力等)分析がおこなわれていました。

 

なお、今日では、「生まれ持った才能がリーダーを決める理由にはならない」との結論に至っており、リーダーシップにおける特性理論はほぼ否定されています。

 

また、非常に分かりづらいのですが、リーダー理論における“特性理論”は、現在、採用基準における第5世代としてグローバルトレンドとなっている“特性基準”とは異なりますので注意が必要です。

 

 

2.行動理論(1940~1960年代)

特性理論の次に主流となったのが、行動理論です。“優秀なリーダーの行動”に注目して、リーダーと非リーダーの「行動の違い」にフォーカスしたのです。リーダーシップは、天性の才能によって発揮されるものではなく、“リーダーとしての行動”によって発揮されると考えたのです。

 

行動理論の中で最も有名なのが、三隅二不二(みすみじゅうじ)によって提唱された「PM理論」です。PM理論は、リーダーに求められる行動(機能)を「目標達成機能(Performance)」と「人集団維持機能(Maintenance)」であると定義して、「目標達成(P)」と「集団維持(M)」の両方で高いパフォーマンスをする者が、最も優れたリーダーであると提唱しました。

 

そして、そのような優れたリーダー(PM型リーダー)の行動特性をピックアップし、リーダー候補の人材にモデリングさせることで、優れたリーダーを育成できると考えたのです。「リーダーシップを発揮するためには、リーダーとしての行動をすれば良い」という考え方は、リーダーを育成するうえでは非常に分かりやすい考え方です。従って、行動理論に基づくPM理論は、現在でもリーダー育成の現場においては非常に有効です。

 

しかし、一方で、「リーダーとしての行動が得意な人もいれば、苦手な人もいる」、「リーダーとしての行動はどうすれば身に付けられるか」という課題も残りました。また、研究していく中で、“優秀”とされたリーダーが、“あらゆる環境、あらゆる状況下に置かれても優れたリーダーシップを発揮できるわけではない”という研究結果にも至ります。

 

その結果、リーダーシップ論はさらに進化し、ビジネス環境や事業規模、スタッフの人数、スキル等によって、必要とされるリーダーシップも変わるのではないかという仮説が生まれます。これが、次に紹介する「条件適合理論」です。

 

 

3.条件適合理論(1960~1980年代)

条件適合理論は、“さまざまな状況下において、リーダーはどのようなリーダーシップを発揮するのが効果的かつ理想的か”を研究した理論で、代表的なのが、R・ハウスが提唱した「パス・ゴール理論」です。

 

サッカーのパスとゴールに例えられたこの理論は、リーダーシップを「目標(ゴール)を達成するために、過程(パス)に影響を与えること」だと定義しています。究極的にはリーダーの仕事とは、「組織の成果を上げること」ですので、非常に納得のいく考え方です。

 

パス・ゴール理論は、リーダーを取り巻く環境を、組織体制、為すべき仕事、権限体系といった「環境要因」と、部下の経験や能力、自立性等の「部下要因」の2軸で整理しました。また、リーダーの行動についても、次に示す4つのパターンに分類し、環境要因や部下要因の状況に応じて、4パターンのどれが有効かは変わってくるとしました。

 

【パス・ゴール理論における4つのリーダー行動パターン】

 

<指示型>

課題志向が高く、メンバーに期待することや仕事のスケジュール、達成方法を具体的に指示する

 

<支援型>

相互の信頼をベースに、メンバーのアイデアや意見を尊重し、メンバーの感情にも配慮しながら気遣いを示す

 

<参加型>

意思決定を下す前にメンバーに相談し、自分の下案に対するメンバーの対案を活用する

 

<達成志向型>

困難な目標を設定し、メンバーに全力を尽くすよう求める

 

この「状況に応じて、適切なリーダーシップの発揮行動が変わってくる」というのも、現実に照らし合わせて納得のいく考え方です。

 

一時的なプロジェクト等でプロフェッショナル同士が集まった場合と、新入社員を育てながら成果を上げさせる場合で、必要なリーダーシップは異なります。また、リーマンショックやコロナ禍のような非常時のリーダーシップと平時のリーダーシップも異なります。

 

なお、リーダー育成に使えるとして、PM理論と並んで現在も活用されるSL理論(Situational Leadership)も、条件適合理論の1つです。PM理論とSL理論を使ったリーダー育成については、次の記事をご覧ください。

 

「PM理論でリーダーシップを紐解く!管理職に必要なマネジメントスキルの伸ばし方」

 

 

4.コンセプト理論(1980年代~)

条件適合理論をもう一段発展させて、現在まで続くリーダーシップ論の最新トレンドとなっているのがコンセプト理論です。これは、「適材適所のリーダーシップ」ともいえる研究で、事業規模やビジネス環境の変化等、想定されるさまざまな状況下でのリーダーシップの取り方を研究したものです。

 

条件適合理論における「パス・ゴール理論」等を、環境変化の激しい現在のビジネス環境に当てはめたものというイメージです。コンセプト理論の中で、状況によって変わるリーダーシップは、大きく次の4つに分類されています。

 

<変革型リーダーシップ>

企業が経営危機に陥ったり、コロナ禍のような大幅な方向転換・変化を求められたりする場合等、緊急事態が発生した時に求められるリーダーシップです。「新たなビジョンや戦略を意思決定し、組織内にそれを打ち出して、変革を実現させていく」リーダーシップを指します。

 

<サーバント・リーダーシップ>

サーバントとは、「奉仕者」という意味です。従来まで、“統率力があり、周囲を引っ張っていく”のがリーダーのあるべき姿と思われてきましたが、サーバント・リーダーシップは先頭で引っ張るリーダー像とは正反対の特徴を持ちます。

 

「リーダーの仕事は、メンバーが能力を発揮して成果を上げられるように支援(奉仕)することである」と定義して、メンバーとの対話を通じて、組織の成果を上げていく新たなリーダーシップのスタイルです。

 

<オーセンティック・リーダーシップ>

「本物のリーダーシップ」という意味の理論です。数十年前と比べると、組織の社会的責任やコーポレートガバナンスが問われる中で、リーダーには高い倫理観や道徳観が求められるとした理論です。意思決定における倫理観や道徳観、公平さに焦点が置かれている点が特徴です。

 

<トランザクショナル・リーダーシップ>

「トランザクション=取引をする」という語源のリーダーシップで、組織管理と課題達成に重点を置いた理論です。報酬と強制(罰)によって、メンバーの行動に影響を与えるというリーダーシップで、最も保守的なリーダーシップの考え方です。従来通り、ある程度確立したシステムを維持・発展させていく時に適したリーダーシップだといえるでしょう。

リーダーシップは素質ではなく科学的に伸ばせる!その伸ばし方を解説

リーダーシップは科学的に伸ばせる

ここまで紹介してきたように、リーダーシップ論は100年以上の期間にわたって研究されてきました。初期の段階でリーダーシップは天性のものであるという考え方は否定されて、リーダーシップとは先天的に一部の人間が持つものではなく、後天的に得られるものであり、レベルの差こそあれど、習慣やスキルとして身に付けられるものであるとされています。

 

最後に、組織におけるリーダーシップ開発のポイントを5つあげましたので、確認していきましょう。

 

 

1.リーダーシップのゴールを意識する

リーダーシップ論は組織論と対になるものです。リーダーシップの最終的なゴールは「ミッションの浸透(共通の目的)」「円滑なコミュニケーション(伝達)」「エンゲージメント(協同意欲)」を生み出し、組織の目標を達成することです。曖昧だったり、持論が生まれがちだったりする“リーダーシップ”開発においては、ゴールを明確にすることが非常に重要です。

 

 

2.リーダーシップ開発はなるべく早く始める

リーダーシップは後天的に身に付けられる習慣であり、習慣によって身に付けられるスキルです。逆にいえば、リーダーになったからといって、即席的に身に付くものではありません。

 

また、悪しき習慣を身に付けてしまうと、それを矯正することは、ゼロから身に付ける以上の労力が発生します。管理職やチームリーダー等、“リーダーの立場”になる前から、“習慣としてのリーダーシップ開発”はなるべく早く、それこそ、新入社員のうちから取り組むべきものです。

 

 

3.リーダーシップは実践を通じて開発される

リーダーシップは、習慣によって形成されるものであり、ビジネスの現場における実践の積み重ねです。知識ではなく、実践と振り返りの繰り返しです。従って、1回2回の研修でリーダーシップ開発をおこなうことはできません。

 

短期間で速習するにしても、最低で1年間、標準的には3年間が必要です。「仕事での実践⇒振り返り(自己認識とフィードバック)⇒学びへの昇華⇒次の実践」という学習サイクルを、タイムスペース・ラーニングの考え方で実施していきましょう。

 

 

4.リーダーシップ開発の努力は「現状認識」から生まれる

人材開発の分野で良く知られた諺に、「馬を水辺に連れていくことはできるが、水を飲ませることはできない」というものがあります。リーダーシップ開発の努力は、『いまの自分はまだまだリーダーシップを発揮できていない』『リーダーとして未熟である』という自己認識から生まれます。

 

とくにプレイヤーとして実績を上げた人材や、リーダーとして数年以上の経験を積んだ中堅層ほど、リーダーシップ開発に対する“自己認識”が不足しがちです。組織としてリーダーシップ開発に取り組むうえでは、“個々がリーダーシップ開発に取り組もうと思う自己認識を生み出す”取り組みも大切です。

 

 

5.個人の特性にあったリーダーシップ開発を促す

はじめに述べたようにリーダーシップとは、ある意味では「成果を上げるための方法論」です。また。近年の条件適合理論やコンセプト理論では、状況に応じて最適なリーダーシップは異なると明確に示しています。これと同様に、個人に適したリーダーシップの発揮方法も異なります。

 

もちろん基礎としてのリーダーシップの習慣は必ず身に付ける必要がありますが、リーダーシップのゴールであるミッションの浸透、円滑なコミュニケーション、エンゲージメントを生み出し、組織の目標を達成すれば良いのです。型にはまったリーダーシップを押し付けるだけでなく、個人の特性*1にあったリーダーシップ開発を促します。

 

自分の価値観、強みや弱みを自己認識させ、どのように活用すれば適切なリーダーシップを発揮できるかを考え実践させましょう。繰り返しおこなうことで、個人の特性に適したリーダーシップが開発されると共に、周囲やメンバーの相違点を尊ぶ土壌ともなるでしょう。

 

*1ここでの特性はリーダーシップ論の特性(絶対的な先天的素質や才能)ではなく、それも含めて幼年期・少年期に形成された“個人の特徴”(価値観や強み)を指します。

 

 

6.リーダーシップを発揮する機会を作る

リーダーシップ開発が実践の連続である以上、実践の機会がなければ、リーダーシップ開発は進みません。対象となるメンバーそれぞれの力量に応じながら、リーダーシップを実践する小さな機会を、組織としてどんどん作りましょう。

 

仕事と並行してプロジェクトに取り組ませたり、仕事やプロジェクトの一部を自由裁量にしたり、少し挑戦的な仕事を委ねたり、といった形です。時には失敗することもあるでしょうが、その経験を通じて、目的や目標設定の重要性、コミュニケーションの難しさや工夫、相乗効果の重要性等を学ばせていきましょう。

 

 

7.全社員リーダー体制の発信

“リーダーシップ”の意識は、組織全員に浸透させることが大切です。リーダーシップは“立場としてのリーダー”だけのものではありません。全社員が、自分の仕事の中でミッションの発信、円滑なコミュニケーション、周囲との相乗効果を意識していたらどんな組織になるでしょうか。

 

同時に、リーダーシップの発揮を組織目標や行動指針に盛り込んで繰り返し発信する、若い社員がリーダーシップを発揮できるような風通しの良い組織文化・社風を創造する、早期から全社員に向けたリーダーシップ教育をおこなう等の全社的な取り組みが重要です。

 

なお、事業規模やビジネスの変化、リーダーを取り巻く環境、部下の個々の能力や適性によって、発揮すべきリーダーシップのタイプも変わります。しかし、ベースとなるリーダーシップの考え方は行動理論と条件適合理論によって、ある程度完成しているといっても過言ではないでしょう。

 

 

行動理論に基づくPM理論、そして、条件適合性理論に基づくSL理論(Situational Leadership)を軸にして、リーダーシップを発揮する習慣やスキルを身に付けていきましょう。

まとめ

リーダーシップは、組織の共通目的に向けて、メンバーとコミュニケーションを重ね、相乗効果を発揮して、組織の目標を達成するための習慣であり、スキルです。リーダーシップは先天的に持って生まれる才能ではなく、誰もが後天的に身に付けられるものです。

 

また、リーダーシップを発揮すべきなのは、“立場としてのリーダー”だけではありません。VUCA時代の組織は、企業の社員一人ひとりがリーダーシップを発揮しないと、変化対応ができなくなりつつあります。それだけに、リーダーシップを発揮できる社員の育成は、多くの企業にとって急務の課題ともいえるでしょう。

 

各階層におけるリーダーシップ開発は、以下の資料も参考になりますので、ぜひご覧ください。

著者情報

株式会社ジェイック 取締役 古庄 拓

HRドクター 編集長

株式会社ジェイック 取締役 古庄 拓

WEB業界・経営コンサルティング業界の採用支援からキャリアを開始。その後、マーケティング、自社採用、経営企画、社員研修の商品企画、採用後のオンボーディング支援、大学キャリアセンターとの連携、リーダー研修事業、新卒採用事業など、複数のサービスや事業の立上げを担当し、現在に至る。 7つの習慣R認定担当インストラクター、原田メソッド認定パートナー、EQPI認定アナリスト等 twitterはコチラ。ぜひご覧ください。 古庄拓/ジェイック取締役 https://twitter.com/tfurusyo

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