いま組織開発やマネジメントの世界で「静かな退職（Quiet Quittig）」というキーワードに注目が集まっています。「静かな退職」は実際に退職するわけではなく、在籍した状態で必要最低限の仕事しかやらず、まるで退職したかのような状態となる働き方のことです
当然、静かな退職をする社員が増えれば、企業の活動に大きな悪影響を及ぼしかねません。本記事では静かな退職について取り上げ、背景や対処のポイントを解説します。
＜目次＞
- 静かな退職（Quiet Quittig）とは？
- 日本における静かな退職の現状
- 静かな退職が増えている原因とは？
- 静かな退職が企業に与える影響
- 静かな退職が起こりやすい企業の特徴
- 静かな退職に対処するためのポイント
- ジェイックが提供する静かな退職に対処するためのサービス
静かな退職（Quiet Quittig）とは？
静かな退職は、この数年世界的に広がっている働き方を指す言葉です。まずは、具体的にどのようなものなのかを解説します。
静かな退職（Quiet Quitting）とは？
静かな退職（Quiet Quitting）とは、実際に退職するわけではなく、必要最低限の仕事しかやらずに、まるで退職したかのような状態となる働き方のことを指す言葉です。
コロナ禍でのリモートワークも契機として米国で中心に広がり、世界的に広まっています。
仕事に対して怠惰な姿勢を取っているわけですが、背後にあるのは仕事をサボりたいという強いネガティブな感情ではありません。
リモートワークで家族との時間が増えたことで、「家族との時間を大切にしたい」という気持ちが芽生えたこと、また、時代変化の中で「仕事のために何かを犠牲にするようなことはしたくない」という価値観が根底にあります。
仕事に対する強いネガティブな感情というよりも仕事自体の優先度が下がっている結果、取り組む仕事を必要最低限に抑えて、プライベートの大切なものを優先しようとするのが静かな退職という働き方です。
静かな退職と対比されるハッスルカルチャーとは？
静かな退職と対比されるのが「ハッスルカルチャー」です。
ハッスルカルチャーとは、仕事の目的を達成するために必死になって働くメンタリティのことで、日本でいうと「昭和の熱血サラリーマン」「猛烈社員」といったキーワードに象徴されるような働き方です。
出世や好待遇に価値が置かれていた時代には、ハッスルカルチャーが受け入れられてきました。しかし、終身雇用が崩壊し、世界的に見ても経済の低迷や環境破壊が問題化するなかで、右肩上がりの成長を描くのが難しいという状況になっています。
先進国ではある程度の豊かな暮らしが実現しているからこそ、若手世代を中心に「出世や待遇UPのために、何かを犠牲にする生き方は幸福ではない」という価値観が拡がったという側面もあります。
Z世代と呼ばれる層が社会に進出したこと、また、多くのホワイトワーカーがコロナ禍によるリモートワーク浸透で「プライベートを大切に出来る働き方」を体験したことで、静かな退職が拡がっています。
日本における静かな退職の現状
日本においても、静かな退職は問題になっています。
2023年に公表された従業員エンゲージメントに関するギャラップ社の調査では、世界的に見ると「エンゲージメントの強い従業員」の割合は、過去最高の23%に達しています。一方で、日本においてエンゲージメントの強い従業員の割合は、2年連続で5％にとどまり、125か国中124位という非常に低い数字です。
絶対的なスコアについては、国民性の傾向もあります。日本の場合、周囲に配慮する、また、自らに肯定的な評価を控えるという国民性も影響して、絶対値として低い点数になっていると考えられます。
しかし、世界平均が上昇している中で、日本のスコアは低迷しており、たとえば2017年の調査では6％だったところから考えれば下落しているという状況であることも事実です。
他の調査、たとえばオランドの総合人材サービス会社ランスタッドの調査*でも、日本は「仕事に対して満足」と回答したのは42％と調査対象の34カ国中最下位、逆に「仕事に不満」は21％でこちらは同1位という結果になっています。
* global report randstad workmonitor Q4 2019 work-life balance economic and financial outlook for 2020
これを考えると、日本の従業員はそもそも仕事に対する積極性について問題を抱えていると言えるでしょう。
日本における従業員エンゲージメントが低い原因について、ロッシェル・カップという経営コンサルタントは、著書『日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか？』の中で以下のように考察しています。
- 仕事について、スキルとアウトプットでなく、長時間労働や、どんな任務と勤務場所でも引き受けることといった、服従を重視していること
- 労働力の区分（正社員と非正規社員、総合職と一般職）があり、区分間移動が難しいこと
- 「非標準的」労働者の活用が苦手、すなわち多様性・柔軟性に乏しくワークライフバランスに関する問題への対処の姿勢が不足していること
- 従業員が自ら仕事内容や勤務地を選ぶことが困難であること
- 昇進と給与がほとんどの場合年功序列であること
- 業績評価で適切なフィードバックが十分に行われていないこと
- リスクに立ち向かうことへのサポートが欠如し、失敗を厳重に懲戒する傾向にあること
- 仕事内容が明確に定義されていないこと
- 解雇する良いプロセスが無く、やる気を失った従業員が満足感のない仕事に縛られたままになること
- コスト削減を強調するだけで社員のやる気を増大させる施策に乏しいこと
- 従業員を都合の良い存在と捉えており、どんな要求でも正社員は不平を言わずに実行すると考えていること
- 人材育成方法が確立されていないこと
- 旧来の人事異動を繰り返し、その企業特有のスキルと知識を備えた万能選手を作り出していること
- ヒエラルキーを重視するあまり、意見交換や疑問提起が不足し、上司のいいなりになりがちであること
- 社内調整とコンセンサス重視のため、時間がかかり柔軟性に欠ける意思決定プロセスを経ること
- 過度の労働時間と通勤時間によりワークライフバランスが取れないこと
- 権限移譲がなされておらず、意思決定が高次レベルでなされるため、体制順応主義、躊躇・ためらい、消極性に繋がっていること
成果主義やジョブ型人事などが導入されるなかで変化している部分もありますが、組織を顧みたときに当てはまる部分もあるのではないでしょうか。
日本においても、物質的な満足の充足傾向、Z世代の価値観変化、リモートワークによるプライベート充実の体験といった要素は米国と共通しています。
さらに、日本においてはリモートワークに先行して、働き方改革の中で「ワークライフバランス」の価値観が浸透している状況もあります。また、Z世代を中心にタイムパフォーマンス（タイパ）といった価値観が強まっていることも周知のとおりです。
このような背景の中で、「仕事のために何かを犠牲にする生き方はしたくない」「必要最小限の努力で、ほどほどの評価と待遇を得られればいい」と考える従業員は確実に増加しています。
日本において「静かな退職」という言葉はあまりメジャーではありませんが、実質的には既に広がっていると捉える必要があるでしょう。
静かな退職が増えている原因とは？
上述の通り、日本国内においても静かな退職は増えています。一部重複するところもありますが、増加の要因を改めて整理します。
仕事に対する価値観の変化と多様化
静かな退職が増加している要因としては、
・今の若手世代は、物質的にある程度充足した環境で育ってきた
- 努力して物質的な何かを手に入れることへの執着が薄い
・日本経済の成長ステージが終わり、右肩上がりの未来が描けなくなったこと
- 努力しても明るい未来を描きにくい
・働き方と価値観の多様化が進んできた
- 「会社で偉くなる」以外の選択肢が増加し、出世競争への興味が薄れている
が考えられます。
上記のような要因の影響を強く受けているのが、
- 大きな夢や目標を目指すのではなく現実的な「さとり世代」
- 社会に役立つ仕事やプライベートを重視する「Z世代」
といった若手世代です。
このように若手世代を中心に仕事に対する価値観が大きく変わってきた中で、静かな退職の概念が共感されるようになっています。
ワークライフバランスの重視
仕事への価値観が変わる中で、そもそも人生における仕事の優先順位が変わってきたことも、静かな退職が広まっていった要因の一つです。
昭和の時代には、プライベートよりも仕事を優先するというのが一般的でした。しかし、令和の現在は、仕事よりもプライベートを大事にする人が増えてきています。
いまの若手は、プライベートを犠牲にして仕事を頑張っている上司は、たとえ成果をあげているとしても嫌う傾向にあります。「成果をあげていること」よりも「人間的に尊敬できる」「ワークライフバランスが取れている」という上司を尊敬するのがいまの若手世代です。
また、前述の通り、若手世代に限らず、コロナ禍でリモートワークを体験したことで、「家族との時間を大事にしたい」「プライベートを大切にしたい」という考えの人が増えました。
こうしたワークライフバランスを重視する考え方、そして重視できるリモートワークの体験が一気に広まったことも静かな対象の増加に影響を及ぼしています。
先行きの不透明さや未来への悲観論
価値観の変化等に加えて、日本固有の事情として、先行きの不透明さなども静かな退職を増加させている要因です。
残念ながら、現在の日本が成長ステージを終えて一種の衰退期に入りつつあることは、人口推移やさまざまな経済指標を見れば明らかです。
単純にいえば、昭和の行動経済成長期は「頑張れば明るい未来が待っている」時代でしたが、現在は「頑張っても日本自体が右肩下がりになる可能性が高い」と思っている人が増えている時代です。
上記を受けて、各企業の将来性、その中で働く自分のキャリア形成や待遇等についても、悲観的に考えている人が増えています。
明るい未来を描きづらくなると、人は守りの姿勢を取る傾向にありますし、タイムパフォーマンスの価値観とも相まって「仕事は最小限の労力で、ほどほどにやればいい」と考えがちです。その結果、静かな退職の状態になりやすくなります。
解雇規制の存在
日本においては解雇規制が強く、企業は簡単には従業員を解雇できないことも、静かな退職が広まりやすい要因です。
日本の労働法規は労働者保護の姿勢が強く、企業が一方的に従業員を解雇することはほぼできません。また、成果主義が進んだとはいえ、給与が下がるケースというのは非常にまれです。
従って、日本においては静かな退職をしたからといって本人に強い悪影響が出る、つまり解雇される、部門ごと売却される、減給されるようなことは余り考えられません。
最近は副業が解禁されている企業も増えている中で、「本業は必要最小限にして固定給与をもらえればいい。その分、副業で稼ごう」と考える人も増えています。
静かな退職が企業に与える影響
静かな退職をする人が増える、また、そうした人を放置することは、企業に悪影響を及ぼします。静かな退職が企業に与える悪影響を確認しておきましょう。
生産性の悪化
まず影響が出るのが、組織の生産性です。
必要最低限の仕事しかしない人が増えれば、その分だけ組織の生産性は低下します。静かな退職状態の人は、負荷のかかる仕事に積極的にチャレンジしようとしなくなるため、成長も見込めません。そうなると、組織全体も成長していくのが難しくなるでしょう。
優秀人材の流出
静かな退職をする人が増えると、優秀人材の流出も起こりやすくなります。優秀人材ほど、自らが成長できる職場や刺激を与えあえる仲間を求めるものです。
周囲が必要最低限のことしかしないという状況下では、職場に活気は生まれず、優秀人材にとって退屈で居心地が悪いものとなってしまいます。成長しない組織や意欲の低い同僚に嫌気がさした優秀人材は、成長を求めて離職してしまうでしょう。
組織の雰囲気悪化
生産性が悪化し、優秀人材が流出するようになってしまうと、組織は更に活気を失っていき、業績にも明確に影響が生じてくるでしょう。
そのような状況を何とか立て直そうと、上から業績や成果への圧力が強く加わるようになると、職場の雰囲気は悪化し、人間関係もぎくしゃくしたものになりやすくなります。メンタルヘルス等で休職や離職する従業員が出てきてしまうと、さらなる悪循環を生んでしまいかねません。
そのような事態に陥ってしまうのを防ぐためにも、静かな退職には早めに対処することが重要になってきます。
静かな退職が起こりやすい企業の特徴
静かな退職が起こりやすい企業には、いくつかの特徴があります。静かな退職を防ぐうえでも、静かな退職が起こりやすい企業の特徴を押さえておきましょう。
ビジョンや業務範囲が明確になっていない
よく見られるのが、ビジョンや業務範囲が明確になっていないケースです。
組織や上司が明確なビジョンや方針を示せないと、メンバーが進むべき方向が分からず、積極的に前に出ることもやりづらくなります。業務範囲が不明確である場合も同様で、はっきりと自分の仕事だと認識できたものしかやらない傾向が強くなります。
今の若手世代はタイムパフォーマンスを重視しており、「無駄なことはしたくない」という心理が働きやすいものです。また、若手に限らず「無駄な苦労はしたくない」のが人の心理です。
ビジョンや方針が見えず、主体性を発揮しにくい環境であれば、結果として、必要最低限の仕事しかやらない状態に流れやすいでしょう。
適切な成果主義が運用されていない
評価は、仕事に対する重要なフィードバックです。
努力しても正当に評価されなければ、無駄な努力になるのを嫌って動こうとしない人が増えます。「頑張っても頑張らなくても同じ評価になる」「成果よりも年齢や上司との人間関係の方が大事」となれば、成果のために努力する人は減少します。
従業員のウェルビーイングに配慮されていない
従業員が静かな退職を選びやすい企業として、従業員のウェルビーイングに十分に配慮されていない職場、ワークライフバランスが取りにくい企業もあげられます。
まず大前提として、ワークライフバランスを取ることに対する優先度、また、労働者の権利意識は、この数十年で大きく変わっています。従って、ワークライフバランスが取れなかったり、サービス残業を強いられたりするような職場は、そもそも従業員のエンゲージメントは低く、主体性は発揮されづらいものです。
加えて、ウェルビーイングに配慮されていない職場では、従業員は自分自身のメンタルダウンを防ぐための防衛手段として静かな退職という選択肢を取ることも増えるでしょう。
静かな退職に対処するためのポイント
静かな退職は、増加すると組織に大きな悪影響を及ぼします。静かな退職を増やさないためにどのようにして対処すればいいかというポイントを解説していきます。
従業員のエンゲージメントや本音の把握
静かな退職に陥ると、必要最低限の仕事しかしなくなります。
しかし、静かな退職と一時的にパフォーマンスが落ちている状態は見分けがつきづらい側面もあります。
従って、静かな退職に陥ってしまっている人を早く見つけ出してフォローする、また、組織の現状を把握して手を打つことが大切です。
従業員や組織の状況を把握するうえでは、パルスサーベイやエンゲージメント調査が有効です。パルスサーベイは従業員個々のモチベーションやストレス状況、エンゲージメント調査や組織や部課の従業員エンゲージメントを把握することができます。
また、しっかりした対策を取れるようにするためには、従業員の本音も把握することも大切です。サーベイはどうしても表面的な情報になってしまう側面もありますので、外部を使った1on1やキャリア面談などと組み合わせることも有効です。
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ミッション・ビジョン・バリューの浸透
ミッション・ビジョン・バリューを組織に浸透させることも、静かな退職を防ぐ上では重要なことです。「何のために働くのか」が明確になることで働きがいが生まれ、内発的動機につながります。
物質的な欲求がある程度充足する傾向にある中で、社会貢献や精神的な価値を重視する傾向は明らかに強まっています。
仕事を「価値のある」「やりがいのある」ものにすることも、静かな退職を防止するためには重要になってきます。
働きがいの発見
内発的動機という点においては、組織のミッション・ビジョン・バリューの浸透だけでなく、個人のミッションステートメントを創出するアプローチも大切です。
ミッションステートメントを持つことで、個人として人生で何を大切にしたいのか、その中でどんな仕事にどんな意味があるのかが明確になります。
個人にとって最も大切なものは自分の人生となりますので、個人のミッションステートメントと組織のミッション・ビジョン・バリューを紐づけることで、働く意味がより明確に、また強固になるでしょう。
業務範囲や期待する成果の明確化と正当な評価制度
やるべきこと、そして、成果に対する報酬が明確になれば、目標達成のための行動計画も立てやすくなり、主体性も発揮しやすくなります。
従って、
- 組織としてどんなビジョンや方針を持って動くのか？
- 個々の従業員にどんな期待をしているのか？
- どんな業務範疇や権限なのか？
といったことを明確にしていくことが大切です。
また、人事の評価基準も明確にし、パフォーマンスに応じて評価されることが分かるようにすることが外発的な動機付けにつながります。成果をあげた従業員に対して、成果に見合った報酬を得られるようにすることが大切です。
ウェルビーイングの実現
日本経済全体で右肩上がりの成長を描くことが難しくなっているといったマクロの状況もある中で、「仕事のために人生を犠牲にする」という考え方が完全に否定される時代になりました。結果として、報酬やポジション以外にやりがいを見出すという人も増えています。
そうした価値観の変化を踏まえて、貪欲に組織の成長ばかりを追い求めるよりも、従業員の心身の健康にも配慮することも大切になってきます。
ウェルビーイングは女性活躍を進める、また、今後は介護問題なども大きくなってきますので、個々の価値観や家庭の事情などを考慮してウェルビーイングの実現をサポートする制度を整える必要があります。
ジェイックが提供する静かな退職に対処するためのサービス
静かな退職への対策に乗り出そうとしても、従業員がどんなことを考えているのかがつかめないと、有効な対策につなげるのは難しいものです。
トップダウンでやる気を起こさせるにしても今の時代には限界があり、場合によってはパワハラだと受け止められかねません。
HRドクターを運営する研修会社ジェイックでは、静かな退職を防止し、今の時代に適したマネジメントを実現するためのサービスとして、以下のものを提供しています。
従業員のエンゲージメントと本音がわかる「Kakedas（カケダス）」
まずご紹介するのが、キャリアコンサルタントとの面談を提供する、キャリア相談プラットフォームの「Kakedas（カケダス）」です。
Kakedasでは、国家資格キャリアコンサルタント2,000人以上の中からAIが相性の良い人を10人選び出し、相談者はその中から自分が気に入ったキャリアコンサルタントを相談相手として選ぶことができます。
守秘義務を持った外部のキャリアコンサルタントが面談を担当することで、相談者は会社や上司に言いづらい悩みや心配事も安心して話すことができます。
面談を通じて従業員自身のストレスやモチベーションが改善され、同時に、把握できた従業員の本音は個人を特定されない形でレポートにまとめられ、組織の側にフィードバックされます。
レポートでは、従業員のメンタルヘルス、プライベートの充実度、周囲の理解といった項目も記載され、パルスサーベイ等では分かりづらい組織の課題を可視化することができます。
見えづらい従業員のエンゲージメントや本音を把握できるようになることで有効な施策につなげることができ、従業員のエンゲージメント向上や静かな退職への対策に役立てることができます。
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デール・カーネギー・トレーニング
静かな退職を防ぐためには、上司がいまの若手に適したボトムアップ・対話型のマネジメントを実施できるようにすることも大切です。
対話型のマネジメントスキルを身に付けるうえでお勧めなのが、デール・カーネギー・トレーニングです。
デール・カーネギー・トレーニングを受けることで、「人間関係30の原則」が身につき、部下との間に良好な人間関係を構築できるようになります。心理的安全性も高めることができ、部下の困りごとを早期に広い、解消することもできるでしょう。
ハッスルカルチャーで成長を追求してきた組織は、体育会系的なトップダウン型のマネジメントになりがちです。デール・カーネギー式のトレーニングによりボトムアップ型のマネジメントを実現することで、“圧”に頼ることなく部下が自発的に動けるようにし、働きがいがある職場へとつなげていくことができます。
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「７つの習慣®」研修
受け身になりがちな従業員の主体的を引き出すうえでお勧めなのが「７つの習慣®」研修です。
従業員にとっての静かな退職のメリットは、自己主導的な働き方ができることです。しかし、自分の殻に閉じこもって必要最低限のことしかしなければ、周囲や組織からの評価も低くなります。結果的にやりがいもどんどん失われていってしまい、人間関係も壊れていってしまいます。
7つの習慣®を通じて、自分自身の人生の軸（ミッションステートメント）を作り、自分の人生と仕事のやりがいを結びつけることができます。また、望ましい結果を長期的に得続けられるように主体性を発揮する方法も身に付けることができます。
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現在、世界的に広がっている「静かな退職」ですが、企業としては放置するわけにはいかない問題です。特に日本においては少子化の課題もあり、新卒や若手人材、優秀人材の確保は難易度が増す一方です。
時代の変化に対応して企業を成長させるために、記事で紹介した静かな退職の背景や防止策が参考になれば幸いです。
