ジョブローテーションとは?メリット・デメリットとリーダー育成のポイントを紹介

更新:2024/05/27

作成:2023/07/26

古庄 拓

古庄 拓

株式会社ジェイック執行役員

ジョブローテーションとは?メリット・デメリットとリーダー育成のポイントを紹介

ジョブローテーションとは?メリット・デメリットとリーダー育成のポイントを紹介

ジョブローテーションは、幹部やリーダー育成を主な意図として、一定の周期で人材を様々な部署・職種に配置転換して経験を積ませていく仕組みを指す言葉です。

 

日本の大手企業で昔から活用されてきた仕組みで、メリットもありますが、雇用環境が変わってきた中でデメリットも強くなっています。

 

記事では、ジョブローテーションの概要とメリット・デメリット、そして、時代の流れに合ったジョブローテーションを実施して、幹部育成につなげるためのポイントを紹介します。

<目次>

ジョブローテーションとは?

ジョブローテーションは、主に従業員数の多い大企業において人材育成のために導入されている仕組みです。具体的にどういうものなのかを確認しましょう。

ジョブローテーションとは?

ジョブローテーションとは、主に長期的な人材育成戦略に基づいて行われる人材の配置転換を指す言葉です。

 

「ローテーション」という英単語の通り、一定の周期で人材を様々な部署や職種に配置転換して、経験を積ませていきます。

 

配置転換の周期は3年程度が一般的で、短い場合では半年、長くても5年程度であることが多いでしょう。

 

詳しいことは後ほどご紹介しますが、ジョブローテーションは、将来自社を引っ張っていくリーダーを育成する上で重要な役割を担っています。

「人事異動」や「社内公募」との違い

ジョブローテーションと似たような概念、「人事異動」と「社内公募」があります。

 

人事異動とは、組織内で社員の役割、ポジションが変わることであり、部門や職種、勤務地の変更、また、昇格や降格などがあります。

 

ジョブローテーションも同じように、組織内での役割が変わることであり、ひとつひとつの配置転換は人事異動です。

 

ただ、中長期的な視点で人材育成、キャリア開発を目的として、意図をもって定期的に人事異動させていく仕組みがジョブローテーションです。

 

また、社内公募は、キャリア開発を支援する制度のひとつで、組織内で必要とされるポストや職種の条件を社内に公開して、希望者を募ったうえで人材を配置する、人事異動を実行するというものです。

 

社内公募は、従業員が自らの意思で応募するものですが、ジョブローテーションは企業側の意思で行っていくという点が大きく異なります。

 

ただし、人事異動と同様に、ジョブローテーション内の配置転換のひとつが社内公募によって行われるといったケースは十分にあり得ます。

ジョブローテーションの目的

ジョブローテーションの主な目的は、組織の活性化であり、将来自社を引っ張っていくリーダーとなる人材の育成です。

 

ジョブローテーションが主に実施されるのは、従業員数の多い大企業や中堅企業です。

 

大企業や中堅企業になると、事業単位でも相当な数があり、その中にさまざまな部署があり、異なる職種の人が働いています。

 

従って、部門や職種をまたぐ人事異動がないと、組織内の風通しが悪くなり、縦割り化が進んでしまいます。

 

また、組織が大きい分、ひとつの部署や職種、事業しか経験しないと組織の全体像をつかむことが難しくなります。

 

そこで、人材を組織内に循環させることで風通しを良くするとともに、リーダー候補となる人材に様々な部署での経験を通して鍛え、また、組織全体がどうなっているのかを理解させ、将来の幹部に育て上げるという狙いがあります。

 

なお、ジョブローテーションは人材育成を主目的として実施されることが多いですが、金融機関や行政などでは、同じ業務を長期間担当することによる顧客との癒着や不正を防止することもジョブローテーションの副次的な目的としているケースもあります。

日本においてジョブローテーションが行われてきた背景

日本において人材育成の主要な手段となってきたジョブローテーションですが、その背景にはメンバーシップ型の終身雇用という仕組みがあります。

 

メンバーシップ型の終身雇用が主流であり、転職が当たり前でなかった時代には、ジョブローテーションという時間と手間のかかる方法で人材を育成することが出来ていました。

 

社内のさまざまな部署や職種、事業を経験して幅広い視野を持つ、また、社内ネットワークを持つ人材を育成する。

 

また、異なる事業モデルなども経験させながら、同世代との競争を勝ち抜いた人材を幹部としていたわけです。

 

メンバーシップ型の終身雇用制度を前提とすれば、ジョブローテーションはある意味では非常に合理的な仕組みでした。

 

しかし、昨今では、前提であった終身雇用の前提は完全に崩れています。バブル崩壊、リーマンショックなどを経て、いまや転職が当たり前の時代となっています。

 

また、大手企業の倒産、事業単位でのM&Aなども驚くものではなくなっています。

 

さらに、企業による雇用の保証がなくなったことを背景に、専門性を磨く、すなわちジョブ型志向する個人も増加しています。

 

こういった変化もあり、定年までの雇用を約束して、時間をかけて自社に詳しい幹部を育成するという従来の方法が上手くいかないケースも増えてきました。

 

ジョブローテーションを実施するうえでは、こうした時代背景を踏まえ、今の時代に合ったやり方にアレンジしていくことが必要になってきます。

ジョブローテーションのメリット

従業員数の多い大企業において、ジョブローテーションは人材育成や組織開発上のメリットがあります。改めて大企業におけるジョブローテーションのメリットについて確認しておきます。

幹部候補の育成

ジョブローテーションの最大のメリットは、自社のことをよく知る幹部を育成できることです。

 

自社で時間をかけてリーダー育成しなくても、外部から優秀な経営者や実績のある人を迎え入れるという選択肢もあるかも知れません。

 

しかしながら、外部から招へいされた人は、外部から来たわけですので、組織の細かいところを知り尽くしているというわけではありません。

 

また、外部から来たということで、内部の人たちからは警戒感や不信感を持たれてしまうということもあります。

 

一方で、長い時間を企業内で過ごし、様々な部署や職種を経験して組織の隅々まで知っているという人であれば、身内からの信頼も厚いものです。

 

社内における人的なネットワークも構築できるでしょう。

 

こうした点で、自社のことをしっかりと把握して、安心して経営を任せられる人材を育成できるという点が、ジョブローテーションの魅力であり、主要な目的です。

社内ネットワークの構築

各部署での業務を通じて、社員どうしのつながりを作ることができるという点も、ジョブローテーションのメリットです。

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今やチャットツールが普及し、人事管理のツールも充実しています。

 

業務を進める上で専門的な知識やスキルが必要になった際、社内に頼れそうな人がいないかを検索すればすぐに見つけることができ、コミュニケーションが取れる時代です。

 

そういった点では、ジョブローテーションは必要ないように思えるかもしれません。

 

一方で、組織や仕事を成り立たせるのが「人」であることは、今も昔も変わりません。

 

そして、パソコンの画面上だけでの無機質なやり取りだけでは、人と人との強い結びつきを作るというのは難しいものです。

 

ジョブローテーションを通して構築された社内での人的ネットワークは、その人が幹部になった際に、組織を引っ張っていくうえで大いに役立つことが期待できます。

複数職種や事業への理解

組織が複雑な大企業において、ひとつの仕事や事業ばかりをやっていると、組織の全体像をつかむのは難しいものです。

 

自分の仕事の位置づけや他の仕事との関連性が分かりにくいですし、どうしても見識なども偏ってしまいます。

 

しかし、ジョブローテーションで複数の事業モデル、部門、職種を実際に体験させることで、それぞれの仕事の位置づけや関連性、各部署や職種の視点理解を深めることができます。

 

そうすることで、組織全体としての成果に対してどのように貢献していけばいいのかの判断ができるようになります、複数職種や事業のマネジメントもしやすくなるでしょう。

イノベーションや新しいアイデアへの期待

VUCAとも呼ばれる変化の激しい時代において、ジョブローテーションに期待されるのが、イノベーションや新しいアイデアの創出です。

 

経営学者シュンペーターは「イノベーションとは新結合である」といいましたが、複数の部署で経験したことが相互作用し合う、結びつくことで、新たなアイデアやイノベーションにつながる可能性は大いにあります。

 

また、同じ部署でずっと働き続けた人は、少ない労力で仕事をこなせるように余計なことは考えなくなっていき、前例を踏襲する、また思考が固定化しがちです。

 

一方で、別の部署から未経験で回ってきた人は、「昔からこうやっている」「こうでないといけない」といった先入観がないからこそ、違和感や疑問を持つことができます。

 

こうした違和感や疑問が新たなアイデアや改善、改革につながることもあるでしょう。

ジョブローテーションのデメリット

前章で紹介した通り、ジョブローテーションはメリットがあって続けられてきた仕組みです。一方で、短い期間で複数の部署を回らせることのデメリットもあります。

 

本章では、ジョブローテーションのデメリットを確認しておきましょう。

スペシャリスト人材を育成しにくい

ジョブローテーションの最大のデメリットは、スペシャリスト人材の育成に向かないことです。

 

スペシャリスト人材を育成するためには、ある仕事を長期間にわたって続け、一つの分野で多くの経験を積ませる必要があるでしょう。

 

しかし、ある程度のスキルが身についてきたタイミングで次の仕事に移ってしまうと、スペシャリストしての腕を磨くということは難しくなります。

 

また、一度身に付けたスキルも、使わなければ徐々に衰えていってしまいます。

 

技術の発達やIT活用によって仕事の専門性が高まり、職種の細分化が進む中で、スペシャリスト人材を育成しにくいというデメリットが、ジョブローテーションを考えるうえで大きな懸念点です。

異動によって一時的に生産性が下がる

ジョブローテーションでは、仕事の役割が定期的に変わることになります。当然、業務が変われば、手順やスキルなどを一から学ぶ必要が出てきます。

 

そうなってくると、配置転換された直後は新しいことを覚えるので手一杯になってしまい、一時的に生産性が下がってしまいます。

 

異動を経験したことがある方であれば分かると思いますが、やはりある程度の状況を把握しきるのに3カ月~6カ月程度は必要なものです。

 

これが仕事の役割が変わるごとに繰り返されてしまうことは、生産性の低下につながる可能性もありますし、人によっては大きなストレスを受けてしまうかも知れません。

離職につながる恐れがある

終身雇用が前提であった時代、転職のハードルは高く、とくに大企業であれば、社員に辞められてしまう心配は少ないものでした。

 

しかし、今の時代、転職へのハードルは大きく下がっています。

 

そのため、ジョブローテーションが上手くいかなかった場合、個人の希望にそわなかった場合には、離職につながるリスクも大きくなっています。

 

そうなれば、育成にかかった時間とコストが無駄になってしまい、企業としては大きな痛手になりかねません。

ジョブローテーションが離職につながってしまうケース

ジョブローテーションは、時間をかけて幹部候補を育成する手法です。従って、育つ前に離職されてしまえば、多くの時間とコストが無駄になってしまいます。

 

どういった場合に、離職につながってしまうのかを見ていきましょう。

自分の将来像を描けない

終身雇用が崩れた今の時代、20~30代の若手世代は終身雇用には一切期待しておらず、新卒で入社した時点から転職を前提としている人が大半です。

 

従って、自分の「市場価値」につながる成長をイメージしにくいジョブローテーションに対しては不安を抱きやすいものです。

 

「このままでは専門性が身につかずに、やがて転職できなくなってしまうのではないか」と感じ始めてしまうと、専門性を磨くために転職してしまうというケースが出てきます。

自分の権限で仕事ができない

ジョブローテーションで自分が未経験の部署や職種に配属されると、実務的な専門性や権威は、上司である自分よりも部下の方が持っているということが多くあります。

 

部下と良好な関係を築ければよいですが、部下との関係が上手くいかないと、非常に大きなストレスが溜まることになります。

 

とくにパワーハラスメントなどへの視線も厳しくなった昨今、昔以上にマネジメントしにくいという悩みも生じています。

 

自立欲求が強い人ともなると、自分で決めることができずに部署をあちこち回されること自体をストレスとして感じることもあるでしょう。

会社の将来性に共感を持てない

前述の通り、大前提として現在は転職へのハードルが下がっており、人材流出が起こりやすくなっています。

 

そのような中で人材を引き留めておくには、会社の事業や将来性に共感が持てるかどうかが重要になってきます。

 

あちこちの部署を回されてスキルや市場価値が中途半端になるのではないかという不安に加え、会社の将来性に共感が持てないと、自身の将来のキャリアが描けず、とくに離職を考えやすくなってしまうでしょう。

ジョブローテーションに向く企業

ここまでジョブローテーションのメリット・デメリットを確認してきましたが、企業の特性によってもジョブローテーションに向く企業と、向かない企業があります。

 

まずは、どういった企業がジョブローテーションの導入に向いているのかを見ていきましょう。

商品・サービスの提供に複数の部署が関わる企業

事業の規模が大きくなる、また、商材やサービスの特性によっては、一つの商品やサービスの提供に複数の部署が関わるようになってきます。

 

そうなってくると、部署間での連携がうまくいくようにすることが重要になってきます。

 

こうした場合は、ジョブローテーションで関連した複数の部署の仕事を経験させることで、仕事の全体像を見渡せるようになり、連携がスムーズになる効果が大きいでしょう。

組織の「タコツボ化」を防止したい企業

組織内で特定部署が大きくなって影響力を持つようになってきたり、専門性の高い部署が他の部署とやり取りすることが少なく閉じこもるようになってきたりすると、「タコツボ化」の状態になりやすくなります。

 

自分の部署のことしか考えられなくなり、他部署に対して非協力的になってくると、いわゆる「セクショナリズム」の状態です。

 

営業チームが、開発チームや生産現場に相談せずに無理のある契約を取ってきてしまうといったことが、その一例です。

 

ジョブローテーションで、部門間で適度に人員を入れ替え、相互に仕事内容への理解を深めることは、こうしたセクショナリズムを防止する効果が期待できます。

企業文化を醸成し、それを浸透させたい企業

企業が合併や企業買収によって大きくなっていくと、一つの企業の中に複数の企業文化が併存する状態となります。

 

そのような状態を放置してしまうと、組織としての統制をとることが難しくなったり、組織内の一体感が薄まったりしていきます。

 

こんな時、企業文化を融合させ、浸透させるためにジョブローテーションが有効な部分もあります。

 

ジョブローテーションで中長期的にお互いの人材がうまく混ざり合うようにすることで、新たな企業文化が醸成され、組織としての統一感が出てくるでしょう。

ジョブローテーションの導入に向かない企業

ジョブローテーションには様々な効果が期待できる一方で、導入しない方がよい企業もあります。具体的にどういった企業には向いていないのかを見ていきましょう。

専門的なスキルを必要とする業務が多い企業

ジョブローテーションは、ジェネラリストとしての幹部育成に向く手法です。

 

一方で、頻繁に部署や職種を変えてしまうとジェネラリストばかりが増えてしまい、スペシャリストが育たなくなってしまいます。

 

専門的なスキルを持った人材を育成するには、あまり頻繁な異動はさせず、特定の業務を継続してスキルアップさせる必要があります。

 

そのため、専門的なスキルを必要とする業務が多い企業だと、ジョブローテーションのデメリットが生じやすいでしょう。

長期的なプロジェクトを請け負っている企業

顧客から長期的なプロジェクトを請け負っている場合、プロジェクトに関わるメンバーは、プロジェクトの開始から終了まで一貫して対応できるようにしておくことが望ましいものです。

 

途中で頻繁にメンバーが入れ替わってしまうと、引継ぎミスによるトラブルや機密情報の流出のリスクなども高まります。

 

長期的なプロジェクトへの影響を避けるためにも、少なくともプロジェクトに関わる部署では無暗なジョブローテーションの実施は控えたほうが良いでしょう。

事業を立ち上げたばかりの小規模企業

事業を立ち上げたばかりの小規模企業では、ジョブローテーションを実施しなくても、規模が小さいため業務の全体を見渡すことができます。

 

また、一人でいくつもの業務を兼任することもあり、業務について幅広い知識も身につきます。

 

小さなオフィスで、異なる部門の人たちが机を並べていっしょに仕事をしていることも多く、部門間の交流も自然とできます。

 

こういったことから、小規模企業においては、ジョブローテーションの実施の必要性は低いといえるでしょう。

ジョブローテーションを成功させるためのポイント

今の時代にジョブローテーションを実施する上で注意が必要なのが、離職のリスクです。

 

ジョブローテーションの失敗によって離職を生じさせないようにするためには何に気をつければいいのか、自社に合った有能なリーダーに育て上げるためにはどうすればいいのか、いくつかのポイントを紹介します。

選定対象者のタイプの見極め

ジョブローテーションの実施にあたっては、対象者がジョブローテーションに向く人かどうかの見極めも重要になってきます。

 

いろいろなことにチャレンジしたいという人もいれば、一つのことをじっくり掘り下げたいという人もいます。

 

一つのことを極めたいというスペシャリストタイプの人材に対して、一律にジョブローテーションを実施してしまうと、離職につながるリスクは大きくなります。

 

実施する前には、ジェネラリストタイプの人材か、スペシャリストタイプの人材かの見極めが重要です。

キャリアパスの複線化や異動公募の導入

組織に必要な専門性を持った人材を確保するためには、スペシャリスト人材の受け皿を作っておくことが重要です。

 

キャリアパスを複線化して、スペシャリストタイプのキャリアパスを作ることが望ましいでしょう。

 

昇格や待遇を向上させる手段が、ジョブローテーションでキャリアを作っていくしかないとなるとスペシャリスト志向の人材が流出する可能性が高くなります。

 

また、ジョブローテーションによって離職してしまう人を出してしまわないようにするためには、離職を考える前に意思表明できるように、社内公募や異動希望制度などを導入するとよいでしょう。

企業理念やミッション・ビジョンの浸透

長期雇用が前提でなくなった今の時代、従業員を引き留めておくには「共感」も大事になってきます。

 

「ずっとこの企業で働きたい」と思ってもらうためには、従業員のエンゲージメントを高める必要があります。

 

そこで重要になってくるのが、企業理念やミッション・ビジョンをしっかりと浸透させることです。

 

「何のために働いているのか」「なぜこの組織で働いているか」に対する回答のひとつがミッションやビジョンへの共感です。

 

自社でしか得られない価値として、ミッション・ビジョンをしっかりと浸透させ、「働きがい」につなげていきましょう。

キャリア自律への支援

企業が終身雇用を提示できない中で、一方的な命令でのジョブローテーションは反発されがちです。従業員の意思をしっかりと確認し、キャリア自律を支援することが重要です。

 

また、ジョブローテーションの際には、個別に対象社員とジョブローテーションの意味や得られる機会などをきちんとすり合わせながら、異動を実施する必要があるでしょう。

リーダーや幹部育成の研修実施

ジョブローテーションの大きな目的の一つは、リーダーや幹部候補の育成です。

 

ジョブローテーションの対象者に、幹部やリーダーとしての自覚を持ってもらうと同時に、組織を引っ張っていく力をつけてもらうのに有効な手段の一つが選抜研修などです。

 

選抜研修などを通じて、彼らに期待を通じたり、特別感を得てもらったりすることで、本人も幹部やリーダーとして活躍する未来を描くことができ、モチベーションUPにつながります。

リーダー育成をサポートする研修

ジョブ型雇用の導入も増えている現在ですが、一方で高い視座と幅広い視点を持った経営人材を育成するジョブローテーションのメリットもいまだ価値あるものです。

 

外部環境の変化を踏まえて、ポイントを押さえながら自社に最適なジョブローテーション、また、リーダー育成を行っていくことが大切です。

 

HRドクターを運営する研修会社ジェイックでは、リーダー育成に関連した研修として、「7つの習慣®研修」とデール・カーネギー式の「リーダーシップ&コミュニケーション研修」を提供しています。

7つの習慣®研修

組織を引っ張っていくリーダーとなるためには、スキルだけでなく人間性も必要になってきます。

 

京セラの創業者である稲盛和夫氏は、「成功の方程式」として「人生の成果 = 考え方 × 熱意 × 能力」を提唱しました。

 

いくら能力が優れた人材であっても、考え方が歪んだものであっては、組織を間違った方向に導いてしまうということになりかねません。

 

7つの習慣®研修では、周囲の信頼を得るリーダーシップ、主体性や意思決定、相互理解やWin-Winの構築など、幹部候補に必要となる人間性を磨くことが出来ます。

 

具体的な内容は、以下のリンクよりご確認ください。

デール・カーネギー「リーダーシップ&コミュニケーション研修」

幹部やリーダーとして組織をけん引していく上で欠かすことができないのが、リーダーシップとコミュニケーション能力です。

 

大きな組織ともなると様々なタイプの人が集まってくるため、考え方や認識のすれ違いによる摩擦が起こりやすいものです。

 

デール・カーネギー研修は、国内1,000万部の歴史的ベストセラーである『人を動かす』の著者であるデール・カーネギーが提唱する「人間関係の30の原則」を学び、幹部やリーダーとして必要となる人間関係のスキルを身につけます。

 

米国大統領や名だたるビジネスリーダー、政治家なども受講してきたグローバル研修です。研修プログラムの詳細は、以下のリンクよりご確認ください。

時代に合ったジョブローテーションの実施とあわせて、リーダー研修の活用も検討されてみてはいかがでしょうか。

著者情報

古庄 拓

株式会社ジェイック執行役員

古庄 拓

WEB業界・経営コンサルティング業界の採用支援からキャリアを開始。その後、マーケティング、自社採用、経営企画、社員研修の商品企画、採用後のオンボーディング支援、大学キャリアセンターとの連携、リーダー研修事業、新卒採用事業など、複数のサービスや事業の立上げを担当し、現在に至る。専門は新卒および中途採用、マーケティング、学習理論

著書、登壇セミナー

・Inside Sales Conference「オンライン時代に売上を伸ばす。新規開拓を加速する体制づくり」など

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