求心力とは？求心力のあるリーダー・組織になる方法

求心力という単語は何となくイメージできる一方で、「どんなものか説明してください」と言われると困ってしまうかもしれません。まずは求心力の概要を解説していきます。

求心力とは？

「求心力」とは、もともとは物理学で用いられていた言葉です。物体が円運動する際に、円運動の中心に向かって物体を引き寄せようとする力が働きますが、これが求心力です。

そこから転じて、人を引き付ける魅力や多くの人を巻き込む力、物事の中心人物として周囲の人を取りまとめる力を表現する言葉として使われるようになりました。

遠心力とは？

求心力と対になる言葉が「遠心力」です。遠心力も、もともと物理学で用いられていた言葉です。円運動をする物体には、求心力の他にも、中心から遠ざかろうとする遠心力と呼ばれる力が働きます。

求心力と遠心力がうまく釣り合うと、物体は中心へと近づいて衝突したり、逆に遠くへと離れて行ってしまったりすることなく、一定の軌道を円運動することができるようになります。

そして、求心力よりも遠心力が強ければ、物体は中心から遠ざかって、どこか飛んで行ってしまうようになります。

求心力と影響力との違い

求心力と似た意味の言葉に「影響力」があります。

影響力とは、相手の思考や行動に変化を起こさせる力のことです。英語では「インフルエンス」です。最近では、インターネットやSNS上で影響力を持っている人をインフルエンサーと呼びますが、影響力を象徴するようなイメージです。

影響力と求心力は似た部分もあり、求心力を発揮することで、周囲が影響され、相手の思考や行動に影響を与えることもあるでしょう。

ただし、影響力は「発信して影響する」という概念であり、一方で求心力は「相手を引き付ける」というところにフォーカスした概念です。従って、結果的に重複する領域は大きくなりますが、少し考え方が違うといっていいでしょう。

求心力という概念は昔からあるものです。最近、人材育成や組織開発の中で改めて求心力やエンゲージメントといった概念が注目を集めるようになったのは時代の変化による影響があります。令和の時代に求心力が重要になってきた理由を見ていきましょう。

終身雇用や待遇・権威を背景とした求心力の低下

昭和の時代には、終身雇用が当たり前でした。同じ会社に生涯勤めることが殆どだったからこそ、待遇や役職などの権威、またキャリア形成を保証することによる組織や上司の求心力や影響力が生まれていました。しかし、終身雇用が崩壊し、また、仕事が細分化されて専門性が高まっていく中で、組織や上司の求心力は相対的に低下してきています。

また、ワークライフバランスの意識なども高まる中で、人生における「仕事」の重みが下がり、従来型の求心力低下に拍車をかけています。

人材の流動化と働き方の多様化による遠心力の上昇

終身雇用が崩壊したことに伴って、雇用は流動化しました。転職を経験することが当たり前となり、ネットの普及によって転職活動を始めるハードルも極度に下がりました。

前述した仕事の細分化や専門性の向上は、成果主義・ジョブ型の雇用制度にもつながり、働く個人が「市場価値」を強く意識する時代となりました。

さらに、副業や複業（パラレルワーク）、個人事業主・独立等の選択肢も増える中で、組織からの離職を生み出す遠心力は高まっています。

新たなマネジメントの必要性

知識労働の増加や仕事の細分化・専門化を背景として、組織のマネジメントは、指揮統制型のピラミッド組織から、ボトムアップ型・ティール型の価値共創型組織に変わることが求められています。

リーダーはある種の軍隊型、上下関係で動かしていたマネジメントから、水平に近い関係性のコミュニティ型組織を求心力でマネジメントする時代になりつつあります。

もちろん指揮・命令が必要な場面はありますが、一方的な指示・命令のみで組織や人を動かすことには限界が出てきます。これからの時代の組織やリーダーは、時代の変化に応じて新たな求心力を身につけることが求められています。

人材の確保と流出防止

前述のように、組織の求心力が弱まる一方で、遠心力は増していっています。

仕事や人生への価値観が多様化したことで、未来の待遇等をちらつかせて人材を引き留めておくことは難しくなってきています。さらに、Z世代は早期のキャリア構築願望が高まっており、これも遠心力に拍車をかけています。

若い優秀層を引き付け、引き留められるようにするには、時代に合った求心力が必要になってきます。

令和の時代に求心力を持つリーダーは、昭和の時代のリーダーとは異なる特徴があります。いまの時代に求められるリーダーがどういう特徴を持つのかを解説します。

大義やビジョン、明確な目標

ミッションやビジョン、目標の重要性は過去よりも増しています。働く価値観や雇用形態が多様化、また、ある程度物質的に充足した世の中にもなっている中で、社内の待遇や金銭的な報酬だけが持つ求心力は相対的に低下しつつあります。

平均的な待遇よりも非常に高い報酬等を示せるのであれば別ですが、標準的な報酬水準の範囲で人を惹きつけようと思った時、重要度が増しているのが仕事のやりがい、精神的な報酬です。

「生活の糧を得る」ということ以外に「自分の時間をかける価値がある」「仕事している意味がある」と思わせる大義やビジョンが大切です。また、大義やビジョンは抽象的なものになりますので、マイルストーンとして「達成したい」「これを成し遂げたらわくわくする」と思わせるような明確な目標も重要でしょう。

熱意と行動力

大義やビジョン、目標を掲げた上で、リーダーが率先垂範して取り組む、背中を見せることも大切です。

組織の規模が大きくなれば、リーダーが現場に出ることもよりも大切なことも出てくるでしょう。ただ、何をするにしても、リーダーがひた向きな姿勢を見せることで、それに共感した人が集まってくる、その熱意に人が巻き込まれるものです。

「なんとしてでもやり遂げる」という強い決意を持つことが、リーダーとして頼りがいがある印象を与え、挑戦意欲のある人材を惹きつけるでしょう。

誠実さと責任感

企業の社会的責任が厳しく問われる今の時代において、誠実さや責任感を持って仕事に取り組めることも、リーダーの求心力として大事な要素です。

利益最優先の行動を取ってしまったり、トラブルが起こっても隠そうとしてしまったりすると、それに嫌気がさしてしまった人たちが離れていくようになり、社会的な制裁を受けることにもなってしまいます。

とりわけＺ世代と呼ばれる若い世代は、ハラスメントやワークライフバランスにも敏感です。結果さえ出せれば評価されるという時代ではありません。人間の器や人格が求心力につながってきます。

ヒューマンスキル

正解が無く価値観が多様化する時代にあって、チームメンバーの価値観や気持ちに寄り添えることも、リーダーとしての重要なスキルになってきます。「この人は、私のことを分かってくれている」とメンバーから思われるようなリーダーには、メンバーもしっかりとついて来てくれるようになります。

そのために大事なのが、自分の正しさを押しつけるのではなく、メンバーの声を受け止める傾聴力や相手の気持ちを感じ取れる共感力です。共感力やヒューマンスキルは「メンバーの言うことを鵜呑みにする」「メンバーの意見を何でも尊重する」ということではありません。ただし、昔のようなトップダウン型のマネジメントは通用しない時代になっています。

メンバーの意見を汲み取って、気持ちに寄り添ったうえで、リーダーとして決断を下せる。こうしたヒューマンスキルと決断力を併せ持つことが必要になっています。

自己開示

メンバーとの間に信頼関係を構築するためには、リーダーが自己開示することも重要です。

「他人に弱みを見せるな！」と言われて育った昭和世代は、あまり自己開示できなかったり、武勇伝のようなことを話してしまったりしがちです。そうなると若い世代からは、人柄が分かりづらいから付き合いにくいと距離を置かれてしまったり、過去の自慢話など聞きたくないと遠ざかっていかれたりといったことになりかねません。

前述の通り、いま求められているのは「能力だけが優れているリーダー」ではなく、「メンバーと一緒に進んでいける人間味のあるリーダー」です。

リーダーが自分の弱みや失敗を見せることで、メンバーからは親近感を持ってもらえるようになるとともに、「この人は信用できる」と思ってもらえるでしょう。それは、メンバーが自己開示することにもつながります。

頼る力

人を頼れるということも、令和型リーダーの大きな特徴の一つです。仕事が細分化・高度化していく今の時代においては、リーダーがすべての分野に精通し、万能であることは不可能です。

メンバーそれぞれの強みや専門性を的確に把握し、強みや専門性が最大限の成果を生み出すようにマネジメントしていくことが、これからの時代には重要になってきます。

メンバーとしても、リーダーから頼りにされることで仕事にやりがいが生まれ、エンゲージメントが高まっていくでしょう。

感謝力

リーダーとしての振る舞いの中で、当たり前のようで意外と見落とされがちなのが、「感謝を伝える」ことです。

今の時代には、生活のためや家族を養っていくために働くという価値観だけでなく、自己実現や社会貢献を重視するという人も増えてきています。また、職場のコミュニティとしての側面、人間的なつながりや関係性も大切です。

感謝の言葉が何もないといった職場は、精神的に満たされずに離れていってしまうという人が出てしまうこともあります。心の報酬という面にも配慮し、メンバーに対して労いや日頃の感謝を伝えることが大切です。

人材を引き留めるためには、組織にも求心力が必要になってきます。求心力を持った組織にはどういった特徴があるのかについて解説していきます。

ミッション・ビジョンが浸透している

令和の時代に、組織としての求心力を持つためには、ミッション・ビジョンを組織の隅々まで浸透させることが必要です。これは先ほど求心力あるリーダーの素質として大義やミッション・ビジョンを示せると紹介したことと同じです。

正解があった時代のピラミッド型組織においては、下の方にいる従業員は、上からの指示・命令に従っていればよく、組織のミッションやビジョンを意識することは、あまりありませんでした。また、日本経済が右肩上がりで、物質的な欲求も満たされていなかった時代は待遇や役職といった物質的な報酬が大きな求心力になっていました。

しかし、組織が水平型の価値共創型の形態になり、物質的な報酬が持つ求心力のパワーが相対的に低下する中で、ミッション・ビジョンを浸透させ、仕事のやりがい、精神的な報酬をきちんと設計することが大切になっています。

共通言語やバリューを持っている

ミッションやビジョンが組織の向かう方向への共感だとすると、共通言語やバリューは組織のあり方や価値観への共感です。

世の中とは違う共通言語やバリューの存在は、自分が組織に所属しているという実感を生み出します。また、共通言語やバリューは組織内でのコミュニケーションを円滑にして、コミュニティとしての組織を居心地よいものとします。

組織としての規範、ルールとなる共通言語やバリューがあることで、それ以外の価値観について多様性を認めやすくなります。逆に言えば、多様性を認める、多様な価値観を持った人たちを結びつける要となるのが共通言語やバリューです。

衛生要因が満たされている

衛生要因とは、勤怠や働く環境、業務の安全性、待遇などを指します。

衛生要因は、標準よりも多少上回っても大きな求心力とはなりませんが、一方で標準的なレベルを下回ってしまうと、一気に不満要因となり、エンゲージメントの低下や離職につながりやすくなります。

衛生要因が満たされていない状況下では、他の施策をしても求心力を維持し続けるのは困難です。そのため、求心力のある組織を作るうえでは、大前提として衛生要因を満たすことが大切です。

動機付け要因が配置されている

衛生要因と並んで重要なのが、動機付け要因です。動機付け要因は、衛生要因と対になる概念で、増えれば増えるほどモチベーションやエンゲージメントが高まる要素です。たとえば、仕事のやりがい、貢献実感、成長実感、人間関係などが動機付け要因に当たります。

動機付け要因はあればあるほど仕事に対する満足感は高まり、組織の求心力が高くなっていきます。

求心力がある組織では、人事制度や成長をサポートする仕組み、組織の文化などに、動機付け要因が巧みに配置され、エンゲージメントを高める工夫がこらされています。

令和の時代に人材を惹きつけ、引き留めるためには、リーダーや組織に求心力を持たせることが必要です。具体的に、どのような点を意識していけばいいのかを解説します。

ミッション・ビジョンを示し仕事の意義を語れるようにする

繰り返しになりますが、令和の時代には、役職の権威や待遇だけでは、求心力を発揮するのは困難です（待遇が大事ではないということではありません）。

ピラミッド型の組織で、ミッションやビジョンもなく、ただ上から言われたことを忠実に実行するように求めるだけでは、いまの若手や優秀層はすぐに離れていってしまうでしょう。

組織やリーダーは、ミッション・ビジョンを通じて、仕事の意義や進むべき方向を示し、部下をモチベートできるようにすることが重要になってきます。

個人のビジョンを明確化し、価値観を尊重する

組織のミッションやビジョンと共に、個人のミッションやビジョンを明確にすることも大切です。

前述の通り、人生における「仕事」の重みは低下しており、特に今の若い世代は、組織のミッションに人生をささげるという感覚ではありません。

だからこそ、従業員それぞれに、個人のミッションやビジョン、キャリア形成を言語化し、自分のミッションや軸、キャリア形成と社内での機会がどのように重なるのかを考え、見出してもらうことが大切です。

ボトムアップのチームビルディングをする

年齢や役職による権威が強く、仕事に正解があった昭和の時代には、「黙って俺についてこい！」というやり方で部下を引っ張ることも出来たかもしれません。

また、インターネットが普及していない時代には知識や経験が豊富であれば、「この人についていけば間違いない」と思わせることで、部下をついてこさせることができていました。

現在でも知識や経験、「ついてこい」と言える統率力は大切です。ただ、インターネットやAIで一般的な知識はすぐにキャッチアップでき、また、仕事が専門化したりデジタル化したりする中で、場合によっては部下の方が実務に詳しいことも多々あるでしょう。

その中でメンバーにモチベーション高く働いてもらうには、ボトムアップでメンバーの意思や意見、アイディアを引き出し、反映していくマネジメントが大切です。

強みを活かした役割分担をする

人材が「資源」と捉えられていた昭和の時代には、効率よく人材を活用して成果を出せるように、決められた作業手順通りにやることが大切でした。そのような中では、欠点を指摘して改善させ、平均的なジェネラリストを育成することが、最も効率よく成果を生み出す方法だったかもしれません。

しかし、産業がサービス化し、決まった手順を効率よくこなしていくだけでは上手くいかない世の中になっています。また、ITやAIの発達によって、思考や知識が必要な仕事もどんどん置き換えられていますし、ITやAIの作業スピードは人とは比べ物になりません。

その中で人に求められているのは、スペシャリストとして強みを発揮しながら、新たな価値やイノベーションを生み出していくことです。

強みを活かしたマネジメントの重要性について、経営学者のドラッカーは、以下のような言葉を残しています。

昭和の価値観においては、上司は人の上に立つ者として、部下よりも優れた存在でなければならないとされてきました。

しかし、先ほども触れた通り、仕事の細分化・専門化が進み、IT活用やDXが進む中で、部下の方が専門性は上であることは普通にありますし、すべての分野における実務能力を磨くことはもはや不可能でしょう。

従って、現代は自分にはない専門性や能力、価値観を持った部下の力をいかに活用できるようにするか、部下の力を引き出すかという視点を持つことが重要になってきます。

信頼関係やポジティブな感情によって人を動かせるようにする

トップダウンの管理統制型の組織が中心であった時代は、上からの一方的な指示・命令で人を動かすことができました。また、喫煙所でのタバコを吸いながらの雑談や仕事終わりの居酒屋での、いわゆる「飲みニケーション」により、親睦を深めたり、本音を言い合ったりといったこともできていたでしょう。

しかし、時代は変わりました。繰り返している通り、上からの一方的な指揮命令だけで人を動かすことは難しくなっていますし、時短勤務やプライベート重視の人も増えて業務の時間外に親睦を深めることが難しい場合も増えています。

従って、きちんと業務の時間内で良好な関係を築き、役職による権威や“圧”ではなく、ポジティブな感情に働きかけて相手を動かしていくスキルが必要になってきます。

求心力を持ったリーダー・組織を作り上げるためには、それに相応しいスキルやマネジメント手法が必要になってきます。HRドクターでは、リーダー・組織の求心力を高めることをサポートできる以下のようなサービスを提供しています。

ストレングス・ファインダー®研修

今後は、人材が持つ強みを的確に把握し、強みを活かしていく組織文化とマネジメントが重要になってきます。そこでお勧めなのが、「ストレングス・ファインダー®研修」です。

研修では、世界2300万人が受検した才能診断ツールであるストレングス・ファインダー®を活用し、自分の強みやその活かし方について学びます。また、診断結果を共有し、お互いの強みを理解し合うことで、強みを活かしたチームビルディングも可能になります。

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デール・カーネギー・トレーニング

求心力のあるリーダーになるために必要なのが、信頼関係やポジティブな感情に働きかけて人を動かすヒューマンスキルとコミュニケーション能力です。人を動かすためのヒューマンスキルを身につけるのにお勧めなのが、デール・カーネギーの「【人を動かす】リーダーシップ＆コミュニケーション研修」です。

デール・カーネギー式のトレーニングを受けることで、相手を理屈で説き伏せたり、圧に頼って動かしたりということをせずに、良好な信頼関係を築くことで、求心力を高めることができます。

また、相手をよく理解することで、相手をポジティブな感情にして動かすことができるようになり、相手の強みが最大限に発揮されることを後押しすることができます。

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組織に主体性の文化を生み出す「７つの習慣」研修

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「7つの習慣®」研修では、リーダーシップの根幹となる主体性、また、価値観の異なる相手とコミュニケーションするためのパラダイム、イノベーション等につながる相乗効果の考え方など、良好な組織文化につながる共通言語を構築することができます。

また、自らの価値観や生き方の軸を明確にし、組織のミッションやビジョン、仕事のやりがいと紐づけることも可能です。

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キャリア面談プラットフォーム「Kakedas」

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外部の国家資格キャリアコンサルタントとの定期的な面談を通じて、ストレスの軽減、キャリア自律を促していけるサービスです。

組織の内部では、キャリアや人間関係の相談はしにくいものです。だからこそ、本音で相談できる外部の相談窓口が有効となります。また、面談で得られた従業員の本音は、本人を特定されない形でレポートにまとめられ、上司や組織にフィードバックされますので、組織の課題を解決し、求心力ある組織開発をするために役立てることができます。

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