「優れた業績をあげる組織とは、第2弾」【知見メール120号】

2011/02/09

「優れた業績をあげる組織とは、第2弾」

 

 

皆様、ジェイックの知見寺(ちけんじ)でございます。

 

今週の月曜日2月7日、訪問した会社の入り口に、

社員の皆さんの写真が貼られた、ウェルカム・ボードがありました。

 

そのウェルカム・ボードがとても面白かったのですが、

お一人お一人が書初めを手にしてアップで写っている写真が、

たくさん貼られていたのです。

 

面談相手の方がいらっしゃるまでの間、写真に写った笑顔の顔つきや、

どんな言葉の書初めを書いているのか、観ていました。

 

初めてお伺いをする会社だったのですが、一方的に親しみを感じました。

 

 

このことを面談した方にお話しすると、

毎年、年始の出社日に、全社員が会社で

年頭の自分の思いを書初めにするそうなのです。

 

そして、それを社内に貼り出しているそうです。

 

思い出してみると、中学卒業以来、書初めというか、

毛筆を手にしていないことに気付きました。

(私の田舎では、小学校、中学校と、冬休みの宿題に書初めがありました。)

 

 

年始に、いろいろな目標や決意をされる方が多いと思いますが、

このようなちょっとした取り組みをすると

年始の決意が残りやすくなるだろうと感じました。

 

また、単純に、筆で字を書いてみたい欲求が生まれました。

自宅の近くにある、深川不動尊(東京・門前仲町)では、

写経をやっていますので、足を運んでみようかと思っています。

 

さて、前号にて、ギャラップ社が開発した

『12の質問』についてご説明をさせていただきました。

 

 

このことを説明している書籍として、

「これが答えだ!部下の潜在能力を引き出す12の質問」

日本経済新聞社刊 1,800円+税 (詳細はこちらから↓)

http://www.amazon.co.jp/dp/4532310628

をご紹介しました。

 

ところが、アマゾンでは、

新品が販売されていないとのご意見をいただきました。

(弊社近くの三省堂神保町本店には、在庫があるようです。)

 

そこで、なぜ、『12の質問』の平均点が高いと、

業績が良くなるかについて、

この本から抜粋して、ご紹介をさせていただきます。

(私なりに意訳している部分もあります。)

 

 

 

真の売上の増加が利益に繋がる。

継続的な成長が、真の売上を生み出す。

企業に愛着を覚える顧客が、継続的な成長の原動力となる。

熱意ある社員は、顧客の愛着を生み出す。

優れたマネージャーは、熱意ある社員に変える。

 

 

このステップを、「ギャラップ・パス」と呼んでいます。

 

 

熱意ある社員であるかどうかを判定する指標として、

『12の質問』は導き出されたものです。

 

『12の質問』が高ければ、熱意ある社員の多い集団であるということになり、

前記の因果律に基づいて、利益が増加することになります。

 

また、同時に『12の質問』は、マネージャーの評価でもあります。

平均点が高い組織のマネージャーは、高い業績を出しているはずですし、

平均点が低い組織のマネージャーは、業績的に厳しいはずです。

 

従いまして、『12の質問』が高まるような、考え方・言動を上司がすれば、

結果的に利益が増えることになります。

 

では、熱意のない社員をもつマネージャーは

どのようにすれば良いのかについて、次のように書かれています。

 

・それぞれの役割の要求項目を見直す。

・それらの役割に望ましい成果を明確にする。

・必要に応じ、役割の微調整をする。もし必要なら、

才能の組み合わせに適合した新しい役割に人を異動させる。

・率直に話し合い、問題を解決するためのフィードバックを得る。

・仕事の成果を評価する・・・けっして人は評価しないように・・・

ことにより、望ましい結果に向けた進歩を確認していく。

 

 

また、組織や業績に悪影響を及ぼす反感を抱く社員については、

マネージャーは次のように対処するように述べています。

 

・できるだけ早く問題解決に取り組む。

・問題の解決方法について、まわりの人物に相談するより、

本人と直接話し合う。

・直接的で率直なことばを使う。

混乱を避けるために、真の問題に焦点を当てる。

・社員に、問題から抜け出して、

解決に向かわなければならないことを理解してもらうように努める。

・役割と才能の適合性を見直す。自分と社員が正直になり、

才能と役割の“正しい”組み合わせを見つけるために迅速に行動する。

・結果にいたるまでのステップではなく、

結果自体についてより多く話すことで、信頼関係を築く。

 

 

文章にしてしまうと当たり前のように感じることが並んでいますが、

実際に自分が実践できているのかと振り返ると、反省するばかりです。

 

熱意ある社員ばかりであれば、マネジメントに苦労はしないでしょう。

しかし、裏返すと、そんな部下ばかりならば

自分でなくても成果をあげるチームになるはずです。

 

熱意のない社員、反感を抱く社員を、

どう熱意ある社員に変えていくのか、

(個人的な表現では、「育つようにするのか」がフィットするのですが)、

それこそがマネージャーの真価ではないかと感じました。

 

尚、前号の追伸にてご案内しました、

アンケートフォーマットはご希望いただきました方、

全てに返信をさせていただいたつもりでおります。

 

もし、ご希望のメールをいただきましたのに、

まだ私から返信メールが届いていない場合には、

恐れ入りますがその旨ご連絡を宜しくお願い申し上げます。

 

 

最後に、この本に書かれていた怖い文章をご紹介いたします。

 

・社員の大多数は仕事に熱意を抱いていない

ギャラップ社独自の調査によると、ほとんどの会社において、

約75%の社員が熱意を抱いていない。

・反感を抱く社員は、会社にとって、年間数億ドルのコストになる

・社員の反感は訓練では改善されない

・社員は、会社に長くいればいるほど、反感を抱くようになる

調査によれば、平均的な社員は最初の1年にもっともよく働く。

熱意の度合いは、勤続年数とともに下がっていく。

 

著者情報

知見寺 直樹

株式会社ジェイック 取締役

知見寺 直樹

大手コンサルティング会社を経て、2009年ジェイック常務取締役に就任。総経理として上海支店立ち上げも経験し、現在は本社HRおよび事業開発を担当する。

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