OKR｜Googleも導入する目標管理手法とは？MBOとの違いや運用のポイントを紹介

OKRとはどのような手法なのか、なぜ注目されるようになったのか、ざっと概略を見ていきます。

OKRとは

OKRとはObjectives and Key Resultsの頭文字の略で、組織パフォーマンスを向上させるための目標設定・管理の手法です。Objectivesは「目標」、Key Resultsは「指標となる主要な結果」を表し、企業・部署・チーム・個人という階層で、それぞれが目標と指標となる主要な結果を設定し管理します。

OKRは、従来のMBOよりもアグレッシブな目標を掲げ、メンバーの熱量や主体性を引き出し、組織の方向性を一致させることに重きが重かれた手法です。

OKRが注目される背景

OKRは、1970年代にIntelが提唱し、効果を上げました。その後、GoogleやFacebookなど、シリコンバレーの成長著しい企業が採用したことで世界的に有名になりました。その後、日本でも、メルカリやSanSanなどでも取り入れられています。

OKRは、従来までの目標管理手法MBOの効果をより高めるために考案された手法です。変化の激しいマーケットに対応する、また高い成長率を実現するために、組織のエンゲージメントを高めるために効果的といわれています。

ITやWeb業界を中心に新しい産業がどんどん生み出される、また、多くの分野の企業が改善の積み重ねで成長を目指すことが行き詰まりイノベーションが求められる中で注目されています。

上述の通り、OKRはMBOをベースにして開発された手法です。MBOとどのように違うのか、また、目標管理のマネジメントとして広く普及されているKPIマネジメントとどのように違うのかを解説します。

OKRとMBOの違い

MBOは「Management by Objectives（and selfmanagement）」の頭文字で”マネジメントの父”とも呼ばれる経営学者ドラッカーが提唱した「目標によるマネジメント」手法です。

組織全体の目標を、部署・チームや個人の目標に分解していき、個々の貢献目標を明確にして、それぞれがセルフマネジメントしながら取り組むことで、全体の目標達成につなげるという考え方です。

MBOとOKRは「組織の目標達成を後押しするための、目標設定とマネジメント手法」という意味では、同じ目的をもって運用されるものです。

ただし、MBOは一般的に「目標の達成率」を人事評価制度に連携させることが多いため、目標設定が「十分達成できる」レベルで設定されがちであり、飛躍的な成長を実現するような目標設定がされづらい傾向があります。

また、目標を個人個人に落とし込むことによって組織内の連携が阻害される、縦割り意識になりがちといった弊害があるといわれています。

こうしたMBOの弊害を解消するための目標管理制度がOKRです。OKRとMBOの運用上の最も大きな違いは、OKRは一般的に人事評価制度とは連携しないということです。

OKRはあえて評価制度とは連携させないことで、普通にやったら60％～70％の達成率になるという高いレベル、ただ、達成できたらワクワクするような目標を掲げて、メンバーのモチベーションを高めることに主眼を置いています。

OKRとKPIマネジメントの違い

KPIマネジメントのKPIはKey Performance Indicatorの頭文字を省略したものです。

組織の最終的なゴールであるKGI （Key Goal Indicator）を達成するために、途中指標であるKPI、また、行動指標であるKAI（Key Action Indicator）を先行管理することで、目標達成率を高めていくマネジメント手法が「KPIマネジメント」です。

OKRにおけるObjectivesとKey Resultsの関係は、KPIマネジメントにおけるKGIとKPIの関係性に近いものがあります。また、実際にKey Resultsを達成するためのマネジメントで、KPIマネジメントを活用することも少なくありません。

ただし、KPIマネジメントにおいては、KGI・KPIは定量的に設定し、四則演算で分解して設定することが原則ですが、OKRのObjectivesは定性的な目標を掲げることもOKです。また、ObjectivesとKey Resultsも、KGIとKPIほど厳密に四則演算で分解されるものでなくてもよいとされています。

OKRはどのような仕組みで目標管理するのか、その仕組みを簡単に解説します。

OKRの仕組み

OKRでは、まず全体の目標「Objectives」を設定し、目標達成の指標となる複数の達成指標「Key Results」を設けて、達成に取り組んでいきます。それぞれの要素を詳しく見ていきましょう。

目標（Objectives）の設定の仕方

目標を設定する際には、3ヶ月～6ヶ月のスパンで考え、達成することを考えるとワクワクできる、また、組織全体で共有できるチャレンジングなものを設定します。

達成が見えるものよりも、普通に取り組んだら60％～70％程度の達成率になってしまうような高いレベルの目標、「この目標を達成できればスゴイことになる」というものを目標とします。

OKRの目標はKPIマネジメント等のKGIほど定量的なものでなくてもよく、例えば、「市場シェアNo.1」や「顧客満足度が最高に高いオンラインゲームを実現する」といった定性的な目標でもOKです。

ただし、やはりテキスト目標が具体的であるほど、メンバーが意識しやすく、モチベーションも高まります。達成した状態が明確にイメージできるような具体的なものを設定するほうがいいでしょう。

指標（Key Results）の設定の仕方

KRは、目標達成の進捗を測るための指標となるものです。1つのOに対して、2～4個のKRを設定し、目標を達成するためにKRの達成を進捗させていきます。KRは定量的に計測でき、客観的に評価できることでなければなりません。

例えば、「顧客満足度が最高に高いオンラインゲーム」ということであれば、「登録したユーザーのアクティブ率」「アプリマーケットにおけるレビュー数と平均評価」といった形です。

OとKRの関係は、KPIマネジメントにおけるKGIとKPIの考え方に近いですが、KPIマネジメントのように完全に四則演算で分解されるような設定でなくてもよいとされています。

スコアリング

OKRの進捗は四半期ごとに振り返り、目標に対してどのぐらい達成できたかを採点（スコアリング）します。それぞれのKRについて、達成率を採点し、全体の平均が目標の達成度になります。

達成率が満足できるレベル水準になっているかを踏まえて、新たなOKRを設定する、もしくは、OKRを次の期間に持ち越して取り組んでいきます。このサイクルを回していくことで、より高い目標に近づくことができます。

OKRを導入することで、どのようなメリットがあるのか紹介します。

明確な共通ゴールの設定

組織規模が大きくなったり、役割分担が生じたりすると、どうしても個々のチームや個人が“自分の目標”“自分の仕事”に集中してしまい、縦割りの文化が生まれがちです。その中で、「われわれは何を達成するのか？」を明確に示すものがOKRになります。

前述の通り、組織目標の達成という意味ではMBOを同じ目標を使ったマネジメント手法ですが、OKRはMBO以上に「組織のゴールを明確に示し、メンバーの意識を統一する」ことに効果を発揮します。

従業員のエンゲージメント、モチベーション向上

OKRでは、共通ゴールが「売上目標」などではなく、達成することを考えるとワクワクする目標として設定されることで、「やってみよう」といった意欲が湧きやすくなります。

MBOの場合では、人事評価に連携する、かつ、一般的に達成率を指標とすることから、“個人・チーム単位の無難な目標”が設定されてしまいがちです。しかし、OKRの場合は、人事評価と連携させないことで、達成率等を意識して委縮することが少なくなります。

また、“ワクワクするゴール”に紐づいてKRが設定されることで、自分たちの取り組みが企業にとってどのような意味があるのかを認識しやすくなり、従業員のモチベーションやエンゲージメントの向上につながります。

進捗の手ごたえ

OKRを使ったマネジメントでは、週次で行う振り返りのミーティング「ウィンセッション」が大切になります。ウィンセッションを通じて、自分たちが目標に向かって進捗している、行動している、そして、“自分が貢献している”ことの手ごたえを得ていきます。

これによって、モチベーションの維持、また、連携意識の強化につなげていくことが可能です。

OKRはMBOを進化させた素晴らしいノウハウですが、すべての企業や分野に有効なわけではありません。OKRが向いている企業や向かない状況を解説します。

適している企業

OKRは、高い目標を設定し、その目標に近づこうととすることで、企業の成長を促進させる手法です。壮大なビジョンや高い成長率の実現を目指し、新しいアイディアや革新的なサービスを提供していこうとしている企業や、組織の壁がなく、常に成長を目指す風土がある企業に適しています。

適していない企業

成熟したマーケットで長年継続してきた事業のように、成果を出すための仕組みや役割分担も作り上げられている企業では、OKRを導入することが必ずしも適していません。

企業方針や事業計画が社内で公開されていない、ミッションやビジョンが浸透していな企業などもOKRを導入しても効果が見えづらいでしょう。OKRは「社内でワクワクする目標を共有する」ことにひとつのポイントがあります。

また、個人主義で成果主義が非常に強い、インセンティブ制の組織などにもOKRは向きません。OKRは前述した通り、共通目標を掲げ、組織内の意識を統一するとことに価値があります。ある程度完成したビジネスモデルの中で、個人主義で活動するような組織では、あまり導入する効果がないでしょう。

OKR導入と運用の流れについて、ステップごとに説明します。

ステップ①企業全体のOKR設定

まずは企業全体としてのOKRを設定します。OKRはトップが一人で決めて降ろしていくのではなく、ボトムアップであげられた意見も尊重しつつ、経営幹部で話し合って判断し決定するのがいいでしょう。

ステップ②部署・チームのOKR設定

企業全体のOKRから連動させた部署・チームのOKRを設定します。チーム内で責任者を定め、メンバー間で話し合い、決定したことを共有します。

ステップ③個人のOKR設定

部署・チームで設定されたOKRをもとに、メンバーそれぞれ個人のOKRを設定します。チームで話し合って各自のOKRを決めるか、リーダーとメンバーが1on1で話し合って作成されるケースが多いです。

ただし、MBOなどと併用する場合などは必ずしも、個人単位のOKRを設定しない場合もあります。細かく設定すると、MBOの弊害と同じような事象も起こりがちですので、うまく設定・運用していくことが大切です。

④週1回のウィンセッション

週1回「ウィンセッション」と呼ばれるOKRの進捗共有会を開催します。ウィンセッションの目的は、従業員のモチベーションを保つことです。どんなに小さい成果でもお互いに褒め合い、やる気を高めます。単なる数値進捗の共有会、さらには上司が進捗の遅れを指摘する場にならないように注意が必要です。

⑤期間レビューと次のOKR設定

OKRの設定期間が終わったら、OKRの採点と評価を行います。それぞれのKRについての達成度をチェックしていき、目標に対してどのぐらい近づけたのかを数値化して見ていきます。結果を基にして、このまま次の期間も同じ目標を続けるのか、別の目標を新たに設定するのかを決定し、次の期間のOKRを設定します。

最後にOKRを運用して成果を上げるためにポイントを、3つ紹介します。

OKRを成功させるポイント①ストレッチゴールの設定

OKRの目標は、「できたらワクワクする」ような高いレベルで設定します。組織全体でこの目標に向かってチャレンジするような機運をつくり、メンバーのやる気を引き出し、チーム全体のモチベーションを高めていきます。

達成できなかったとしても、チャレンジすることで、それぞれの成果が最大限にまで高められます。OKRの場合は達成率よりも、絶対的な成長率が大事になるというイメージです。100％達成できるような目標ではなく、「普通にやったら60％～70％達成までしかえ見えない」ぐらいの高い、ただ、「達成したい！」と思える目標にすることがポイントです。

②ウィンセッションの実施

週1回OKRの進捗報告である「ウィンセッション」を開催します。ウィンセッションの目的は進捗状況の確認ではなく、今週1週間で自分がOKRの達成に向けて実施したことを発表すること、そして、少しでも進捗があればお互いに褒め合い、モチベーションを高めることです。

フランクな雰囲気で、経営幹部とメンバーが交流する場になれば、社内の風通しも良くなり、活発な意見交換ができるようになるでしょう。

③人事評価との切り離し

繰り返しになりますが、OKRは人事評価と切り離して行うことも重要です。人事評価と結びつけるようになれば、どうしても達成できそうな目標を設定するなど、意識が保守的な方向に動きます。しかし、それでは最大限の成果を目指すOKRのメリットが活かせません。

人事評価と切り離すことで、O（ゴール）を「この目標達成したいね！！」という純粋なワクワク感、モチベーションで捉えられるようにすることが大切です。

OKRを導入し成果を上げている代表的な企業Google社と、日本で導入したメルカリの事例を紹介します。

Google社

OKRを考案したのはIntelの元CEOアンディー・グローブ氏です。そして、Google取締役ジョン・ドーア氏はグローブ氏からOKRを学び、Googleに導入しました。

Google社では1年単位と四半期単位でOKRを設定しており、全社向けのミーティングを四半期ごとに開催し、OKRの目標と達成の公開を行っています。ストレッチゴールと呼ばれる高い目標を設定し、1つの目標ごとに3つのKRを設定して、その達成度の平均値をOKRの達成度と定めています。

評価は、0～1.0の数字で行っており、完全に達成できれば1.0、まったく出来なければ0となり、評価が低い成果指標を見直します。OKRの評価は社員の成績には結び付けず、「自分の仕事が目標の達成にどれくらい貢献できているか確認するためのもの」としています。

また、毎週木曜日には、ウィンセッションを必ず行い、各従業員の進捗を確認して褒め合うことでモチベーションを保ちながらOKRを進めています。ウィンセッションは、経営幹部との交流機会ともなっており、ボトムアップの意見を伝える場として社内のコミュニケーションを活性化する役割を果たしています。

メルカリ

フリマアプリで有名なメルカリは、現在では社員数1,200名を超えますが、まだ50名規模の頃からOKRを導入しています。社員が増えて組織が大きくなるにつれて、会社の目標と従業員個人の目標にズレが生じるようになった状況があり、それを解消するためにOKRを導入したとしています。

メルカリでは、四半期ごとにOKRを設定し、ミーティングを定期的に行っています。
さらに半年に1度、合宿も行っています。合宿では、チーム内でOKRを共有するとともに、会社全体のOKRについても議論することで、全社員に参加意識を持たせる機会としています。

OKRを導入した企業が失敗しがちなポイントはどこにあるでしょうか。いくつかポイントを確認しておきます。

MBO感覚での目標設定

繰り返しになりますが、OKRでは「達成できたらワクワクする」目標、ストレッチゴールを設定することが何より重要です。人事評価と切り離して運用して、「この目標を達成したい」「チャレンジしてみたい」という雰囲気を作っていくことに意味があります。

目標達成を人事評価とつなげてしまうと、MBO感覚で100％達成できそうな目標となってしまい、ワクワク感やチャレンジするモチベーションが沸き上がってきません。

目標が企業ゴールとリンクしていない

OKRで設定する目標は、従業員にとってワクワクするものであると同時に、企業ゴールとつながるものでなければなりません。OKRの目標が達成されたとしても、事業が大きく成長しない、組織の計画が達成できないとしたら、目標設定が誤っています。

ウィンセッションが進捗チェックになる

これも繰り返しですが、OKRは目標達成率よりも絶対的な成長に重きをおいた考え方です。週次のウィンセッションが、目標に対する差分のチェックになってしまったり、進捗の遅れを指摘する場になってしまったりすると、取り組んでいるメンバーのモチベーションが続かなくなります。

高い目標を掲げているからこそ、絶対的な進捗、前進を確認する場にすることが大切です。少しでも進捗していれば、そのことを褒め合う雰囲気づくりをしていく必要があります。

OKRは、MBOを発展させた目標管理の手法であり、組織内のメンバーの意識を特定のゴールに集中させ、組織としての連携やメンバーのエンゲージメントを高めていくことで、高い成長率を実現することに重きが置かれています。

高い目標に向かってチャレンジしようという雰囲気を社内に作り出し、全従業員が同じ方向に向かって進もうとする職場にしていきたいのであれば、OKRを自社に導入することを検討してみると良いかもしれません。