人的資本経営の“現在地”とAI活用の可能性｜一橋大学名誉教授 伊藤氏

人事部門と経営層をつなげる“文脈”を作りたかった

近藤　2020年9月に「人材版伊藤レポート」が公開されてから5年が経過しました。大手企業を中心に人的資本経営への取り組みや統合報告書・IRでの情報開示が進み、取り組んでいない会社を探すほうが難しいほどです。伊藤先生はこの現状をどのように捉えていらっしゃいますか。

伊藤　私の予想を遥かに超えて人口に膾炙（かいしゃ）したと実感しています。2020年に最初のレポートを出し、2022年に「人材版伊藤レポート2.0」を公開しましたが、正直ここまで急速に社会全体へ浸透するとは、当時の経済産業省の事務局も含めて誰も想像していなかったと思います。

当時、「人材版伊藤レポート」作成の発端となった研究会のメンバーは、基本的に私が一人ずつ選びました。なぜなら、従来の“人事”の枠組みを壊したかったからです。

伊藤　長く人事分野に携わっている方々は、どうしても労務管理や制度の整合性など「人事部門内の議論」に終始しがちでした。この議論も重要ですが、結果的に経営層と人事部門との間に大きな溝が生まれていることに、私は問題意識を持っていました。

経営者から見て、人事は“社内の秩序を維持する部門”であり、戦略的なパートナーとして捉えられることは稀でした。この構造を打破するため、私は研究会に「投資家」を呼び込みました。人事関連の議論の場に投資家を巻き込むのはあり得なかったことです。しかし、投資家を呼び込んだ取り組みによって「人材への投資が、いかに企業価値や将来の不確実性を左右するか」という、人的資本と経営・資本を直結させる文脈が生まれました。

「日本企業は従業員に優しい」は都市伝説

近藤　人事部門の価値や立ち位置、役割を変え、新たな文脈を生んだことで、人的資本経営は多くの企業や経営者に受け入れられた、ということでしょうか。

伊藤　はい。人事部門だけが「変革が必要だ」と叫んでも、経営トップと共鳴しなければ空回りしてしまうでしょう。

加えて、私は「日本企業は従業員に優しい」という言説にも違和感を覚えていました。もはや「都市伝説」ではないかと思っているほどです。たしかに日本企業は従業員を簡単に解雇しません。しかし、本当に従業員を大事にしているかといえば、むしろ逆ではないかと感じています。

なぜなら、典型的な日本企業ほど従業員の配属や異動をすべて会社が主導し、本人の意志やキャリアの希望は二の次だからです。異動の自己申告制度があっても、実際に希望が通ることは滅多になく、多くの従業員が「希望を提出しても意味がない」と割り切っています。私は「このままでは国が滅びる」という危機感を覚えていました。

そのため、2014年の「伊藤レポート」で「ROE 8%以上」という資本効率性のKPIを提示し、2017年の「伊藤レポート2.0」では、ESGなど無形資産への投資を促しました。また、サステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）の流れと並行して「人材版伊藤レポート」を公開し、企業の持続的な収益性を高めるため、無形資産の核心である「人材」の価値を引き出す人的資本経営へと舵を切る道を作ったのです。

近藤　現在の日本企業は、慢性的な労働人口の減少や若手採用の難化といった課題を抱えていますが、この背景も相まって人的資本経営が受け入れられたのでしょうか。

伊藤　そうですね。ただ、私は多くの経営者と話す中で「大量に人を採用し、画一的な教育で現場に投入する時代は終わった」と感じています。従業員数が少ない場合でも、入社した社員が企業に対する強い興味とパーパスへの共感を持つ人材を集め、バリューを最大限に引き出せば、世界と十分に戦える少数精鋭の強い組織ができあがります。採用難という構造的な課題を根本から解消する戦略としても、人的資本経営は有効だと考えています。

人的資本経営の“尖った”事例

近藤　個のバリューを最大化し、少数精鋭の強い組織を作ることが重要なのですね。人的資本経営を落とし込んで実践し、強い組織を作っている企業の例をご紹介いただけますか。

伊藤　代表的な企業の一つは富士通です。彼らの人的資本経営は「振り切っている」という点で群を抜いています。

従来のメンバーシップ型からジョブ型雇用、そして自律型キャリア形成へと完全に舵を切り、必要な施策を実行して制度を徹底的に整えました。象徴的なのが、ポスティング制度（社内公募制度）です。2020年度からの5年間で、全社で延べ3万5000人の応募があり、実際に1万3000人の異動が実現したと聞いています。

伊藤　加えて、近年注目している企業は、丸亀製麺などを展開するトリドールホールディングスです。彼らは「ハピネス」と「カンドウ」の頭２文字をつなげた「ハピカン経営」を掲げて「心的資本経営」を実践していますが、その実態は極めて先進的な人的資本経営です。

取り組みの特徴は、店舗で働くパート・アルバイトを含めた一人ひとりの「幸福度」を重視し、AIを活用した対話によってリアルタイムで可視化している点です。短時間で答えられるAI対話システムを導入し、人を介在させずに個人の状態や幸福度を4つの観点からデータ化・分析しているそうです。

トリドールホールディングスの根底にあるのは「店舗で働く人間が幸せでなければ、決してお客様に真の感動を与えることはできない」という思想です。従業員の「ハピネス」が、お客様の「カンドウ」を生み、結果としてお店の繁盛につながるという持続的な企業価値向上サイクルを経営モデルに昇華させている点は、実店舗を持つ多くの日本企業にとって示唆に富む事例だと言えます。

近藤　AI対話システムで従業員の幸福度を測定し、店舗のパフォーマンスとの相関や因果を分析するといった取り組みは、独自性が強いですね。AIを単なる人材管理や業務効率化ではなく、人の幸福や感動を循環させるために使うのは、人的資本経営におけるAI活用の理想的なあり方だと感じます。

人的資本経営に挫折してしまうのはなぜか

近藤　一方で、「ジョブ型に移行したいが社内調整が進まない」「人的資本経営に資する制度を作ったが機能しない」という声も耳にします。人的資本経営がうまくいかない企業、挫折してしまう企業は、どのように手を打っていけばよいのでしょうか。

伊藤　欧米と同じジョブ型をそのまま導入するのをやめたらどうでしょうか。欧米流の純粋なジョブ型は、企業戦略が変わり、あるポジションの人材を雇い続ける必要性が失われれば、その人を解雇します。つまり欧米では、人は「資源（リソース）」であり、使えば枯渇し、取り替え可能なものとして扱われています。

一方で、人的資本経営は、人は「資本（キャピタル）」であり、投資によって価値が無限に高まるものとして捉えています。

そのため日本企業は、従来のメンバーシップ型と欧米流のジョブ型の間で妥協せず、その先にある日本流のジョブ型をめざしたほうがよいと思います。

例えば、ジョブ型をベースにしながらも、企業戦略が変わったら従業員にリスキリングの機会を提供し、新たな専門性やスキルを獲得してもらうことで、次の戦略へ共に進むことができるでしょう。日本に合わせた動きを視野に入れた施策を講じることが重要です。

人的資本経営におけるAIの活用場面

近藤　昨今のAIの爆発的な進化は、人的資本経営や人事戦略にさまざまな影響を与えています。AI活用におけるポジティブな可能性を教えていただけますか。

伊藤　生成AIは、人的資本経営の推進において強力な武器になります。例えば、採用や評価における「バイアス（偏見）の排除」に有効でしょう。人間が履歴書や面談シートを見たとき、出身大学や過去の経歴、個人の好き嫌いといった無意識のバイアスがどうしても入ってしまいます。

一方でAIは、経営戦略に必要とするキーワードやスキルセット、行動特性を元にして、客観的にスクリーニングできます。そのため、ポジションに適した人材を配置する精度が格段に向上するでしょう。

また、AIは人間関係の潤滑油になる可能性も秘めています。例えば、ある大手自動車メーカーでは伝統的に四輪部門と二輪部門が対立しており、業務のサイロ化も課題になっていました。経営陣が組織間連携を促しても、お互いの意見に耳を傾けなかったのです。

そのため、AIに両部門のデータや課題を読み込ませ、AIを介して相互に問題点を指摘し合う仕組みを構築しました。すると不思議なことに、人間同士だと腹が立つような指摘も「AIが言っているなら」と素直に受け入れ、心を開いて対話が始まったというのです。AIが感情の衝突を和らげる緩衝材として機能し、組織文化の変革につながりました。こういった事例は、他に企業でも再現できる面白い活用の形だと思います。

近藤　AIが人間同士の間を取り持ち、サイロ化を打破するのは面白い事例ですね。AI活用について懸念されるリスクもお聞かせいただけますか。

伊藤　大きなリスクは、人間がAIに依存しすぎる結果、自身の思考力や創造性を喪失し、人的資本の価値そのものを暴落させてしまうことです。私自身、講演資料を作る際に最初から生成AIを使うと、AIのアウトプットに思考が引っ張られます。AIは膨大な過去データの最大公約数を出すツールのため、依存しすぎると、ゼロからイチを生み出す創造性や不連続な発想が取り除かれてしまうでしょう。

例えば、人事部門がAIを過信し、評価や育成のすべてをAIのアルゴリズムに委ね、従業員もAIの指示通りにしか動かなくなれば、人的資本経営が目指す「個のバリューの最大化」とは真逆の方向へと向かいます。AIはあくまでも、単純作業の代替や補助的に使用するという、人間の能力を拡張させるために使うという発想と強い意志が必要でしょう。

パラダイムシフトに左右される管理職

近藤　近年の管理職は、上層部からの要請と現場での業務を抱え、疲弊している人も多く見られます。AIがさまざまな業務を代替する時代に、管理職はどのような役割を担っていけばよいのでしょうか。

伊藤　売上などの数値や勤怠管理といった管理業務のほとんどは、すでにAIやシステムによって代替可能になりました。これからの管理職は、何かを「管理する」以上に、組織の根幹を担う基幹職や幹部としての役割を強めていく必要があります。

近藤　おっしゃる通りだと思います。一方で、我々ジェイックが研修の現場で管理職の方々と接すると、未だに目標達成のための計数管理や進捗管理に時間を奪われている姿を見ます。加えて、管理職の役割が変わりつつあることは理解しながらも、昔ながらの管理職像を前提とした研修をお客様から求められる場合もあります。

この変革期をどう乗り越えたらよいでしょうか。先進的な事例をご紹介いただけますか。

伊藤　一部の企業では、すでにドラスティックな組織変革が始まっています。例えば、課長の役職名を据え置いたまま、役割を人員の管理ではなく、横において少し距離をもって専門的見地から部下にアドバイスしたり、キャリアの相談を受けたりする役割に変更した企業があります。そして、現場の数字を追いかけるリーダーには、別途若い人材を立てました。

このように管理職の役割が変わっていく中で、これからの管理職には、組織全体や社会全体を見渡す「インテリジェンスな機能」が必要になるでしょう。自分の課の仕事しか知らない上司のところに、若い部下がキャリアを相談しに行くでしょうか。これからの管理職は、独自に情報収集して既存の知見とつなぎ合わせ、独自のインテリジェンスを形作っていくべきです。

これからの管理職が備えたい「ファー・アナロジー」

近藤　部下から「この人に相談したい」と思われるだけの魅力、情報の質と量、視座の高さが求められるわけですね。管理職は、知見や視座を得るために具体的にどのような意識を持ったらよいでしょうか。

伊藤　シリコンバレーの伝説的なコーチ、ビル・キャンベルが遺した「ファー・アナロジー（Far Analogy、遠い類似）」という概念を身につけてはどうでしょうか。視野が狭い人間は、自分の仕事の直線的な延長上しか見ません。一方で、優れたリーダーは、一見すると自分のビジネスや業界とは全く関係のない「遠い」異分野に興味を持ち、本質的な「アナロジー（類似性）」を見出して、自社のイノベーションや課題解決のヒントにしています。

管理職自身が、全く異なる業界やアート、学問、趣味の世界など、自分を「あえて遠い場所」に置いて情報を取りに行く意識や姿勢があれば、引き出しの広さや深みを得られるのではないでしょうか。

近藤　「ファー・アナロジー」を体現する魅力的な上司がいれば、多様かつ自律的な人材が集まりやすくなるかもしれません。

一方で、多様な個性が集まると、従来のやり方に慣れた管理職ほど「組織がコントロールできなくなる」不安に駆られ、同質性を求める懸念もあります。企業は人材の多様性と組織統制のバランスを、どのように考えればよいでしょうか。

伊藤　それは「多様性（ダイバーシティ）」の本質的な価値を理解していないかもしれません。もしダイバーシティが「配慮すべき面倒なもの」「我慢して受け入れるもの」になっているなら、本質と真逆です。多様性は、異なる性質を持った個と個がぶつかり合い「スパークを起こす点」を増やすためにあります。イノベーティブなアイデアや新しい価値は、異質なもの同士がスパークする場所から生まれます。

しかし、多様性のみを重視して遠心力が強くなると、組織は瓦解します。そこで重要になるのが「共通項」の設計です。建物に例えると、1階に共通のパーパスがあり、2階に多様性があるイメージです。全員が「何のためにこの会社に存在するのか」という強固な基盤を共有していれば、多様な個性がスパークしても、組織がバラバラになることはないでしょう。

大きな自由と規律を与えたほうがよい

近藤　1階にパーパス、2階に多様性は、とても分かりやすいです。最後に、人的資本経営を推進する企業と人材が共に持続的に成長していくために、経営層や人事部門に必要な観点は何か、お聞かせいただけますか。

伊藤　私は四半世紀以上前から、これからの時代に必要なのは「セルフマネジメントできる人材」だと主張してきました。自分の仕事やキャリアを他人に委ねるのではなく、自分で決めてコントロールできる人材です。

私はかねてから、人と組織を「自由」「規律」の2軸で捉えています。 多くの日本企業は残念ながら「ちょっとの自由と、ちょっとの規律」という、非常に中途半端で狭い領域にいたと思います。狭い檻の中に押し込められた結果、日本企業には「やらされ感」が蔓延しました。日本企業のエンゲージメントが世界最低水準な要因は、社員自身が自分の人生と幸せを会社に委ね、自分で選んでいないからだと思います。

近藤　自分で選んでいないから、やらされ感が生まれるということですね。耳が痛いですが、日本企業の構造的な課題だと感じます。

伊藤　企業と人材がWin-Winの関係性を創るためには「大きな自由と、大きな規律」の掛け合わせが必要です。「いつ来てもいい、どこで働いてもいい、どのプロジェクトに挑戦するかも自分で選択していい」といった、圧倒的な自由と選択肢を企業が提示し、その代わりに成果のハードルや目標を極めて高く設定します。

自分で大きな自由を行使して挑戦した社員は、どれほど高い目標でも決して「やらされ感」を抱きません。「自分で選んだのだからエキサイティングだ」と、当事者意識を持って挑戦そのものを楽しむようになります。新入社員にも最初から「自由と規律」のスタンスを共有し、選択の機会を与えたほうがよいと私は考えています。

近藤　自由と規律の枠組みを大きく広げ、個の覚悟を促す設計こそが、人的資本経営の本質的なゴールなのですね。

エンゲージメントとウェルビーイングを両立させる

伊藤　加えて、私は人的資本経営において、エンゲージメントとウェルビーイングの2軸を設け、両立を図ることがよいと考えています。

「2：6：2の法則」に当てはめた場合、2割のハイパフォーマー層は、放っておいても高いエンゲージメントを持って猛烈に働きます。しかし、この上位2割の優秀な人材ほど、仕事に注力しすぎて心身のバランスを崩し、ある日突然燃え尽きる危険性をはらんでいます。

ハイパフォーマーの戦線離脱は企業にとって致命的な打撃ですから、企業はエンゲージメントに加えて、ウェルビーイングも評価軸として置き、両立を図ることが重要だと考えています。

近藤　高いエンゲージメントを追求するだけでなく、従業員自身が「今、幸せかつ健康的に働けているか」を内省する機会を設けるべきなのですね。

伊藤　その通りです。猛烈に働いている時に、自身を振り返る「余白」を持ってもらえば、家族との時間や心身のケアに意識が向きます。結果的に、持続可能かつパフォーマンスの高い「フロー状態」にシフトできるでしょう。

企業が従業員のウェルビーイングを高める際には、「ぬるま湯」を作ればいいわけではありません。従業員一人ひとりのスキルを見極め、適切な仕事をマッチングし、彼らが心身ともに健やかに、自律的に働ける環境を用意することが必要です。そのためには、1on1などの対話によって上司と部下、企業と個人がチューニングし続けることも重要でしょう。

近藤　人的資本経営に関する理解がさらに深まる時間になりました。伊藤先生、本日は貴重なお話をありがとうございました。