CHROとは？人事部長との違い、仕事内容や役割、必要なスキル、導入事例を解説

CHROとは「Chief Human Resource Officer」の頭文字をとった略称で、日本語にすれば「最高人事責任者」です。

CHROは組織内のHRに関する責任者であり、同時に経営陣（ボードメンバー）を構成するひとりとして経営戦略に携わります。

その特性上、CHROは取締役や執行役員などの職位を担うことが多くなります。

人事部長や従来の人事責任者との違い

CHROと従来の人事部長、または人事責任者との大きな違いは、「経営戦略の策定に携わるか？」であり、同時に「経営戦略に紐づいて人事戦略・施策を立てるか？」です。

従来までの人事責任者や人事部長も“人事機能の責任者”です。

CHROと同じく人事に関わる責任を担うポジションであり、採用や育成をはじめとする人事業務を統括する役割を担っていますが、経営陣が策定した人事戦略を遂行する立場にあり、経営戦略には携わらないことが一般的でした。

組織構成としても人事部長の上位に「管理部門統括の取締役 兼 CFO」などがいることが多くなるイメージです。

一方で、CHROは、前述の通り、CHRO自身が「取締役 兼 CHRO」といった形で、経営陣（ボードメンバー）の一員であり、事業戦略の視点と知見を持ったうえで、経営計画の策定に携わります。

CHROが必要とされる背景と日本の現状

日本でCHROが注目されている背景は、人材確保と活用が経営に与える影響力が従来よりも大きくなっている点にあります。

冒頭で記載の通り、この数十年で、仕事における知識労働の比重は非常に大きくなり、かつ、組織内での業務分担による仕事の専門化、また、ITやAI技術の発達により生産性の格差は非常に大きなものとなっています。

たとえば、1人の天才プログラマーや高い創造性を持った研究者は一般的な労働者と比べて、組織に数十倍、数百倍、数千倍の貢献をすることもあり得ます。
これは肉体労働ではあり得ないことです。上記の例は極端ですが、知識労働においてはプログラマーや研究者に限らず、人材による生産性の格差は非常に大きなものとなってきます。

同時に日本では少子高齢化によって労働人口が急激に減少しており、さらに外資系企業との獲得競争もあり、優秀な人材を獲得する難易度はどんどん上がっています。

このように「人材」が企業経営に与える影響が増し、かつ人材確保の難易度も上がる中で、HRの視点を経営戦略に反映し、また、経営戦略に紐づけて組織開発や人事施策を実施することが求められています。

日本におけるCHROの普及度は欧米と比較するとかなり低く、CHROを導入している企業の割合は1割前後に留まっています。

先に述べたようなビジネス環境の変化に伴い、今後CHROを導入する企業の割合は増えていくと考えられます。

ここではCHROが担う6つの役割を紹介します。

1.会社経営

CHROは、経営陣のサポートといった補助的な位置付けではなく、経営陣の一人として会社経営を担う存在です。

会社経営や事業戦略に関する知見を持ったうえで、HRの視点から経営戦略に対して進言・提案して、他の経営陣と共に経営戦略を作り上げていく役割を担います。

2.人事戦略の策定

経営戦略が決まれば、経営戦略に紐づいて人事戦略を立案、実行することがCHROの主要な役割です。

人事戦略は、経営戦略を実行するための手段です。組織論において、アルフレッド・チャンドラーの「組織は戦略に従う」という言葉は有名ですが、この言葉を実行するのがまさに人事戦略です。

ただ、現実には人事には非常に膨大な仕事があり、採用・配置・評価・育成、また労務など、ミスが許されない、かつ止めることができないものばかりです。

だからこそ、多くの組織において人事機能は、制度の運用やオペレーションに忙殺されてしまい、本来の人事戦略の策定をできなくなっています。

だからこそ、CHROは「そもそもどういう組織を作り、どんな人材を揃える必要があるか」を考えるところから人事戦略を設計することが大事になります。

経営戦略の遂行に必要な高度な専門人材や特定のスキルを持つ人材をどのように確保するか、定着・活躍させるために組織や制度がどうある必要があるかを人事戦略に落とし込んでいきます。

3.インナーブランディング

組織開発に重要なインナーブランディングを推進することも、CHROの重要な役割の一つです。

インナーブランディングは、社内に対して行うブランディングです。企業のミッションビジョンバリューやパーパスを社内に浸透させることで、社員のエンゲージメントを高めモチベーションを向上させます。

物が飽和しつつある現代、「自分がしている仕事の意味」や「この組織に所属している価値」といった精神的な価値、また体験価値の重要度が増しています。

だからこそ、給与や待遇などの物質的な働きやすさや環境の整備だけでなく、インナーブランディングを実施する重要性が増しています。

4.組織開発

CHROは、策定された経営戦略やビジョンに向けて、組織開発を行う役割も担っています。企業における組織開発とは、組織が抱える問題を探り、解決策を練って実行することです。

後述する人材育成が「個人」に対するアプローチだとすると、組織開発は「関係性」や「制度・仕組み」に対するアプローチです。

CHROが行う組織開発には、人事評価制度やキャリアパスの構築、組織編成や風土醸成などが該当します（前述したインナーブランディングも組織開発のひとつと言えますが、とくに重要ですので、別個で紹介しました）。

5.人材育成

人材育成では、人事戦略に基づいて社員を育成します。組織開発が企業全体の仕組みに対するアプローチだとすると、人材育成は個々のメンバーに対するアプローチだといえます。

階層別研修や職種別研修、テーマ別研修などのアプローチを通じて、個人と組織の生産性を高めていきます。

最近では、実務に必要なハードスキルだけでなく、セルフマネジメントやリーダーシップ、コミュニケーション研修などソフトスキル面の人材育成が注目されています。

6.採用戦略

採用戦略の決定と遂行も、もちろんCHROの業務範疇です。

人材採用では、経営戦略に沿って、いま組織に欠けている人材・才能を採用します。人材採用の実務にCHROが携わることは少ないでしょう。

ただし、「そもそもどんな人材や才能が欠けているのか」、また「欠けている才能をどのような組織や評価制度であれば採用・定着させられるか？」といった視点から採用戦略に働きかけるのはCHROの大切な仕事です。

ここでは、CHRO制度を導入するうえでのメリット、およびデメリット・注意点についてお伝えします。

CHROを導入するメリット

CHRO制度を導入するメリットとしては、主に以下があげられます。

•経営戦略と人事戦略の一体化：

CHROは経営幹部の一員として、経営戦略と人事戦略を連携させる役割を担います。企業経営において「組織は戦略に従う」とは有名な金言ですが、実際には経営戦略と人事戦略が連携しきれず、「戦略は組織に従う」になっている企業は少なくありません。
 
終身雇用の崩壊や少子化の影響により優秀人材の確保・定着は難しくなっている一方で、ITの発達やDX、イノベーションの必要性など人材確保が経営に与える影響はより大きなものになっています。その中で、CHROは経営チームの一員として、中長期の戦略視点を持って人事面から経営を支える役割を担います。

•人材の採用・育成・配置の最適化：

CHROは人事のプロフェッショナルとして、人材の採用・育成・配置に関する最適な戦略の立案、実行にも深くかかわることになります。市場や業界の動向を把握し、自社に必要な人材の特性や数を見極め、効果的な採用手法や育成方法を選択するのもCHROの重要な役割です。これにより、人材の能力やポテンシャルを適切に評価し、適材適所の人事配置が可能になるでしょう。
 
ホワイトカラーの仕事が高度化し、仕事が細分化されるなかで希少なプロフェッショナル人材を確保するためには、従来の人事制度が足かせとなる場合も少なくありません。人事制度の見直し等まで含めて、人材確保を担えるのがCHROの存在です。

•組織風土の改革や浸透：

CHROは、例えば経営理念やビジョンを社員に共有し、個人の業務にどのような意義があるのかを伝え、社員の自律性や責任感を向上させる、など組織風土の改善にも貢献します。価値観の多様化、また雇用の流動化と働き方の多様化によって組織がもつ求心力は相対的に低下し、遠心力が増しつつあります。その中でミッションビジョンバリューやコミュニティーとしての組織の魅力などの求心力を強化することが必要となっています。

CHROを導入するデメリット／/注意点

上述のように、CHRO制度を導入するメリットは少なくありませんが、一方で導入時の注意点も存在します。ここではCHRO導入の注意点を解説します。

•CHROの採用、育成の難しさ：

CHROは、経営と人事の両方の視点を持つことが求められますが、そのような人材を育成することは容易ではありません。CHROは単なる人事の専門家ではなく、経営者としての知見を持っていることが求められ、事業経営の経験は不可欠です。
 
外部からCHRO候補を採用する場合も、簡単には見つからず採用コストが高くなる可能性があります。加えて、CHROに求められるスキルや経験は企業によって異なるため、自社に合った人材を見つけることはかなりの難易度があります。

•経営陣との意見の衝突や調整で難儀する：

CHROは人事業務・人事戦略のプロフェッショナルとして、経営の意思決定に参加します。一方で、CHROが提案する改革や施策は中長期にわたるものであり、また、投資を必要とするものであることも多いでしょう。また、理想の組織づくりに向けた改革は、いまの現場から反発を生む側面もあるでしょう。また、経営層と現場の間に温度差がある場合も、CHROはそのギャップを埋める役割を果たさなくてはいけません。

•人事部門の権限や役割の変化：

CHROを導入することで、人事部門の権限や役割が変化することも、CHRO導入のハードルの１つです。CHROは人事部門の最高責任者であり、人事部長とは異なるポジションです。そのため、人事部門の業務の一部がCHROに移管されたり、人事部長の役割が縮小されるなども考えられ、このことに懸念や反発を持つ人も出てくるかもしれません。これらの変化に対応するには、人事部門の体制や役割分担の見直しが必要になることもあるでしょう。

CHROには人事のプロフェッショナルとしての専門性、同時に経営陣の一角を担う見識が必要です。本章ではCHROに必要なスキルや能力を紹介します。

経営戦略に関する深い理解

CHROは経営陣の一員であり、会社経営に関するスキルは必要不可欠です。

経営の視点や知識はもちろん、経営戦略やマーケティング、アカウンティング（企業会計）などの知見が求められます。

人事領域の専門知識だけではなく、自社のビジネスモデルや市場理解、また、収益構造や事業特性への考察がなければ、「HRの視点から経営戦略に関わる」ことはできません、これらの知見を身に付けるためには、社会情勢や業界動向に広くアンテナを張り、情報を収集、分析することが必要です。

経営戦略や会社のあり方を常に考察し、他の経営陣と議論できる存在であることが求められます。

人事・労務に関する専門知識

CHROは人事の総責任者として人事業務全般の責任を負っていますので、人事や労務について十分な知識や経験も備えている必要があります。

給与計算や勤怠管理などの労務面の基礎も含めて、人事や組織開発に幅広く精通したプロフェッショナルであることを求められるでしょう。

特に労務業務は法律の改正も多く、人事戦略等に影響を与える情報やトレンドはキャッチアップしておく必要があります。

変化する社会情勢を捉えて、自社の人事に反映する柔軟な姿勢が求められるでしょう。

組織マネジメントのスキル、経験

個々の人事業務に関する知識と、組織マネジメントに関するスキル・経験はまた少し異なります。

個々の人材育成や制度運用に関する知見が、人事・労務に関する専門知識だとすると、それらが紐づいて影響し合うのが「組織」です。「木」と「森」のような関係性もいえるでしょう。

CHROは、組織全体に働きかけるような変革やアプローチが求められる立場です。

「組織をマネジメントする」ことに関する知見がなければ、各事業部門を統括する他の役員陣と議論することは難しくなるでしょう。

問題解決力

「ビジネスは問題解決の連続」ともいいますが、CHROが担う経営戦略と人事戦略の策定・実行はまさに問題解決の連続です。

人事は「人」に関する問題を扱うからこそ、透明性や公平性が大事であり、制度や仕組みで解決・改善していくことは非常に大切です。

一方で、人事の諸制度、とくに評価や報酬は働くメンバーにとって非常に大きな関心事です。

そして、「人」に関する問題だからこそ、人間関係や感情、また、個々の社員の人生や家族など、論理だけで片付けられない問題も多数出てきます。

さらにCHROが実務に携わることは少ないかもしれませんが、ハラスメントやメンタルヘルスなど機微な問題も生じます。CHROはこれらの問題に対して冷静かつ迅速に状況を把握して、解決するスキルが求められます。

前述の通り、人事の問題は論理だけで片付かないことも多く、経営陣や従業員、当事者たちの理解を得ながら解決に導かなければなりません。

コミュニケーション力

CHROの業務は、多くの場面で高いコミュニケーションスキルを必要とします。経営戦略を立てる際は経営陣と意思疎通を図り、協力しながら練っていく必要があります。

また、策定した人事戦略や方針、制度を従業員に伝えていく際にもCHROは高い発信力が求められます。

そして、従業員の声に耳を傾けながら社内環境を整えたり、その意見を人事に反映していったりする傾聴力も大切です。

人事に関する方針や諸制度は従業員にとって大きな関心事です。制度の改定や運用に際し手は、意図や狙いをしっかりと説明して浸透させないと反発等が生じる可能性もあります。

大きな関心事だからこそ、それぞれの意図をもって様々な意見やコメントも飛び交います。それをしっかりと適切にさばいていくうえで、高度なコミュニケーション力が必要となるのです。

CHRO人材を育成するためには、人事部だけでなく事業部門での経験を積む、また、社外での学びや交流を通じて自社にない視点や価値観を身に付けることが大切です。

さらにソフトスキルやアジャイル思考を身に付けることで、リーダーに不可欠な判断力や実行力も養われるでしょう。ここでは、CHRO人材の育成に必要な要素を簡単に紹介します。

事業部門を経験させる

CHROに必要な経営に関する知識を得るためには、事業部門の幹部業務やマネジメントを行うことが有効です。

人事部だけでなく事業部での経験を積ませて、多角的な視点を獲得させることはCHRO育成の有効な選択肢です。

CHROを務めるには、経営と人事、両方の知識や経験が必要であり、どちらかが欠けるとCHROとしての高いパフォーマンスを発揮できません。

各部署での経験を積むことで深めた事業運営や組織マネジメントの知見を、CHROの業務に生かすことができるでしょう。

ソフトスキルを伸ばす

CHROは高度なコミュニケーション力が求められる立場であり、人間性やリーダーシップ、コミュニケーション能力などのソフトスキルを身に付けることが非常に重要です。

CHROが円滑に業務を行うのに必要な折衝能力や管理能力は、一朝一夕に習得できるものではありません。長期的な視点を持って組織の中で養う必要があります。

社外での学びを得る

組織開発や人事戦略に関する情報やノウハウは社内にある情報には限りがあります。営業などのように社内で切磋琢磨して磨き上げるというわけにはいかないのです。

だからこそ、社外のノウハウや事例、知識をインプットしていくことも、人事のプロフェッショナルを育成する上で大切な要素です。

アジャイル思考を習得する

人事戦略や組織開発に関して、完ぺきな正解を実施前に見出すことは難しいでしょう。

前述の通り、透明性や公平性も必要な領域ですので「ケースバイケース」というだけでは問題ありますが、同時に「完璧な制度を作ろう！」という思考に陥ってしまうと動きが遅れてしまいます。

このような場面に対応するには「アジャイル思考」が有効です。

アジャイル思考とは、初めから全工程の計画を綿密に立てて実行するのではなく、小さな単位でアクションを起こし、修正を繰り返しながら物事の完成度を高めていく考え方です。

CHROを導入している日本企業を4社紹介します。いずれも成長を遂げている会社であり、詳細を調べてみると人事戦略を検討するうえで役立つヒントをふんだんに得られるでしょう。

株式会社メルカリ

日本最大のフリマサービスを運営する株式会社メルカリでは、CHROの木下達夫氏を筆頭にして新しい人事評価制度を導入するなどの人事改革を行っています。

木下氏はメルカリのCHROに就任するまで、国内外のさまざまな企業で人事部長として活躍してきた方です。

メルカリではグローバルな視点で時代を一歩リードする人事制度や人材育成、福利厚生プログラムを次々と企画して注目を集めています。

また、新たな人事評価制度では、数値化が難しい行動評価を明確かつ正当に評価できるものにしており、テレワークでも社員の高い生産性を保つことを実現しています。

木下氏は、CHROは中長期的な会社の方向性に対するビジョンを持ち、人事領域における戦略を描く力が求められているとしています。

株式会社サイバーエージェント

株式会社サイバーエージェントは、インターネット広告で成長してきたネット企業です。

企業文化を社員に浸透させるため、2021年にCHROを導入しました。

サイバーエージェントの場合、CHRO制度を導入して何かを変えたというよりは、同社の人事部門を統括してCHROの役割を果たしてきた曽山氏にCHROという役職を付与して社内外にメッセージしたという感覚が強いかもしれません。

サイバーエージェントでは、下位5％の人材にマイナス査定を行う「ミスマッチ制度」や、自分のパフォーマンスを月次ベースでアンケート回答してもらう「GEPPO」を構築するなど、さまざまな先端的な取り組みを実施しています。

人材育成の意図も含めて、若手を子会社の社長に抜擢する仕組みなども非常にユニークです。

曽山氏は、人事機能を統括する以前は、もともと営業機能の責任者であり、記事内で紹介したような組織マネジメントや事業部門での経験を積んできたCHROといえます。

カゴメ株式会社

カゴメ株式会社は、野菜飲料やトマト製品などを事業とする食品メーカーです。人事戦略のグローバル化や経営との連携強化を推進するため、同社は2012年にCHOを設置しました。
 
同社でCHO（最高人事責任者）を務める有沢正人氏は、元りそな銀行やHOYAなどの経営幹部を歴任した人物です。有沢氏は、経営会議や取締役会に出席し、人事戦略の意思決定に参画し、経営層と人事部門の間に信頼関係を築いたうえで、人事戦略を経営戦略に沿って策定してきました。

人材のグローバル化もその一つで、海外子会社の人事責任者とも連携し、グローバルな人材の確保や育成を行っています。他にも、組織風土変革として、例えば、社員のパフォーマンスや能力に応じた評価制度の導入や、社員の自己啓発やキャリア開発を支援する制度の充実化など、様々な施策を実施しています。
 
カゴメの有沢CHOへのインタビューを以下で公開していますので、ご興味あればぜひご覧ください。

東京海上日動火災保険株式会社

東京海上日動火災保険株式会社のCHROは、グループ人事総括として、グループ全体の人事戦略の策定や実行、人材育成、ダイバーシティ&インクルージョンの推進などを担っています。
 
同社がCHROを導入した背景には、グローバル化やデジタル化の対応で、経営と人事の一体化を図る必要性があったこと、人材の採用・育成・配置の最適化や組織風土の改革や強化を通じて競争力向上が求められていたことなどがありました。
 
CHROの導入によって、東京海上日動火災保険株式会社は、以下のような成果につながったとしています。
 

• 経営戦略と人事戦略の一体化により、ビジネスの変化に柔軟に対応できる組織づくりが可能になった
• 人材の採用・育成・配置の最適化により、優秀な人材の確保や活躍の場の拡大が可能になった
• ダイバーシティ&インクルージョンの推進により、多様な価値観や能力を持つ人材の活用やエンゲージメントの向上が可能になった

CHROとは、経営陣のひとりとしてHRの視点から経営戦略の策定に関与するとともに、経営戦略に紐づく戦略人事を実行する「最高人事責任者」を指します。

CHROには、採用・配置・評価・育成、また労務といった人事の各分野に関する経験だけでなく、それらを掛け合わせた組織開発に関する知見、また、経営戦略に関する視座が求められます。

知識労働の増加とIT技術の発達、労働人口の減少が進む中で、「人」と「組織」が経営に与える影響はどんどん大きなものとなっています。

CHROはあくまでひとつの形にすぎませんが、経営戦略に紐づけて戦略人事を実行していく重要度は高まっているといえるでしょう。