新卒採用には戦略が重要！？採用を成功させる効果的な採用戦略の作り方

近年の日本では少子高齢化が進行し、多くの企業で人手不足が叫ばれるようになりました。新卒採用市場においても優秀な人材が貴重な存在となっており、戦略的に採用活動をおこなわなければ必要な人員が集まらない可能性があります。

コロナ禍の影響で、一時的に21卒採用は母集団形成・内定承諾の獲得が容易になりましたが、22卒からは大卒新卒の少子化が遂に始まります。これまで大学進学率の上昇と少子化が釣り合ってきましたが、22卒からその天秤が崩れ、今後、10数年で10万人近い学生数の減少が見込まれます。従って、中長期的には新卒採用の「売り手市場」は変わらないと断言できます。

記事では、新卒採用の成功に向けて、採用戦略をどのように立てるべきかを解説します。自社で活躍できる優秀な新卒者を獲得したいとお考えであれば、ぜひお役立てください。

＜目次＞

• 新卒の採用戦略を考える：採用市場のトレンドと今後の展望
• 新卒の採用戦略を考える：活動スケジュールによる就活生のタイプ分け
• 新卒の採用戦略を効果的にするために押さえておきたいポイント
• 成功する新卒採用戦略と計画の立て方
• 最近注目が集まる新卒採用の手法
• まとめ

新卒の採用戦略を考える：採用市場のトレンドと今後の展望

現在、新卒の採用現場は売り手市場となっています。少子化が進む中、多くの企業において人材が不足してきました。21卒はコロナ禍で一時的に求人数が減少しましたが、22卒以降の採用は一部業界を除いては、ほぼ通常通りにおこなう企業が多い見込みです。22卒以降、大卒新卒の人口そのものが減少傾向に転じる中で、今後、新卒採用は中長期的には激化する予想です。

また、認知度やブランドのある大手企業と中小企業の間に生じる採用格差の問題も相変わらずです。大企業に比べて、中小企業では採用が困難な状況は変わらず、採用スケジュールの早期化も重なって、手を打てていない中小企業には非常に厳しい状況となってきました。

採用スケジュールについては、売り手市場の傾向に加えて、経団連が2018年10月に「21卒以降は自分たちで就職協定を決定することを止める」と発表したことも大きな影響を与えています。形としては、経団連に代わって政府と大学が主導する形が維持されていますが、以前より更に実効力はなくなり、早期化に拍車がかかっています。

これまで実質的に就職協定の実行力を担保してきた経団連の廃止宣言に加えて、大学も3月1日以前に学内合説をスタート、業界準大手クラスの就職媒体も3月1日以前の大型イベントを複数社が開催するといった状況が続いています。これを受けて、インターンシップで母集団形成して採用に直結させる早期採用もこの数年で急増しています。

媒体各社の就職内定率調査において、2020年5月1日時点、6月1日時点が前年を割り込んだということが大きなニュースになりました。一方で、ニュースでは取り上げられませんでしたが、3月1日時点の内定率は前年対比+7.1ポイント、4月1日時点は+9.8ポイントとなっており、早期化が進んでいることは見逃せません。

出典：株式会社リクルートキャリア就職みらい研究所就職プロセス調査（２０２１卒）

新卒の採用戦略を考える：活動スケジュールによる就活生のタイプ分け

就職活動をおこなう新卒者は、その活動動向によって次の3タイプに分けることができます。採用スケジュールを組む際の参考にしましょう。

先行就活タイプ

3つのタイプの中でも一番動き出しが早い学生です。このタイプは、大学3年の夏頃からインターンシップに参加し、多い学生は10社以上のイベントに参加します。秋～冬には早期選考を受けはじめ、2月～3月には内定を獲得し始めます。

先ほど紹介した就職内定調査では、3月1日時点で内定獲得している学生は15.8％、4月1日時点では31.3％となっており、かなり多くの学生が3月1日以前から活動していることが分かります。

5年ほど前までは、このタイプには外資系やマスコミ、広告代理店や人材業界を狙う優秀層が多かったのですが、市場全体で採用活動が早期化する中で就活生の8割以上がインターンシップに参加するようになり、早期に行動を開始する学生が必ずしも優秀とは言い切れなくなってきた部分もあります。

ただ、3年生の夏時点で接触できる層には、比較的アクティブで情報感度が高く、準備が早い学生が多いことも事実です。

一般的な就活生のタイプ

このカテゴリーに入る就活生は、3年生夏のインターンシップには積極的に参加しておらず、3年生の期末試験が終わった2月頃、また、3月1日のナビオープンから就職活動を本格スタートします。

採用活動の早期化に伴って、企業側が2月から説明会をスタートする動きも加速しており、この一般的なタイプでも2月に就職活動をスタートする割合が増えつつあります。素直で、真面目に物事に取り組む学生が多い傾向にあります。イメージとしては、学生の5割ほどがこの区分に所属します。

就活出遅れタイプ

「一般的な就活生のタイプ」に比べて活動開始が遅く、大学4年の6～8月頃から説明会への参加やエントリーシートの提出をおこなうタイプです。自身に合った仕事や企業が不鮮明な学生が多い傾向にありますが、就活を早められない事情を持つ学生も含まれており、優れた人材が眠っているケースもあります。

特殊な動き方をするタイプ

以下のタイプの学生は、事情があって早期に就職活動ができません。そのため、周りに比べて就職活動の時期がずれていても、優秀な学生が眠っています。

【体育会系】

部活動があるため、早期に動き出すことができません。4年次の競技シーズン前に決めるか、もしくはシーズンが終わってから就職活動を始めることになります。

推薦等で就職先が決まることも多いですが、リーグ戦を勝ち残る強豪校、またレギュラー陣ほど就職活動よりも練習を優先させることになり、後期で就職活動をおこなうことになります。

【教職志望】

4年生の6月に教育実習があることが多く、それまでに就職活動に一区切りつける、もしくは、実習が終わってから活動を始めるタイプが多くなります。これは教職だけでなく、保育等の分野でも同様の傾向があります。

【海外留学組】

上位層はボストンキャリアフォーラム等へ参加しますが、多くは帰国後に就職活動を始めることになります。一般的には6月卒業であることが多いため、期末試験が終わった5月に一時帰国して就職活動をおこなうか、卒業後に帰国して活動する形となります。

他にも、公務員志望や資格試験からの民間転向組等、独自のスケジュールで動く学生層が一定数います。この層をメインターゲットに設定して採用活動することはリスクが高く、難しい側面がありますが、存在を知っておくと良いでしょう。

新卒の採用戦略を効果的にするために押さえておきたいポイント

新卒採用の戦略を立てるうえで気を付けたいポイントは、次の3つです。

事業戦略や特性を踏まえて、採用ターゲットを設定する

まず前提として、事業戦略やビジネスの特性に基づいて採用戦略を策定することが必要です。重要なことは、「どんな人を何人ぐらい」必要なのかです。

まず人数に関しては、自社の企業ステージ、成長計画、また、人件費負担額等を考えれば、比較的スムーズに決定されるでしょう。しっかりと検討が必要なのが「どんな人を」採るかです。“なるべく優秀な学生を採りたい”のは採用企業としては自然な心理です。ただ、どのような人が優秀なのかは事業特性によって異なります。

また、優秀な学生になるほど、母集団形成は困難になり、多くの企業で内定を獲得しますので内定承諾のハードルも増します。つまり、“優秀さ”を追求するほど、採用コストは増えることを覚悟すべきです。従って、「事業特性と投資対効果で考えて、どれぐらいのレベルの人材を採りにいくのか」（優秀さに対してどれぐらい追加投資をする価値があるか）を検討すべきなのです。

極端なことを言えば、ソフト開発やAI、マーケティング等は1人の天才が、圧倒的な成果・競争力を生み出す分野です。その1人の天才を採用するのに、平均的な採用単価の5倍、10倍払っても採用コストとして見合うものになるでしょう。

一方で、言い方は悪いですが、オペレーション型の事業においては、“そこそこ優秀な人材で採用目標人数を達成して、仕組みの中で切磋琢磨してもらう”ことが成長に繋がります。自社の事業特性を見極めて、ターゲット人材を設定しましょう。

なお、ターゲット人材は必ずしも1つである必要はなく、最近は中堅企業の文系採用等においても、内部的に“幹部候補”と“通常の総合職”で目標人数を設定して、採用チャネルを変える等の取り組みがおこなわれています。

自社の「採用力」を把握したうえで、設計する

採用ターゲットが決まったら、次に自社の「採用力」を把握しましょう。採用力は大きく分けると、

• ターゲット学生を集める「母集団形成力」
• ターゲット学生の内定承諾を得る「口説き力」

で構成されます。また、採用力に影響してくるのは、

• 社名の認知度やブランド、業界の人気度等の「外的要因」
• 蓄積した採用ノウハウや採用担当の力量等の「内的要因」

です。

母集団形成力　（外的要因）

母集団形成力　（内的要因）

口説き力 （外的要因）

口説き力　（内的要因）

4領域で自社がどんなレベルにあるか、どこが順調で、どこに課題があるかを明確にしましょう。

「母集団の数は十分だったか」「ターゲット層からの応募数は十分であったか」「採りたいと思った学生をどの程度口説けているか」「どの程度の採用競合までなら、対等に勝負して内定承諾を獲得できているか」「新卒入社した社員は現在しっかりと活躍できているか」といった側面から検討してください。

自社の採用力を把握しないと、採用ターゲットを採るうえで、どの程度のテコ入れが必要か、現実的に達成可能か、具体的にどの分野を強化すべきかが判断できません。いきなり施策を検討する前に、自社の採用力を把握することで、採用計画を達成するための全体観を掴みましょう。

採用活動のPDCAを動かし続ける

新卒の採用活動は、周期が1年スパンとなります。また、最近では、早期化に伴って、当年度の内定式も終わらないうちに、翌年度の採用活動を本格スタートさせることもあります。

だからこそ、PDCAを回すことが非常に重要です。PDCAは、大きくは、

・日常のPDCA

⇒説明会1回、面接1回ごとに意識して、細かな改善を積み重ねていきます。ツール運用や学生とのコミュニケーションに関しても同様です

・設定した数値計画に対するPDCA

⇒週次や月次で計画と現状を比較して、目標達成への施策を打っていきます

・プロセスごとのPDCA

⇒エントリー確保、説明会、一次選考等等がある程度区切りを迎えたタイミングで、プロセスの質やオペレーションに関する振り返りをおこないましょう

・採用全体のPDCA

⇒採用年度で運用していくことになります。採用全体のPDCAはスケールが大きくなり過ぎるため、上記の細かな振り返りを蓄積していくことで、翌年度への改善を効率よく動かせます。

成功する新卒採用戦略と計画の立て方

新卒採用を成功させるための大きなポイントを押さえたうえで、新卒の採用戦略と採用計画の立て方をお伝えします。次の4ステップで最適なプランを練りましょう。

採用目標とターゲットを明確にする

まずは、自社の採用目標を明らかにしましょう。前述の通り、大切なのは、経営方針や事業計画に基づいて目標を設定することです。中長期での事業計画を達成するために何人の新卒者を採用すべきなのか、どのような学生を採用する必要があるのか、採用した人材はどこの部署で仕事をおこなってもらうのかを決定していきます。

また、大枠での目標が決まったら、ターゲット像をより明確化していきましょう。能力軸に重きをおいた“採用基準”ではなく、“ペルソナ”と呼ばれる性格特性、価値観、所属するコミュニティ、就活の仕方まで落とし込んだ人物像を設定することがおすすめです。

ペルソナ設定することで、この先の選考方法の決定、魅力の抽出、媒体の選定等をおこなっていく際には、共通イメージができ、議論がスムーズになります。

ターゲットを採るための選考フローを決定する

採用目標が決まり、ペルソナに落とし込めたら、選考フローを検討します。選考フローを決定するうえでは2つの視点が必要です。1つはターゲット人材を適切に見極めるための「選考」プロセス、もう1つはターゲット人材に内定承諾してもらうための「魅了付け」プロセスです。

選考プロセスとしては、応募者に求める資質を見極めていくために、エントリーシート、筆記試験、適性検査、グループワーク、面接、ロールプレイング等をどう組み合わせていくかの意思決定です。また、魅了付けプロセスですが、ここでの魅了付けは、求人原稿や説明会等の対マス向けの情報発信ではなく、採りたい学生から内定承諾を得るための魅了付けです。

従って、説明会のアンケートや選考内で魅了付けしていくための情報（志望度や会社選びの軸、他社の選考状況）をどう把握して蓄積していくか、各面接内でどのように魅了付けを進めるか、選考フロー内でどんな接触をするか（社員面談や職場見学）の検討です。

なお、日本では、選考・魅了付け、どちらも面接・面談が重視されます。面接官や面談者に対して、面接で生じがちなバイアスや構造面接の手法、また、魅了付けするための信頼構築やヒアリングのプロセス、情報提供すべき要素の整理等、トレーニングを検討する必要もあるかも知れません。

自社の魅力を抽出する

続いて、自社の優れている点、魅力的なポイントを探しましょう。新卒採用活動では、学生に向けて自社の魅力を明確に打ち出すことが重要です。自社の魅力をしっかりと言語化して、採用活動のあらゆる場面でアピールできるように準備を整えておきましょう。

このプロセスで、自社の長所をあらためて認識することができ、将来の展望が見えてくることもあるでしょう。そうした意味でも、現場社員や経営陣を巻き込み、社内全体で取り組みたいものです。

魅力の抽出において重要なことは、「ターゲット人材（ペルソナ）にとっての魅力」という視点を持つことです。一番初めは、自社の魅力や他社との差別化要素を一覧的に書き出していく、といったやり方で大丈夫です。しかし、実際の採用活動でどう発信していくかを考える段階では、「ターゲット人材（ペルソナ）の価値観」を盛り込んで、優先順位を意識していきましょう。

優先順位が高い要素に関しては、単に魅力を言語化するだけでなく、その魅力を象徴するようなエピソードや象徴となる事例等を準備しておきましょう。リアルな文章や写真等もあると説得力に繋がります。

募集媒体の選定

最後に、具体的にどういった媒体で学生を募集し、母集団を形成するのかを検討します。検討する際には、自社の採用力（母集団形成力）、またターゲット人材へのフィット度を考慮して選ぶことが重要です。

例えば大手求人媒体を活用すると、大半の学生が登録していますので、効率的に学生にアプローチできるというメリットがあります。一方で、大手や人気企業と同じ土俵の上で戦うことになる、オプション費用をかけないと露出を増やせない等の留意点もあります。3月1日より前は、説明会情報を掲載できませんので、本格的な早期選考には使いづらい部分もあります。

また、情報感度が高い学生ほど、新規媒体の利用率が高い傾向あります。媒体選定は、媒体上での自社の母集団形成力や採用スケジュール、ターゲット人材を踏まえて、検討していきましょう。

最近注目が集まる新卒採用の手法

新卒採用市場はチャネルの移り変わりが激しいのが特徴です。メイン媒体以外にある程度新しいチャネルをトライアルして、トレンドをキャッチアップしておくことも必要です。この数年で、認知度が高まり注目を集めている採用手法を4つご紹介します。

【ダイレクトリクルーティング】

ダイレクトリクルーティングは、従来までの求人媒体と違って、企業側から求職者に向かって直接アプローチをかけることで、狙った人材を採用する手法です。

学生（求職者）情報が登録されたデータベースを、企業の採用担当者が検索します（検索時点では匿名状態）。そして、「自社のターゲット人材になり得る」と判断した人材にメッセージを送れる仕組みです。

ターゲット人材に能動的にアプローチできる、良質な母集団を作りこめる、メッセージやオファーを工夫することで認知度の低い中小企業やベンチャー企業も戦いやすいといった点で注目を集めています。

学生への普及も進み、登録学生数が数万人を超えるダイレクトリクルーティング媒体がいくつも存在しています。自社で運用できない場合でも、運用を代行してくれる会社も出ていますので、検討してみると良いでしょう。

ダイレクトリクルーティングの手法を情報収集するうえでは、下記を参考にしてください。

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【リファラル採用】

リファラル採用は「知人紹介」とも呼ばれ、その名の通り、社員の人的ネットワークの中から応募者を紹介してもらうという採用方法です。

社内の事情と候補者の性格や能力、双方を知る社員が両者を引き合わせるため、高いマッチング率が期待できます。また、費用も社員への報奨金だけになりますので、採用コストの削減も見込めます。

また、中途採用の場合には、通常の転職市場には出てきにくい優秀層へのアプローチができる点が魅力で導入する企業が増えています。新卒の場合には、内定者や新入社員は、サークルや先輩後輩の繋がりがあるため、実行しやすいという側面があります。

今いる社員が自社にロイヤリティが高いということが前提条件になりますが、非常に効果的な手法です。

【イベント採用】

最近では、売り手市場が加速する中で、従来までの「合同企業説明会」とは一線を画するユニークな採用イベントが増えています。主要なものでは、

・マッチングイベント

合同企業説明会は、求人媒体と同じく、「学生が自社のブースに来てくれるのを待つ」形になるため、自社の認知度や業界の人気度に効果が左右されます。一方で、マッチングイベントは参加学生数が30～60人と少ないものの、参加学生全員に自社のPRをできたり、グループワークや面談を通じて一次選考を一気に進められたりできることが特徴です。

・逆求人

通常の採用選考と異なり、学生がブースを構えているところに、企業がアプローチしにいくようなイベントです。参加する学生は「説明を聞く」のではなく、「自ら自己PRを考えて、企業に説明する」という主体性が求められるため、積極性や活発性が高い学生との接触が見込めます。

・ミートアップ

ミートアップとは「交流会」を意味する言葉で、アメリカのミートアップ社による造語です。通常の“採用”イベントと異なり、会社説明を前面に打ち出すのではなく、“座談会”のようなイメージです。ハードルを下げて学生を集めたうえで、対面で自社の社風や社員の人柄を伝えることで、採用に繋げます。

【新卒紹介】

中途採用においては、人材紹介会社の利用が求人広告と並んで一般的であるように、新卒採用においても、人材紹介（新卒紹介）の利用が普及しつつあります。新卒紹介における人材紹介の利用は以下のような目的です。

・媒体では集まらない層の確保

体育会系や理系人材、プログラミング経験者、学生団体の幹部層等の上位層です。

・絞り込んだ母集団の形成

上記ほどの強いフィルターではありませんが、学歴等である程度、採用基準に沿った母集団を形成したいというニーズです。ただし、説明会への動員が一般的であることもあり、中途採用ほどマッチング精度は高くありません。

・広告媒体では母集団形成が難しいケース

不人気業種では、広告媒体やイベントでは母集団形成が難しく、説明会動員を目的として新卒紹介を使う場合も多くあります。

・内定承諾のサポート

第三者となるキャリアアドバイザーに、客観的に志望度や自社への評価、就活状況を把握してもらい、内定承諾に繋げることを狙います。

・工数の削減

母集団形成～面接調整、内定承諾の獲得までを人材紹介会社でおこなってくれるため、少人数採用であれば、総合的な工数対効果が最も良くなることも多々あります。

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まとめ

リーマンショック以降、新卒の採用市場は右肩上がりに求人倍率が上昇して、「売り手市場」になってきました。コロナ禍で21卒については、一時的に状況が変わる部分もありそうです。

一方で、早期化が確実に進む中で、22卒からは遂に大卒新卒の少子化がスタート。また、コロナ禍の影響により、22卒からは本格的なオンライン採用がスタートして、エリアを超えた採用競争が本格スタートします。

この中で自社にとって必要な人材を確保するためには、採用戦略や計画的なアプローチが求められます。最新の事例も踏まえながら、自社の採用力（母集団形成力、口説き力）をブラッシュアップしていきましょう。

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