管理職研修で解決すべき課題とは?盛り込むべきプログラム内容と注意点

2020/09/16

企業の現場を担い、業績を引っ張る管理職。経営陣から見ると、期待が大きいからこそ、物足りない、不満に感じることが多いものです。

 

管理職の教育はどのように行なえば効果的なのでしょうか。それぞれのレベルや課題に応じたプログラムを設計する必要がありますし、研修が研修だけで終わらないように現場への接続を盛り込む必要があります。

 

記事では、管理職研修で解決すべき課題と、管理職に求められるスキルや能力、盛り込むべきプログラム内容や注意点等を解説します。

<目次>

管理職研修で解決すべき課題と研修の必要性

管理職は、日常的な業務を通じて組織やプロジェクトをマネジメントしながら、経営陣が決定した戦略や方針を実行していく重要な役割を担っています。管理職に役割を果たしてもらうため、管理職の研修や育成を通じて、以下のような課題解決を実現する必要があります。

 

 

プレイヤーから管理職への行動変化

管理職と現場のプレイヤーでは、役割や仕事内容、ミッションが異なります。とくに、「自分の力で成果を上げる」ことから「他人を動かして組織の成果を上げる」ことに役割が変わることで、求められる能力も変わってきます。従って、役割の変化を認識しないまま、プレイヤーとしての延長線上で成果を上げようとすると、失敗が起こりがちです。いわゆる「名選手、名監督ならず」という諺の通りです。

 

管理職に抜擢する人材は、大半がプレイヤーとして一定以上の実績を残してきた人物です。だからこそ、育成の対象人数が少ない中小企業では、管理職教育をしないまま、仕事を任せてしまうこともあります。しかし、新たに管理職に就任した人材には、役割の変化と意識変革、新たに求められる能力を研修の中で伝えることが、管理職として早く成果を上げさせるための道筋です。

 

 

現状満足による成長鈍化への対策

管理職になると、周囲からのフィードバックが減り、プレイヤー時代のような著しい自己成長が難しくなる傾向があります。とくに就任して数年が経過した中堅管理職はマンネリ化の傾向が出がちです。

 

管理職になっても社内に多数の競争相手がいて、常に比較されるような大手企業は別ですが、管理職、さらに同職種となると、社内に殆ど競争相手のいない中小企業ほど、成長鈍化の傾向が見られます。

 

管理職の成長停滞は、業績目標の達成や組織の成長に対するブレーキとなりますし、部下のモチベーション低下や成長を阻害する要因でもあります。経営学者であるドラッカー博士は、「リーダーと普通の人たちとの距離は一定である」といっています。各組織のリーダーである管理職の成長が止まれば、働くメンバーの成長も止まってしまうのです。

 

組織の成長や発展を継続するには、リーダーである管理職の変化が不可欠であり、管理職のマンネリ感を打破し、現状に満足せず変わり続ける姿勢を持たせることもリーダー研修やリーダー育成における重要な機能です。

 

 

視座向上と視野拡大による生産性向上やイノベーション創出

中堅管理職から上級管理職に求められるのは、幹部候補の一員として、視座を高め、視野を広げることです。

 

管理職は得てして、自分が頂点にいる組織(ピラミッド)に意識が向きがちです。例えば、営業課長であれば、“営業課”のことばかり考えてしまうのが自然です。新任管理職はそれでも良いですが、中堅から上級管理職はもう一段視野を広げ、自分が構成する組織(ピラミッド)の最適化を意識することが必要です。営業課長であれば、「●●事業部長を筆頭に、製造課長、マーケティング課長、購買課長…で構成される“●●事業部のマネジメント”メンバーの一員」としての役割です。

 

営業課ではなく、●●事業部を最適化するという意識を持つことが、部門間の連携や戦略的発想による生産性アップやイノベーションの創出に繋がります。企業をとりまく環境変化が著しい昨今、管理職が受け身の状態では、組織は外部環境の変化にすぐ取り残されてしまいます。中堅から上級管理職には、研修や育成を通じて、幹部候補として広い視野で物事を俯瞰する姿勢を引き出していく必要があります。

 

管理職に求められる能力とは

管理職として活躍するには、以下の能力をバランス良く持つ必要があります。

 

 

セルフリーダーシップ

管理職は、他者にリーダーシップを発揮していくべき人材です。他者にリーダーシップを発揮するためには、自分自身に対してリーダーシップを発揮する必要があります。自分にリーダーシップを発揮できない人間が、他者にリーダーシップを発揮できるわけがありません。周囲に対するリーダーシップの源泉こそ、自分に対するリーダーシップ、つまりセルフリーダーシップです。

 

セルフリーダーシップとは、自らの意思・判断で、自らが中心となって主体的かつ責任を負って物事にあたる姿勢です。管理職が十分なセルフリーダーシップを発揮していけば、メンバーへのリーダーシップが発揮されることはもちろん、メンバー自身がセルフリーダーを発揮することにも好ましい影響を与えるでしょう。

 

 

意思決定力

意思決定は、リーダーシップにおいても、マネジメントにおいても欠かせない重要事項です。ビジネスにおける意思決定では、「正解」が見えることは少ないでしょう。その中で意思決定を求められるのが管理職です。

 

  • 方針の決定
  • ゴールの設定
  • 施策の決定
  • 部下の提案に対する可否
  • トラブルへの対応 等

 

管理職が意思決定を求められる場面は多様です。迅速な意思決定を行なうためには、より上位にあるミッションやバリュー、経営方針や事業計画、また、実行するチームメンバーの実力や特性等のインプットも必要になります。また、セルフリーダーシップによる自己効力感やリスクを見積もって決断する姿勢も大切となるでしょう。

 

 

問題解決スキル

現状の課題や問題を分析・発見し、どのようにすれば解決できるか導き出すスキルです。管理職は、組織の目標達成に向けて課題を解決したり、チームメンバーが抱える課題にアドバイスしたりする役割が求められます。

 

問題解決は、多くの場合、ロジカルシンキングを中心に、時にラテラルシンキングを組み合わせて行なうことが多いでしょう。

 

  • なぜ問題が起こっているのか?
  • そもそもの原因は何なのか?
  • どのような解決策があるのか?

 

個人が集まって組織として動いていくと、多くの問題が出てきます。問題を長く放置すると、組織の生産性やパフォーマンスに悪影響を及ぼします。組織の目標を達成して、成長していくためにも、管理職による迅速な問題解決や意思決定が大事な鍵となります。

 

 

調整力、交渉力

管理職になると、社外や他部署の人たちのまとめ役としての役割も生まれます。例えば、社外のメンバーとの協働で進めるプロジェクトの場合、それぞれの力量や都合を加味してスケジュールを組む調整力がなければ、効率よく仕事を回すことはできません。また、お客様や取引先、上司や部下といったさまざまな人と話し合いを行ない、お互いがWin-Winの関係へ到達できることを目指して交渉していく必要もあります。

 

 

ファシリテーションとコーチング

目標達成に向けて協働するチームには、さまざまな価値観や能力を持つ人材が集まります。こうした人々に自身のスキルを最大限に発揮してもらう、また、メンバーを育成していくうえでは、ファシリテーションとコーチングのスキルが不可欠です。

 

打ち合わせを通じて、参加メンバーの意見や知恵を引き出して、より優れた案を生み出し、合意形成するのがファシリテーションスキル、質問を通じて相手の能力や意欲を引き出すのがコーチングスキルです。

 

どちらも相手の話に耳を傾ける傾聴力が必要であり、また、効果を発揮するためには普段からメンバーと信頼関係を築くことが必要です。

管理職研修で盛り込むべきプログラム内容

管理職研修を実施するに際しては、対象者のレベルに応じてプログラム内容を変える必要があります。レベルは、新任管理職、中堅管理職、上級管理職という3つの区分で考えることが一般的です。

 

レベルに応じた内容を考えるうえでは、カッツ理論を参考にすると考えやすいでしょう。カッツ理論では、スキルを「テクニカル(技術)」「ヒューマン(人間関係の構築)」「コンセプチュアル(概念化)」という3つに区分けして、管理職のレベルに応じて必要なスキルの割合を示したものです。

 

 

新任管理職の研修で盛り込むべきプログラム内容

新任の管理職研修で大事なことは、最も重要なことはプレイヤーから管理職の違いを理解して、意識変革を行なったうえで、新たに必要となるスキルを学ぶことです。

 

新たに必要なスキルは、管理職としてのテクニカルスキル(目標設定やPDCA、KPIマネジメント、労務管理、コンプライアンス等)とヒューマンスキル(部下との関係構築、指導、育成)が中心となります。

 

とくに、プレイヤー時代と管理職では、ヒューマンスキルの使い方が大きく変わってきます。とくに、褒める・叱る、ファシリテーションやコーチング等のコミュニケーションスキル、ヒューマンスキルの土台となる“あり方”を磨くことが必要です。

 

 

中堅管理職の研修で盛り込むべきプログラム内容

中堅管理職の研修は、抱える課題によって研修内容が変わってきますが、大別すると3つのテーマで行なわれることが多いでしょう。

 

1つ目は、目標達成に向けたテクニカルスキルです。PDCAのスキルやロジカルシンキングに課題がある場合が多いでしょう。2つ目は、部下育成に関するヒューマンスキルです。“褒める”や“叱る”といったコミュニケーションスキルやファシリテーション、コーチングスキル等です。最後に、マンネリ感の打破や主体性の向上等です。ヒューマンスキルの根本ともなる“あり方”に関する部分であり、360度評価や内観、キャリアプラン等を組み合わせて行なうことが多いです。

 

 

上級管理職の研修で盛り込むべきプログラム内容

上級管理職になると、次のステップとして、経営幹部の一員となることが視野に入ってきます。従って、新たに必要なスキルを身に付けさせながら、部門経営者しての意識を醸成することが研修の主目的となってきます。

 

上級管理者から経営幹部への昇格していく中で、必ず高めていくことが必要なものが、抽象的な概念や思考を扱うコンセプチュアルスキルです。組織のミッションやバリューを浸透させたり、ビジョンを描いてメンバーを鼓舞したりすることに不可欠なのがコンセプチュアルスキルです。また、ビジネスモデルの全体像をつかみながら最適化していったり、新たなビジネスモデルを描いたりするうえでもコンセプチュアルスキルが必要です。

 

また、経営幹部として必要なテクニカルスキルとしては経営や戦略に関する知識です。これまでのキャリアに応じて、マーケティングやアカウンティング等の知識をインプットすることも必要となってくるでしょう。

管理職研修を行なう際の注意点

経営コンサルタントであるマイケル・ロンバルドとロバート・アイチンガーが行った管理職を対象とした調査では、「管理職としてのビジネスにおける成長の70%は仕事上の経験から、20%は先輩や上司の助言から、10%を研修等のトレーニングから学んだ」という結果が出ています。

 

やはり管理職が成長するうえでも最も大きなウェイトを占めるのは、現場での経験なのです。だからこそ、管理職向けの研修は現場での経験と繋がっていることが、研修の効果を高めるために不可欠です。ぜひ以下の2つを意識して、管理職研修を実施してください。

 

 

「 学び ⇒ 実践 ⇒ 学び 」のサイクルを回す

管理職研修の効果を高めるには、「学び ⇒ 実践 ⇒学び」のサイクルが必須です。

 

1.座学による学び ⇒フレームワークや価値観、ノウハウをインプットする

2.現場での実践 ⇒いまの仕事で成果を上げるために実践する

3.体験からの学び ⇒現場での成功・失敗を振り返って、知恵として身に付ける

 

まず研修で学んだだけで終わらず、「現場での実践」に繋げるためのブリッジングや課題設定、フォローアップは、管理職研修に限らず、研修効果を高めるために必須といえるでしょう。

 

そして、研修で学んだ“知識”を“生きた知恵”として身に付けるために必要なのが、「体験からの学び」です。とりわけ管理職の場合、置かれた環境も部下の経験や性格も千差万別です。知識をスキルとして身に付けるためには、現場での成功や失敗を振り返り、自分なりに昇華することが不可欠です。

 

しかし、「体験からの学び」を実践するためには、再度集合研修を行なったりする必要もあり、意外とおろそかにされがちです。オンライン研修等も普及して研修実施のハードルが下がったからこそ、ぜひ「体験からの学び」を積極的に研修に取り込んでいきましょう。

 

体験からの学びは、コルブの「経験学習モデル」を参考に設計することが有効です。経験学習モデルは、経験を知恵として身に付けるための4つのサイクルを示したものです。

 

1.経験 :成功や失敗を経験する

2.省察 :行なわれたプロセスや結果を振り返る

3.概念化 :気付きや学びを抽象化する

4.実践 :次の機会に試す

 

ぜひ管理職研修のアフターフォローとして、30分や1時間で良いので、「研修内容を現場で実践して何が起こったか。何が成功して、何が失敗だったか」「体験から何を学べるか」「次にどうするか」を整理・シェアする時間を設けましょう。

 

体験からの学びを整理する時間を設け、「2週間後に、研修内容を実践してどんな学びがあったかを共有する時間を設けます。配布のフォーマットに整理して発表してもらいますので準備してきてください」とアナウンスすることで、現場での実践率が上がるという副次的な効果もありますので、おすすめです。

 

 

上司とのコミュニケーションを設計する

プレイヤーから管理職に昇格すると、フィードバックをもらえることが減少する傾向にあります。上司との会話の中でも、チームの業績やメンバーの育成等に時間を割くことが多くなり、管理職本人へのフィードバックがもらえる機会は少なくなりがちです。

 

従って、管理職研修を上司とのコミュニケーション、「上司からフィードバックをもらったり、期待事項をすり合わせたりする機会」とすることが、管理職育成には効果的です。例えば、研修内で

 

・上司から、受講者の強みや成長課題に関するコメントをもらう

・自分のキャリアや自己成長への取り組み内容を、研修内で整理して上司に報告する

・自分が理解している期待事項を上司とすり合わせる

 

といった課題を実践するイメージです。

 

上司や周囲からの評価には、自分だけでは気付けない強みや課題、伸びしろが発見できる利点もあります。また、管理職が力を発揮するうえでは、上司との信頼関係や上司からの支援を借りることが不可欠です。ぜひ管理職研修をそのきっかけとしてください。

 

まとめ

管理職研修のプログラムには、リーダー人材の立場やレベルによって盛り込むべき項目は変わってきます。カッツ理論を軸に、研修内容を検討することがおすすめです。

 

管理職としてのビジネスにおける成長の70%は仕事上の経験から、20%は先輩や上司の助言から、10%が研修等のトレーニングからという調査結果もあります。現場での経験が重要だからこそ、管理職研修は「学び ⇒ 実践 ⇒ 学び」のサイクルを回し、学んで終わりではなく、現場で実践して、実践からの学びを知恵として昇華するプロセスを組み込むことが必要です。

 

また、管理職になると、周囲や上司からフィードバックをもらえることが減りがちです。だからこそ、管理職研修を上司からのフィードバックや上司と期待値や自己成長のプランをすり合わせる機会とすると良いでしょう。

著者情報

古庄 拓

株式会社ジェイック 取締役 HRドクター 編集長

古庄 拓

WEB業界・経営コンサルティング業界の採用支援からキャリアを開始。その後、マーケティング、自社採用、経営企画、社員研修の商品企画、採用後のオンボーディング支援、大学キャリアセンターとの連携、リーダー研修事業、新卒採用事業など、複数のサービスや事業の立上げを担当し、現在に至る。 7つの習慣R認定担当インストラクター、原田メソッド認定パートナー、EQPI認定アナリスト等

関連記事

企業の採用・教育に役立つノウハウ

採用・教育にお困りでしたら
ご相談ください

一人でも多くの人生を輝かせ、一社でも多くの企業を元気にする。
そのために、私たちジェイックは存在します。

pagetop